基于战略联盟视角的连锁企业核心竞争力提升
Management经管空间0582012年5月 基于战略联盟视角的连锁企业核心竞争力提升研究①江苏经贸职业技术学院 张雪平摘 要：近年来，我国连锁经营产业取得快速成长，但本土连锁企业的核心竞争力未能取得同步提升。
本文在对连锁企业核心竞争力的概念及其来源、本土连锁企业核心竞争力的状况及其对环境的适应性进行深入分析的基础上，从战略联盟的角度，对本土连锁企业核心竞争力发展的方向及提升对策进行了探讨。
关键词：战略联盟 连锁企业 核心竞争力中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-058-02近年来，我国连锁经营产业取得了快速发展，但规模的扩张并没有必然带来竞争力的增强，尽管中国连锁企业扩张速度和能力较之外资连锁企业并不弱，但竞争能力却与之差距较大(操阳，2009)。
基于此，我国连锁企业应扎扎实实提升核心竞争力，由此来带动竞争力的全面提升，这是突破发展“瓶颈”，实现能力与规模同步提升，最终取得可持续发展的关键。
1 连锁企业核心竞争力的概念及来源连锁企业的核心竞争力是指能有效服务顾客、满足消费者需求的能力。
从连锁经营的表现形式上看，就是门店的综合服务能力。
但门店的服务能力高低不是天生的，它是由一系列的能力组成的，背后需要其它能力的支撑，如物流配送能力、商品的组织采购能力、品牌塑造能力等，只有在这一系列能力的支撑下才能有较好的门店服务能力。
同理，连锁企业的物流配送、采购等能力也不是天生的，需要企业较强的组织协调能力做支撑，它们实际上是企业综合协调能力的具体体现。
换句话说，门店的综合服务能力是由企业的组织协调能力决定的，组织协调能力才是连锁企业的核心竞争力。
再刨根问底，企业的组织协调能力来自哪里？从根本上来说，是由企业的学习能力决定的。
连锁经营和其他经营一样，也有其自身的规律，企业的竞争优势来源于其在经营中积累起来的“诀窍”等隐性知识。
对我国连锁企业来说，获取这些连锁经营隐性知识的渠道主要有两个：一是自己在经营中摸索、积累；二是学习人家的知识，包括学习吸收后进行消化、提高、再创新。
由于发展时间短，在外来竞争的巨大压力下，我国连锁企业仅靠自身的摸索很难适应激烈的竞争，需要通过学习吸收人家的经营知识。
因此，连锁企业的核心竞争力其实是由企业的学习能力决定的。
这里有必要强调一下学习的内涵。
在知识经济条件下，它不仅是指获取知识的能力，更要的是通过知识的持续获取、消化、吸收，来运用并创造知识，从而提高组织创造性思维的能力(张雪平，2005)。
应该说，我们的连锁企业也在不断努力学习人家先进的做法，但始终竞争力落后于人家，根本原因是仅学到了一些“皮毛”和表面的做法，并没有学到精神实质，没有能通过学习改变思维，没有形成核心的、有价值的理念，自然也就不具备“举一反三”的能力，在表现形式上，我们的服务举措和水平始终跟在人家后面，几乎没有原创性的经营策略出现。
我们的学习仅是把人家的做法变成了我们空喊的“口号”，真正的经营理念并没有形成。
2 我国连锁企业核心竞争力的状况近年来，我国连锁经营取得了快速发展，大量的世界连锁品牌进入中国，也产生了许多本土品牌，有部分本土品牌还具备了相当的影响力，如国美、苏宁、苏果、上海联华、北京华联等。
本土连锁企业在和外资企业竞争的过程中，注重学习先进的做法，在经营理念、管理模式、营销能力等方面取得了长足的进步，但在核心竞争力方面与外资企业仍存在着较大的差距。
具体来看，在主要的竞争力指标上，除了扩张速度与外资企业相当外，其它指标如单店营业额、人力成本、损耗率、利润率、营销能力等方面与外资企业均有较大差距。
以连锁超市为例，单店销售额仅为外企的一半，利润率仅为外企的1/3。
这个状况与本土连锁企业的阶段性发展战略有关，因我国连锁经营起步较迟，为了迅速达到规模经济，一般都以加快开店速度、提高市场占有率为目标，“快”字几乎成为所有企业发展战略的重心。
企业的资源是为发展战略服务的，加之连锁企业资源比较有限，因此企业在资源分配上将大部分资源甚至所有资源都用于规模扩张，只有少部分资源用于内涵发展。
在这种发展模式下，本土企业的确造就了规模扩张上的非凡能力，规模扩张能力成了本土企业的核心能力。
这个能力为本土连锁业的发展做出了很大贡献，在没有太多连锁经营经验的前提下，迅速地攻城略地，提高市场占有率和影响力，这种先做大再做强的思路有一定的合理性。
虽然我们在几乎所有内涵式发展指标上与外资企业差距巨大，但外延式发展取得的成绩为下一步的战略转型、提档升级打下了较好的基础。
3 我国连锁企业核心竞争力与环境的适应性分析我国连锁企业的规模扩张能力是由巨大的市场需求造就的，同时这种能力的增长也很好适应了外部的环境。
总体上，本土企业抓住了巨大市场需求的机遇，形成了一个产业，抢占了大部分市场，也造就了若干能力，尤其是非常规发展的能力。
但环境是在不断发展变化的，在我国连锁经营快速发展，外资大量进入的前提下，市场日趋饱和，许多局部地区出现了较严重的供过于求的状况，竞争出现白热化。
在这种情况下，快速扩张的能力逐步失去了用武之地，由于在前面快速扩张中本土企业在内涵上并没有取得实质性的提高，总体上有效服务消费者、让消费者满意的能力不强，本土企业在竞争中的劣势逐渐显现出来。
如连锁超市单店销售额只有外资企业的一半，而人力资本、损耗等却是人家的两倍，这足以说明门店的综合服务能力不强，顾客满意度低，在销售终端面对面的竞争中，本土企业彻底败下阵来。
如果按这样的趋势发展下去，本土企业的①基金项目：教育部人文社会科学研究基金项目(10YJC630304)。
作者简介：张雪平(1974-)，女，江苏泰兴人，江苏经贸职业技术学院工商管理系副教授，主要从事企业战略、人力资源研究。
Management经管空间 2012年5月059市场份额会逐渐被外企挤占。
个别战线过长的企业甚至有快速“崩盘”的危险，因为这些企业没有与发展相匹配的学习与管理协调能力，没有一个成熟的、可复制的管理模式。
因此，本土连锁企业现在的核心竞争力已不能适应环境变化的需要，必须发展并提升新的核心竞争力，才有可能取得可持续的发展。
4 我国连锁企业核心竞争力发展方向根据前面的分析，连锁企业的核心竞争力从终极层面上看是学习能力，层次稍低一点是综合协调能力，再低一点是物流配送、商品采购、品牌塑造等能力，直接表现是门店的服务能力。
因此，我国本土连锁企业的核心竞争力的提升也要向这个方向努力。
连锁企业核心竞争力的培育与提升是一个系统工程，它需要在多个层面、多个环节同时做配套的工作，故连锁企业要培养系统思维的能力。
学习型组织理论认为，系统思考是建立学习型组织的最重要的能力，它可以帮助组织从局部看整体，从表面看本质，从静态认识动态。
因此，要培育连锁企业的学习能力，关键要培养系统思考的能力，并在此基础上集中精力、培养耐心，客观地观察现实，不断理清企业应持有的愿望，再全心投入、不断创造和超越，成为一个真正的学习型企业，进而不断产生竞争所需要的各种竞争力，尤其是核心竞争力。
从消费者的角度看，连锁终端的服务能力是企业最核心的能力，顾客能否得到满意的服务是由这个能力直接决定的，但这个能力需要一系列能力的支撑，归根结底需要树立以消费者为中心的核心理念，有了这个理念自然就会拉动企业做好各方面的配套工作。
因此，连锁企业在学习人家经验的过程中，要注重发现人家好的做法背后的支撑力量，否则，学到的永远只是“皮毛”，“拿来了”也会水土不服，做起来会变形，更不能根据市场变化不断改善。
因此，先从根本上树立消费者至上的观念，而不是空喊口号，是本土企业能成功塑造新的核心竞争力的重要前提，也是短期必须先突破的方向。
5 战略联盟是连锁企业核心竞争力提升的重要手段有了核心理念的突破和未来核心竞争力建立与提升的方向，还要有一系列可行的策略，才有可能真正实现核心竞争力提升。
策略是多方面的，本文仅从企业战略联盟的角度进行探讨。
企业战略联盟是企业之间为了战略目的而建立的面向长远的合作关系，它可以是股权合作，也可以是契约合作。
企业战略联盟有助于实现资源共享、优势互补、风险共担、大企业激励弱化效应规避、范围经济与规模经济获取、恶性竞争避免等方面的效应已被企业深刻地认识和体会(徐礼伯、施建军，2010)。
战略联盟已经成为企业取得持续竞争优势的工具(Dyer ，Kale&Singh ，2001)。
连锁企业本身实际上就是联盟的组合，如与加盟商的联盟、与商品供应商的长期采购合作关系等。
应该说，连锁企业对战略联盟并不陌生。
但作者认为，本土连锁企业对联盟的应用还在起步阶段，还有很大的发展空间。
连锁企业要加深对竞争的本质与企业战略联盟的认识。
如今的商场已不再是“你死我活”的战场，竞争者之间也不再是单纯的竞争关系，合作者之间也不再是纯粹的合作关系，竞争往往伴随着合作，合作竞争代替了纯粹竞争，企业之间完全可以实现共赢或多赢。
战略联盟就是合作竞争思想的产物，联盟成员之间在约定的范围内合作，在约定合作范围外竞争，这种既合作又竞争的关系成为了竞争者之间关系的主流。
企业应在不同利益之间寻找共同利益，寻找合作的机会，尤其要建立促进核心竞争力提升的联盟。
在联盟的策略上，一是可以选择和同行业连锁企业建立联盟，通过联盟学习对方的相关知识，经营中有大量隐性知识是市场交易中很难获取的，联盟是获取这些知识的重要途径。
外资连锁企业的进入对我们是威胁，更是机会，可以通过合作学习体会人家的理念和做法。
与同行业企业建立联盟不一定建立全面的战略协作关系，可选择在部分领域合作建立特定功能的联盟，如采购联盟、物流配送联盟等，这些联盟不仅可以降低成本，还可以让企业更加专注于自己最擅长的领域，有利于改善服务和核心能力的培养。
为提高和外企合作的资本，本土企业之间应加强合作，避免恶性竞争，建立功能性联盟，以增加对外资企业的吸引力和谈判筹码。
二是注重建立异业联盟，这有助于有效扩大规模，增加自己服务的个性和品质，从而提升竞争力。
如麦当劳与中石化联盟发展汽车餐厅、肯德基与百安居联盟开设门店餐厅有助于有效拓展市场；麦当劳在2006年与迪斯尼“分手”，选择与梦工厂合作，迎合了年轻人的需求，提升了服务的个性；2007年麦当劳结束了半个世纪只经营可口可乐饮料的历史，增加与百事的合作，突出了健康餐厅的概念，提高了服务的品质。
可见，联盟伙伴的加入可有效提高企业的核心竞争力。
参考文献[1] 操阳.连锁经营优势分析:在新兴古典经济学视角下[J].江苏商论,2009(7).[2] 张雪平.圣吉学习型组织理论的内涵及其思考[J].学海,2005(6).[3] 徐礼伯,施建军.联盟动态稳定:基于互依平衡的理论研究[J].中国工业经济,2010(3).[4] D y e r ,J.H.,K a l e.P., a n d S i n g h ,H.H o w t o M a k eStrategic Alliances Work.[J].MIT Sloan Management Review,2001,42(4).[5] 卞志文.外资连锁企业在我国渐入“异业联盟”时代[N].中国工商报,2007-3-9.[6] 周南.连锁经营企业战略调整研究[D].天津理工大学硕士学位论文,2011.。
合作伙伴和战略联盟的完美整合
合作伙伴和战略联盟的完美整合在当今的市场竞争中，企业如果要生存和发展必须依靠合作伙伴和战略联盟。
经过多年的实践与研究，企业已经认识到，只有通过合作伙伴和战略联盟才能实现企业的长期发展和规模经济。
本文从实践经验与理论结合的角度，深入探讨如何实现合作伙伴和战略联盟的完美整合，提升企业的核心竞争力。
一、认识合作伙伴和战略联盟合作伙伴和战略联盟是企业实现规模经济和资源优化配置的有效工具。
合作伙伴是指两个或多个企业在某种特定领域内组成的伙伴关系。
战略联盟是指企业为达成长期利益的最佳策略，与另一企业或几个企业之间建立的企业间合作关系。
合作伙伴和战略联盟在实践中的目的十分明确。
其一是追求经济规模效应，节约成本，提高效率，丰富产品、服务及市场，获取更多的收益；其二是提高企业的竞争力，积极参与市场竞争，实现双方或多方赢利。
二、合作伙伴和战略联盟的优势分析1. 技术优势。
合作伙伴和战略联盟协作能够有效地整合双方或多方的技术资源和实力，攻克难关，提高技术水平和产业水平，实现创新发展。
2. 资源优势。
合作伙伴和战略联盟共享资源，共同承担风险，减少成本，提高企业的运营效率和生产效益，促进经济效益的最大化。
3. 市场优势。
合作伙伴和战略联盟共同经营市场，利用各自的优势扩大市场份额，降低市场竞争风险，提高品牌知名度和美誉度，实现双方共赢的局面。
4. 全球化优势。
合作伙伴和战略联盟实现了跨地区和跨国界的战略合作，拓展了全球布局，扩大了国际市场份额，实现全球资源的优化整合。
三、实现合作伙伴和战略联盟的完美整合的策略1. 共同制定合适的合作协议。
合作伙伴和战略联盟需要制定合适的合作协议，明确各自的职责，协同配合和风险分担，确保合作的同时也减少可能产生的纠纷和矛盾。
2. 明确合作目标和实施计划。
合作伙伴和战略联盟需要在协同配合中明确合作的目标和步骤，实施计划，并严格按照计划执行，确保合作目标的达成。
3. 加强合作伙伴之间的沟通与协调。
浅论战略联盟与包商银行核心竞争力的提升
近年来 ， 包商银行发展迅速 、 业绩斐然。但 是随着“ 金融脱媒 ” 、 利率市场化 以及同业竞争 的加 剧 ， 包商 银行 的发 展 既面 临 良好机 遇 ， 同时 也 面 临着 挑 战 ，进入 了一 个关 键 时期 。提 升包 商 银行 的核 心竞 争力 ，不 仅是 银行 监 管部 门对
时还 会 影 响到其 他金 融机 构行 为 的选择 。
长角度分析企业 ， 使传统 的对企业短期性资源 优化配置能力 的研究 ， 延伸到对企业 的长期性 资 源优 化 配 置 能 力 和企 业 长 期 可 持 续 发 展 能 力 的研 究 。 包商银 行属于城 市商业银行 （ 简 称 城 商 行） ， 它是 企 业 ， 具 有 企 业 的一 般属 性 和基 本 特 征 ，但也有一般实体企业所不具有的特殊屙 眭 和功能。 因为 ， 城商行具有信用中介 、 支付 中介 、 信 用创 造 、 金融 服务 和宏 观 经济 调节 等 功能 ， 城 商行的经营对象是金融资产负债和中间业务的 服 务 ，而 高额 的负 债 成 为城 商 行 的 必 然要 求 。 当然 ，城商行高负债经营的性质使其具有高风 险Ｊ 生， 高风险 Ｉ 生 是城银行经营管理固有的属性 ， 旦一家银行出现危机 ， 就会涉及其他部 门， 波 及面广 ， 影响大 ， 风 险 极 高 。此 外 ， 城商 行 还 具 有服务性强 、 技术差异低 、 同质性大等特征 ， 激
其是如何 通过建 立战略联 盟提 升银 行的核心竞争 力 ， 大多数城 商行都缺乏 必要 的 系统梳理 ， 在认 识上和运
行 中都存在一 定的模糊 。因此 ， 针 对城 商行核心 竞争 力的现状 ， 在梳理 战略联盟 对包商银行发展的重要作用 和借 鉴学界研 究成果 的基 础上 ， 本 文从 战略联 盟视 角研 究 了包商银行如何提 升其核心 竞争力 ， 并在此基础
中国跨国公司核心竞争力提升的研究——基于战略联盟的视角
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中国跨 国公司核心竞争 力提升 的研 究
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基 于 战略 联 盟 的视 角
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夏 杨 杨 孙 茜 周 备 峰
（ 中南 财 经政 法 大 学工 商 管 理 学 院
【 摘 要 】对核 心 竞 争 力 的 培 育 成 为 大批 中 国 跨 国 公 司 必 须 考 虑 的 现 实 问题 。战略联 盟 ， 是提 升核 心竞 争 力的 有效 途 径之 一 。本 文从 中 国 则
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结 构看 ， 去 主 要 以周 边 发 展 中 国 家 和 地 区 为 主 ， 要 集 中 在 亚 过 主
一
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跨 国 公 司 核 心 竞 争 力 与 战 略 联 盟 的 简 介
洲 、 美 等 国家 度 的加 快 ， 拉 随 投
（ ） 国公 司核 心 竞 争 力 的概 念 一 跨 核 心 竞 争 力 最 早 是 由美 国 的普 拉 哈 拉 德 和 哈 默 尔 提 出 来 的 。
组建战略联盟提高企业核心竞争力
被打破 ，企业靠单一 的批量 生产或规模 经 营 已不 再 获 得 长 期 利 益 。 企 业 之 间应 该 既 竞 争 又合 作 ， 势 互 补 ， 立 战 略联 优 建
盟 ， 同应 对 挑 战 ， 断 开 拓 发 展 。 战略 共 不 联盟改 变了传统 的以竞 争对手消失为 目 标 的对 抗 竞 争 ，联 盟 中竞 争 与 合 作 并 行
为现 代企业 提高 ０世 纪 末 最 重 要 的组 织 ２
创 新 ” 企 业 竞 争 正 进 入 战 略联 盟 的新 时 ， 代。 面对 人 世 后 的新 形 势 ． 中 国企 业 尤 其要 注重 与外资企业 之间的联盟 。国外 企 业 进 入 中 国 ， 出 于它 们 对 联 盟 的认 识 和 中 国市 场 的 实 际 情 况 ，本 身 就 有 一 种 对 联 盟 的 需 求 ，它 们 并 非 在 每 一 个 行 业 或 每 ～ 项 业 务 都 要 从 无 到 有 、建 立 自己 独 自经 营 的 业 务 ，它 们 会 选 择 与 中 国 合 资 或 联 盟 的方 式 。 中 国 企 业 来 说 ， 外 对 与 资 企 业 结 成 联 盟 关 系 ，可 以 迅 速 提 高 管 理水平 ， 国企业应从战略角度 出发 ， 中 按 照 国 际 惯 例 ，不 失 时 机 地 与 国外 公 司 建 立 各 种 形 式 的 战 略 联 盟 ，共 同开 发 高 科 技 产 品 ； 国 内 和 国 际 市 场 上 ， 同 销 售 在 共 或 相 互 推 销 对 方 的产 品 ，充 分 利 用 合 作 伙 伴 的资 金 、 术 、 理 、 场 营 销能 力 技 管 市
作； 紫光生 物 、 浙江医药和百科药业 ３家 上市公 司发起成 立 “ 清华紫光医药联盟”
等 。 战 略 联盟 作 为 一 种 全 新 的 现 代 组 织 形 式 ， 已 被 众 多 当代 企 业 家 视 为 企 业 发 展 全 球 战 略最 迅 速 、 经 济 的 方 法 ， 最 已成
企业战略联盟的核心竞争力优势探讨
择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具
有灵活性 、快捷 性、战略 性的特点 。企 业 针对威胁和机会 ， 根据拥有 的资源和技能 ， 通过有计划 的学 习来弥补 自己的不 足和弱 点 ，建立独特 的核心专长 进而形成竞争优 势 ，获取 知识形 态的核心 竞争 力 ，战略联 盟是 以双 方核心 专长 为基 础而建立的松 散 型合作组 织 ，在构建核心 竞争力方面具有
争 力的角度来看 ，战略联盟 的原理 是通过
关■调：战略联 盟 核 心竞争能力
战略（ｇ管 Ｊｌｉ最 兰ｓｉｃ 早・ｎｎ 德ｔ ｅ 联Ｈｃ理 由ｒ总霍 盟Ｃｌ） 美ｐ和普 （ｔ裁家 国ａａ Ｄｄ・ Ｅａ学 ｏ） ａ简 ｅ 公 司
罗杰 ・ 杰尔 （ Ｎｉｅ ） 出。纵观近 奈 Ｒ・ ｇ １ 提
技术企业在 自主知识 产权 、 究开发能 力 研
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验 ， 培养核心能 力主要有三种途径 ：对企业 内
部资源进行 战略性 的整合 ，自主培养企业
的核心能力 ；通过并购及企业外部市场交 易活动来获得企业核心能 力要素 ，进而培 养核心竞争 力；通过建立 战略联盟 ，构建
在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取
胜 的决定 因素 。而 竞争优 势本质 上是一种
相对于竞争对手在最终产 品和市场 的先行
控制外部独特 的战略要素 ， 化企业 的关 强 键活动或者扩展价值链来 增强企业 的核心
竞争力。从核心竞争 力的特性 看，核心 竞 争力具有延展性 ，延展形 式有多种 ，战略 联盟就是其 中之一。
力量和价值 的增值 ， 换句话说 。竞争优势
基于联盟战略的企业核心竞争力培育探析
基于联盟战略的企业核心竞争力培育探析摘要：战略联盟是当前企业普遍采用的一种经营战略。
因为战略联盟可以实现资源共享、优势互补、多元化经营等目标，这些对培育企业的核心竞争力有很重要的促进作用。
本文从企业战略联盟的概念和形式出发，指出战略联盟是企业培育核心竞争力的重要途径，并剖析了战略联盟与核心竞争力之间的内在关系。
最后初步探讨了通过联盟战略提升企业核心竞争力的对策。
关键词：战略联盟；培育；核心竞争力核心竞争力包括企业的隐性知识、升值潜力和管理体系等，是企业在复杂多变的市场环境中生存和成长的动力源泉。
而战略联盟作为一种经营战略，则是提升核心竞争力的快速有效的方式。
联盟中的合作使企业间优势互补，同时竞争使企业产生不断创新的动力。
在竞争中寻求有力的合作已成为现代企业生存的法宝，战略联盟成为了企业保持和提高企业核心竞争力的主要工具。
一、企业战略联盟概述战略联盟最早由美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。
战略联盟指在规模和战略目标上相匹配的两家或以上企业，基于企业规模扩大、技术及人才等资源共享的目的，通过合资、短期协议、定牌生产、特许经营和相互持股等方式形成的一种合作模式，从而实现优势互补、资源共享、壮大实力的目标。
联盟企业之间各取所需，形成合作关系。
但是由于相互间的竞争关系，各联盟企业还要保持自身的竞争优势，防止合作伙伴在可以预见的将来成为竞争对手。
这就要求企业要以全局利益和长远利益为首要，处理好联盟中的关系，保证自身的生存发展。
二、企业战略联盟是培育企业核心竞争力的重要手段增强企业核心竞争力的手段主要有外部购买、通过企业自身力量发展核心能力和组成战略联盟。
其中外部购买风险较大，且需要雄厚的资金实力。
而对于第二种方法，技术上的瓶颈、人才资源的匮乏，甚至是政治法律因素，都会成为企业自身发展的障碍。
相比之下，战略联盟是培育企业核心竞争力的一种行之有效的方法。
1.建立战略联盟，进行技术合作。
浅析现代流通企业核心竞争力的提升——从产业链战略联盟的角度进行分析
也 决定 了企业 知识积 累的方法 和控 制手段。就像 一座楼房 的根
基一样 ，一个企业 如果没 有正确的价值 观和浓厚的企 业文 化背
景， 就不 可能得到持续有效 的竞争力 。 第二层 是保障要 素 ： 企业
如何协调不 同的生产技 能和有 机结 合多种技 术的学识 ，其特点 是进入市场 、 顾客利益 、 以模仿 以及 内部 协作 与学 习 ， 难 同时强
调了合理 的组织机构 的重要作 用。９ ２年 巴顿提出 ： １９ 核心竞争力 的构成要素包括 雇员的知识和技 能 、 术 、 技 管理方法 、 价值观 和 标准 ， 中价值观和标准是最核心 的要素。 其 根据流通行 业的特点 ，现代流通企业的核心竞争力应该由 流通技 术和服务 网络 、 员工 的知识和技能 、 企业的组织和管理方 法 企业 的价值观和文化 四个要素构成 。 构建和提升核心竞争力
影响， 是其他各个构成要素 的基础 。 企业 的价值观和企 业文化决 定企业 的发展方 向和发展 目标 ， 决定 了企业 的知识结构和 内容 ，
、
现 代 流 通 企 业在 产 业 链 中的 地 位 和 作 用
产业链 由若干产品链构成 。 任何一个产 品的 “ 链条 ” 都是 由 原材料 、 零部件供应商 、 生产商 、 批发经销商 、 零售商 、 运输 商 、 消
表的 《 竞争优势 》 一书 中提 出的 “ 价值链 ”（ａｕ ｈｉ ） Ｖ ｌｅ ａｎ 以及此 Ｃ 后 出现 的 “ 应链 ”Ｓ ｐ ｌ Ｃ ａ ）产业链是 由同一 产业 内所有 供 （ｕ ｐ ｈ ｎ。 ｙ ｉ
浅议战略联盟企业核心竞争力的维护
企 业 战 略联 盟 是 指 两 个 或 两个 以上 的 企 业 （ 特 定 事 业 和职 而 通过 相 互的 合作 与沟通 交 流 ，不易 转移 的经 验性 知识 能 有效地 植 或 能 部 门 ） 出于 对 整 个市 场 的 预 期 目标 和 企业 自身 总 体经 营 目标 的 意 愿 ，以股 权 或 契约 为纽 带 结成 的介 于 市场 与企 业 之 间 的一 种优
作 为企 业 培 育 自身 核 心 竞 争 力的 一 种 有效 途 径 ．已 被 越来 越 多 的 联 盟 ，它提供 了相 互学 习的机会 ，创造 了 一个便 于知 识分 享 和移动 注意 做 好 自身 核 心 竞 争 力 的 维 护 ．防 止核 心 技 能流 失 。
一
、
战 略 联 盟 与企 业 核 心竞 争 力
风 险 缩 短 开 发 时 间 ，从 而 使 企 业始 终 保 持 技 术 领先 地 位 核心 竞争力不断巩固和更新。
通 过 以上 的分 析 可 以看 出 ， 战略 联 盟 能 有 效 的培 育 和 增 强企
业 的核 心 竞 争 力 。 因此 ，它 已成 为企 业 在 竞 争 中取 胜 并不 断 发 展
２ 战 略联 盟 促进 联盟 企 业 问 的资 源 共 享和 互补 融 合 ，增 强 其 竞 争 力 的方 向 ．更 有效 地 获 取 本企 业 原 先 不具 备 、难 以获 得 的 关 键 战略 资源 ．加快 对有 形 资源 ， 以及 技术 、技巧 、信 息 、经 验等 各
种 要 素 的 组 合 从 而增 强 自 身核 心 竞 争 力 。 而且 通 过 联 盟 合 作 ，
基 础 之 上 ，结 果 不仅 会 加 大 经 营成 本 ．造 成 两 败俱 伤 而且 还 可 能 因 为过 度 竞争 而使 已有 的核 心 竞 争 力效 用得 不 到 正 常发 挥 进 而 失去 现 有 的市 场 。 相 反 ，通 过建 立 战 略联 盟 ，联 盟企 业 可 以共 同 维护 有 效 的竞 争 秩 序 规范 市 场 环 境 减 少应 付 激 烈竞 争 的 高 昂 费用 ，避 免企 业 资 源 的 无效 浪 费 为 自身核 心 竞 争 力 的培 育 和
运用战略联盟提升企业核心竞争力
运用战略联盟提升企业核心竞争力
张 怡 跃
摘 要 ： 心 竞争 力是 在 组 织 内部 经 过 整 合 了的 知 识 和技 能 ． 核 尤其 是 关 于怎 样 协 调 多种 生 产技 能 和 整 合 不 同技 术 的
知 识 和 技 能 。中 国 多数 企 业没 有 建 立起 核 心 竞争 能 力 ， 至 没 有核 心 竞 争 力 的概 念 。 出 了通 过 建 立 战 略 联 盟 提 升 甚 提
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企 业核 心 竞 争 力的 对 策 ． 述 了 战略 联 盟 对我 国企 业 技 术 创 新 的 影 响 。 阐
关 键 词 ： 业 发展 ； 心 竞 争 力 ；战略 联 盟 ； 织 学 习； 术 创 新 企 核 组 技
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力在快速变化的商业环境中，企业核心竞争力的提升已成为企业生存和发展的关键。
价值重塑，作为企业战略调整的重要手段，对于激发企业内部活力、应对外部挑战具有重要意义。
本文将从价值重塑的角度出发，探讨如何通过实施方案来有效提升企业的核心竞争力。
一、价值重塑的必要性随着全球化的深入发展和科技的日新月异，企业面临的竞争环境愈发激烈。
传统的商业模式和竞争策略已难以适应新的市场需求。
在这样的背景下，价值重塑显得尤为重要。
价值重塑的本质是对企业价值链的重新审视和优化，旨在通过创新、整合和升级企业的各项资源和能力，构建新的竞争优势。
它要求企业不仅关注自身的产品和服务，还要关注整个价值链的效率和协同，从而实现价值的最大化。
二、实施方案的关键步骤1.明确战略定位：企业在进行价值重塑时，首先要明确自身的战略定位。
这包括对市场、客户、竞争对手以及自身优劣势的深入分析，从而确定企业在市场中的独特位置和发展方向。
2.优化业务流程：针对现有的业务流程进行全面梳理和分析，找出效率低下的环节和瓶颈，通过技术创新、管理优化等手段进行改进，提高业务流程的整体效率。
3.整合内外资源：企业应充分利用内外部资源，实现资源的有效整合。
这包括对内部资源的重新配置和利用，以及通过合作、联盟等方式获取外部资源，形成资源互补和协同效应。
4.创新产品和服务：根据市场需求和客户偏好，不断创新产品和服务。
通过研发新技术、推出新产品、提供新服务等方式，满足客户的多样化需求，提升企业的市场竞争力。
5.构建企业文化：企业文化是企业的灵魂，对于激发员工的积极性和创造力具有重要作用。
在价值重塑过程中，企业应注重构建积极向上、开放包容的企业文化，鼓励员工参与和创新。
三、实施方案的具体举措1.加强市场调研：定期开展市场调研活动，了解市场动态和客户需求变化，为企业决策提供数据支持。
2.引入先进技术：积极引进国内外先进技术和管理经验，提升企业的技术水平和管理能力。