绩效考核莫入五大误区

绩效考核莫入五大误区
误区一：把绩效考察等同于绩效治理
从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，专门是国有企业，谈考察的多于谈治理的，谈成果的多于谈过程的。

谈绩效言必称考察，谈考察言必称量化，看起来除了考察与指标的量化，绩效治理再也无其他的器械可言，看起来做了指标的量化就做了考察，做了考察确实是做了绩效治理。

但实际上，细心研究绩效治理的理论，我们能够发明，我们对绩效治理的熟悉是多么的缺点，绩效治理与绩效考察事实上是两个差别专门大年夜的概念，两者既不克不及混淆，更不克不及等同。

绩效治理是对职员的行动和产出的治理，它在现有的人力资本理论的框架下，在强化人本思惟和可操作性差不多上，以企业的计策成长目标为依照，经由过程按期的绩效考察，对职员的行动与产出做客不雅、公平、综合的评判。

而绩效考察只是绩效治理的一个环节，是对绩效治理前期工作的总结和评判，远非绩效治理的全部，单单盯住绩效考察，而掉落臂及绩效治理无异于“一叶障目，不见泰山”。

僵化地把职员钉在绩效考察上面，仅仅用几张表给职员的小我供献盖棺定论，不免有掉偏颇，也偏离了实施绩效治理的初志，依旧改变不了效力低下、治理纷乱的局面。

科学的绩效治理差不多上把“以工本钱”的企业理念作为履行绩效考察的前提，结合公司总体成长目标和职员的小我成长意愿确信考察的内容和目标，依照企业的总体情形，在与职员双向互动沟通的过程中履行绩效考评筹划；客不雅对待考评成果，淡化绩效考察的加薪晋级导向，更多地把它算作鼓舞职员的手段和引导职员自我成长的依照。

误区二：重考察，轻沟通
绩效治理是一个职员与治理者双向沟通的动态过程。

一个完全的绩效治理体系包含设定绩效目标、记录职员的时代绩效表示并为职员绩效目标的完成合时供给合理的资本支撑与营业指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考察成果的合理应用等内容。

简单表述为：绩效筹划、绩效实施与治理、绩效考察、绩效反馈面谈四个部分。

在全部绩效治理过程中，沟通是贯穿始终的。

而沟通在绩效治理四个环节中的具体表示如下：
绩效目标与筹划制订时，主管须要与职员关于目标设定进行沟通并杀青共鸣，最终使得目标成为主管与职员之间的绩效纽带，同时承担着主管对职员的绩效期望与职员对主管的绩效承诺。

在绩效治理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直截了当阻碍到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表示情势确实是主管在职员完成就效的过程中，随时与职员保持动态的沟通，及时发明职员所需的资本支撑与营业指导，并及时供给；而职员在那个时期也须要就绩效完成的情形以及所需的资本与营业支撑向主管及时反馈，以猎取须要的支撑。

在绩效评估环节，沟通的作器具体表示在主管与职员之间就职员的本期事迹完成情形杀青共鸣；
沟通在绩效反馈时也专门重要，重要表现在：主管与职员两边对本期绩效完成情形的明白得与看法须要杀青一致，更重要的是若何改进不足、形成晋升绩效的筹划，并就下一个绩效时代的目标杀青初步共鸣。

总而言之，考察者与被考察者连续赓续的双向沟通是一个企事迹效考察得以顺利进行的保证，也是企业科学绩效治理的魂魄地点。

不管设计多完美的考察轨制都无法顺利履行于缺乏沟通的团队，更况且，在企业治理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效治理轨制。

恰当的沟通能够或许及时清除治理过程中的障碍，最大年夜限度地进步企业整体绩效；同时也能进步被考察者的介入积极性，削减考察过程中的阻力，包管考察客不雅、公平进行。

在
履行过程中随时保持沟通和反馈，让被考察者明白得考察的目标、履行状况、考察成果等，被考察者也乐于供给资本支撑，如许不仅能够激发职员的信念和斗志，也使各被考察者的小我绩效与部分绩效相一致、企业内各个部分长短期目标调和均衡成长。

如斯一来，绩效考察过程就变成了一个加强共鸣、凝集人心、促进沟通和才能进步的多赢过程。

误区三：实施主体角色错位
企业内多半人甚至包含一些高层治理者都认为绩效治理是人力资本部的工作，由人力资本部来做是理所因此的。

高层治理者只对绩效治理作原则性的指导，剩下的工作全交给人力资本部分，做得好与不行差不多上人力资本部分的工作了。

这实际是对绩效治理中角色分派上的熟悉误区。

诚然，人力资本部分关于绩效治理的实施负有无可替代的义务，但不是所有的工作都由人力资本部分来做。

让我们来看看在绩效治理过程中，各级职员他们如何说应当扮演什么样的角色呢？
总经理：赞助，支撑，推动绩效治理向深刻开展。

在那个地点须要提示大年夜家的是，绩效治理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支撑，绩效治理是弗成能获获成功的；
人力资本部经理：设计绩效治理实施筹划，供给有关绩效治理的咨询，组织绩效治理的实施。

人力资本部作为企业中的绩效治理专家，在企业实施绩效治理的过程中更多的是扮演了一种参谋或咨询师的角色，是锻练而非球员；
直线部分经理：履行绩效治理筹划，并对职员的绩效进步进行指导，同时对职员的绩效程度进行反馈。

那些认为绩效治理是人力资本部的工作的直线经理们须要留意了，事实上绩效治理更大年夜的义务是承载在您们的身上，您们是履行绩效治理筹划的主体，是职员最直截了当、最紧密的绩效伙伴，因为假如部属职员的绩效未能完成，您们的绩效也是弗成能完全实现的。

因此，从现在开端您们应当急速改变思惟不雅念，力争和您们的职员做最紧密的绩效伙伴。

职员：绩效治理的主人，拥有绩效并产生绩效。

应当说，企业内所有职员的介入程度也对绩效治理的成败起着至关重要的感化。

没有职员的全身心肠介入，绩效考察专门有可能演变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效治理更是无从谈起。

是以，让公司各级职员明白得与认同自身在绩效治理中所扮演的角色，是我们实施绩效治理的最起码的差不多，分开他们支撑与介入的绩效治理只见其“形”，不见其“实”。

误区四：绩效考察只是一种奖惩手段
在专门多人心中都有意无意地把绩效考察与奖惩划上等号，认为绩效考察确实是镌汰、处罚不合格的职员，升迁、嘉奖优良的职员。

如许想也不无事理，如何说对职员进行优、良、中、差的评定成果应当有物质情势上的表现，但绩效考察体系不该该纯真为了奖惩职员而设立和存在，它应当成为晋升企业整体绩效和职员小我绩效的推动器。

果断地把绩效考察等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效治理熟悉上一个比较常见的误区。

在实践中，绩效考察应当从强调人与人之间的比较转向每小我的小我自我成长诊断，变考察者与被考察者的对立关系为合作伙伴关系，考察的目标应当更多地定位为企业与职员多方受益、合营成长。

关于企业而言，绩效治理是企业文化的一部分，公平科学的绩效考察能够优化自身的组织构造，晋升整体事迹，关于职员来说，绩效治理营造出了一种积极向上的工作情形，经由过程绩效考察，使职员精确地熟悉本身的优缺点，及时对自身的成长偏向进行修改，从而获得更多的成长机会和更大年夜的成长事迹。

误区五：只要考察体系合理，考察成果就公平
公司大年夜多半的考察者认为只要绩效治理中的考察体系设计合理，履行过程不徇情枉法，就能包管绩效考察的合理、公平，事实上这是对绩效考察轨制的一种过度迷信，也是绩效治理过程中的一个熟悉误区。

在大年夜多半企业的绩效考察实践中，绩效考察的过程与成果都或多或少带有考察者的
主不雅色彩。

在绩效评定中，考察者是评定成果靠得住性的重要决定身分，而考察者自身并不克不及自始至终都以一种完全客不雅、公平的立场对待每一个被考察者，他们的评定行动往往受到若干主不雅心理身分的干扰。

比较常见的心理干扰身分有晕轮效应、情感误差、近因效应、趋中效应、比较效应、成见误差以及主不雅确信评判身分权重的误差等等，这些心理干扰身分都使考察的成果不免掉之偏颇。

针对这些情形，公司人力资本部分应当对绩效考察的标准和准则进行按期的跟踪修改，在考察体系傍边尽可能采取一些相对客不雅或者能够量化的指标。

同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考察技能，加强与被考察者的沟通，以削减考察误差带来的负面效应。