以资源基础理论与组织学习理论构建企业之竞争优势
基于组织学习的企业竞争优势形成机理研究
等 国外 专 著 的 引入 ， 中国 大 陆逐 步 掀起 了 上 海 金 山 电信 、宝 山 钢铁 等 。这 些企 业 在 国企 业借 助组 织 学 习构 建 企 业 竞 争优 势提
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戴 维 ・ ・ 尔 文 、 马恰 德 等 人 都 对 组 织 第三个阶段 。企业核心竞争力理论 自产生 Ａ 加
习、善于学习的企业才能在激烈的市场竞 头脑风暴训练 。北京 用友软件公司在公司 探索和试验阶段 。而且 中国企业在面临国
内部 网 开设 知 识 中心 和 网上 学 习专栏 ，应 内经 济 结构 调 整 、国企 改 革 ， 以及 国外 企
近年来， “ 组织 学 习 ”在 美 、英 等经 用 行 动 学 习法 和 光 盘 团 队 自学 法 ，提 倡 和 业 强有 力竞 争 等 多 重压 力下 ，要 想获 得 并 济发 达 国 家 已 成 为组 织 行 为学 研 究 的 热点 采用Ｓ ＡＴ （ 学员 当老师）教学模式 ，公司 保持竞争优势 ，就必须不断地学习。 问题 ，不 但 发展 了 比较 系 统 的理 论 ，而 且 的培 训 课程 共有 ５ ０ 门课 件 ，其 中 ，录 ０余 本 研 究 在 把 握 国 内外 相 关 研 究 动 态
多元 化 ，企 业 为 了在 激烈 的市 场 竞 争 中生 索 。在这 一 探 索 的过 程 中 ，涌 现 出一 批 有 响 ，以及 企 业 自身 管理 水 平 、人 员素 质 、 存 与 发 展 ，必须 获 取 并保 持 强 大 的 竞争 优 特 色 ，有 影 响力 的典 型 ，如 海信 集 团 以海 硬 件设 施 建 设 等 方 面 的限 制 ，如 何借 鉴 产 势 。从 学 习 的视 角 看 ，企 业 的 竞 争根 本 上 信 学 院 为基 地 ，将 员工 的 培 训 活 动纳 入 公 生 于西 方 发 达 国 家 的学 习型 组 织 理论 ，在 是 企 业 学 习 能力 的 竞 争 ，只 有 那 些持 续 学 司 日常计 划 ，成 为 海信 的 黄 埔 军校 ，实 施 我 国企 业 中进 行 实 践 ，从 总 体上 说 仍 处 于
提高企业的竞争优势
提高企业的竞争优势第一篇：提高企业的竞争优势提高企业的竞争优势摘要:当今，企业竞争基本上是一个动态的过程。
企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、地域、竞争对象以及顾客的不同而变化。
本文以探析现代企业竞争特征入手，对提高企业竞争优势进行了粗浅探析。
关键词:企业竞争;核心竞争力;优势一、现代企业竞争特征的分析当今，企业竞争基本上是一个动态的过程。
企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、地域、竞争对象以及顾客的不同而变化。
在这个动态意义下的企业竞争，具有如下三个特点:(一)竞争是不断开创与抵消的过程企业参与市场竞争，所凭借的资本就是本企业的“竞争特色”，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
但是，任何一个特色或条件，都不能永远维持。
因此，企业必须在原有竞争优势被抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。
(二)竞争是焦点的不断转移与改变我们以企业发展的阶段来说明这一特点。
一般在企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。
因此很少考虑竞争者的做法。
等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者的身上。
然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。
因为企业所处的外界环境在变，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜能。
于是，在第三个阶段，企业将焦点转移到市场机会。
市场机会是指对企业营销行为富有吸引力的领域，在这一领域该企业将拥有竞争优势。
(三)竞争是竞争主体的多元化党的十四大召开后，不但确立了社会主义市场经济模式，还指出了企业要向集团化发展。
随着企业向集团化发展，竞争的主体不断改变，而且日趋多元化。
以前，我们谈到竞争都是两个厂家争个你死我活的情景。
然而，如今随着企业规模的不断扩大，竞争的主体很可能发生在同一集团中两个不同事业部之间，也可能是两组新产品开发团体竞相研制新产品。
《2024年企业竞争力评价理论与方法研究》范文
《企业竞争力评价理论与方法研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业面临的竞争环境日益复杂，对企业的竞争力提出了更高的要求。
如何准确、全面地评价企业的竞争力，成为了一个重要且具有挑战性的问题。
因此，本文将深入探讨企业竞争力的评价理论与方法，旨在为企业竞争力的提升提供理论支撑和方法指导。
二、企业竞争力的定义及内涵企业竞争力是指企业在市场竞争中，通过综合运用其内外部资源、能力和环境等优势，持续创造价值、获得市场份额、提高盈利能力以及持续成长的能力。
企业竞争力的内涵包括资源能力、组织能力、学习能力、创新能力等多个方面。
三、企业竞争力评价的理论基础1. 资源基础理论：认为企业的竞争力源于其独特的、有价值的、稀缺的资源。
资源基础理论强调资源的异质性和不可模仿性，对企业竞争力的形成具有重要影响。
2. 核心能力理论：强调企业的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉。
核心能力理论认为，企业应通过内部资源整合和外部创新，形成独特的核心能力。
3. 战略管理理论：主张企业应通过战略分析、战略制定和战略实施等过程，形成自身的竞争优势。
战略管理理论强调企业应关注外部环境的变化，灵活调整战略以应对竞争。
四、企业竞争力评价的方法1. 财务指标法：通过分析企业的财务数据，如盈利能力、成长能力、偿债能力等，来评价企业的竞争力。
2. 市场占有率法：通过分析企业在市场中的占有率、销售额等指标，来评价企业的市场竞争力。
3. 创新能力评价法：通过分析企业的研发投入、专利数量、新产品开发等指标，来评价企业的创新能力。
4. 综合评价法：结合财务指标、市场占有率、创新能力等多个方面，运用多维度、多层次的分析方法，对企业进行全面的综合评价。
五、企业竞争力评价的实践应用以某科技型企业为例，采用综合评价法对该企业的竞争力进行评价。
首先，收集该企业的财务数据、市场数据以及创新数据等；其次，运用统计分析等方法，对该企业从财务、市场和创新等多个维度进行分析；最后，得出该企业在各个维度上的竞争力水平，并综合得出该企业的总体竞争力水平。
企业资源配置与竞争优势
企业资源配置与竞争优势企业是一种资源配置的组织形式。
在市场竞争中，企业能否具有竞争力，与其资源和资源配置能力紧密相关。
资源配置能力主要表现为企业具备的从外部环境中获取、调整、整合和利用资源的能力。
在此基础上，企业还需进行有效的管理和运营，才能形成竞争优势。
一、资源配置的意义资源是企业存在和发展的重要基础。
资源包括物质资产和非物质资产，如资本、人力、技术、品牌、专利等。
企业资源配置是指企业根据自身的发展战略和目标，通过选择、整合和统一利用各种资源的方式，以获得最大的经济和社会效益。
资源配置的意义在于，它能使企业优化整个生产和经营体系，提高企业的效益和竞争能力，从而获得更多的利润和市场份额。
二、资源配置的要素资源配置的要素主要包括资源获取、整合、变化和利用，其中，获取和整合阶段又称为资源整合。
资源整合是指企业在外部环境中选择和获取各种资源，并对这些资源进行整合和优化，以获得最大的经济和社会效益。
1. 资源获取资源获取是企业资源配置的第一步。
资源获取包括市场研究、决策和实施三个阶段。
市场研究是通过市场调查和分析，了解市场需求和未来趋势，以为企业进行下一步的决策提供有力支持。
决策是根据市场研究的结果，制定资源获取计划，包括选择何种资源、从何处获取、多少资金和时间投入等。
实施是具体实现资源获取计划的过程，包括签订合同、付款、收货等。
2. 资源整合资源整合是企业资源配置的核心环节。
资源整合包括资源选择、资源整合和资源规划三个阶段。
资源选择是在资源获取的基础上，根据企业的实际情况和目标，选择最符合企业要求的资源。
资源整合是指将各种资源进行结合和整合，以达到最优的效果。
资源规划是制定资源使用计划，包括如何利用资源、管理资源、分配资源等。
3. 资源变化资源变化是指资源在使用过程中，由于资源环境、管理、技术和制度等因素的变化，导致资源发生变化的过程。
资源变化会影响企业的竞争力和效益，企业需要及时调整资源配置，以适应市场变化。
企业资源与竞争优势
第一部分：引言 一 关于战略 二 竞争优势理论的演进
第二部分：基于资源的竞争优势 一 企业资源 二 企业资源与竞争优势 三 企业资源与持续竞争优势 四 对基于资源的竞争优势的几点补充
第三部分：后记 一 参考文献 二 谢谢
§１．关于战略
☻ 必须明确两点：
（１）战略的本质；
－－以不同的方式行事，而不是把同样的事 做好！
§２.1 外生理论
☻ 基本观点：
－－企业竞争优势 外生于企业，是外部市场 中的竞争关系和市场机会 决定的；
☻ 代表理论：
－－梅森－贝恩范式， 即Ｓ－Ｃ－Ｐ范式；
－－波特，<<竞争战 略>>和<<竞争优势>>
市场地位
行业吸引力
强
弱
高
低
（３）外生理论的缺陷：
－－在市场竞争充分下，所有公司都应平均盈利，但 事实并不如此！
优势;
(3)公司声誉的影响
☻ 公司良好的声誉在公司独特的历史背景产生的,是不可复制的资源;
eg10. 可口可乐
§4 后记
☻参考文献:
1.Jay Barney. Firm Resource And Sustained Competitive Advantage. Journal of Management,1991.Vol.17,No.1,99—120;
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Thursday, September 24, 202
024-Sep-2020.9.24
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.2401:31:1724 September 202001:31
企业资源、能力与竞争优势
3.5.3价值链定位分类
❖ 无关多元化价值链定位：
如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳 工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场 的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行 业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要 立足于国际国内2大市场，充分利用中国行业发 展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资 源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业16
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4.3.3信任---一种竞争力 从本质上来说，管理风险都会产生责任，因为相信另一个团体会让个 人承担那个团体行为所产生的后果。基于这个观点，以及其他关于风 险的看法，DaVis、Schoorman、Mayer和 Tan都把信任定义为“一 方(信任方)对另一方(被信任方)的行为所愿意负责和接受的程度，这种 行为建立的基础是，被信任方的行为对信任方是非常重要的，不管信 任刘对被信任方的监督和控制的能力如何”。
如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主 要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行 收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成 本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合 形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力 的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚 认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的 经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要 集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知 识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50% 以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、 联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率 却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异 化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞 大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益， 否则企业的生存和发展是很困难的。
组织学习视角下企业竞争优势的构建
组织学习视角下企业竞争优势的构建摘要：文章从组织学习的视角剖析了组织学习、核心能力、竞争优势之间的作用机理和互动关系，在此基础上，结合红豆集团成功案例进行实证分析，验证竞争优势形成机理的合理性，以期为我国企业借助组织学习构建企业竞争优势提供有益的借鉴。
关键词：红豆集团；组织学习；核心能力；竞争优势一、理论基础：基于组织学习的企业竞争优势形成机理随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进，企业的经营环境已经发生了巨大的变化。
技术进步日新月异，市场瞬息万变，竞争异常激烈。
面对这种态势，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。
在高度信息化的今天，越来越多的企业已经意识到组织学习对于现代企业至关重要。
它不仅是企业的一项重要职能，更是企业获得持续竞争力的基础和来源，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。
建立学习型组织已成为现代企业发展的主旋律。
通过对国内外大量文献的研究归纳，我们把学习型组织定义为一个由学习、组织、人员和管理四个子系统组成的综合系统，且管理子系统在整个组织学习系统中位于核心地位。
如图1所示。
学习型组织系统中的人员子系统由管理者、员工、客户、业务伙伴以及社团等成分构成。
企业的核心是人，人员子系统在组织学习系统中具有举足轻重的地位，构建学习型组织必须以人为起点。
学习子系统是指学习的层次、类型以及学习的方法与技巧。
它包含个体学习、团体学习、组织学习三个板块，以及组织中知识的传递与共享体系，组织中人员沟通的设施等。
组织子系统是个体、团队以及整个组织学习的环境，它包括三个要素：文化、结构、战略。
管理子系统指的是对各种资源的整合与集成的体系。
它在组织学习系统中处于核心位置。
企业管理作为企业整合内外资源的系统方式，必须根据内外环境作出相应的变革。
一个成功的学习型组织必须能够通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现组织的共同愿景。
战略性人力资源管理概论
战略性人力资源管理概论战略性人力资源管理概论概述：战略性人力资源管理是指在组织战略目标的指导下，通过优化人力资源的配置和管理，以实现组织的长期可持续发展和竞争优势的管理理念和方法。
1. 理论基础战略性人力资源管理的理论基础主要有资源基础理论、资源依赖理论和能力基础理论。
资源基础理论认为，组织的竞争优势源于组织内部的资源和能力，人力资源是组织最重要的资源之一，通过优化和发展人力资源，可以增强组织的竞争力。
资源依赖理论认为，组织的竞争优势也来自于外部资源的获取和利用，人力资源管理可以通过招聘、培训等手段，获取和利用外部人才资源，为组织创造竞争优势。
能力基础理论认为，组织的竞争优势来自于组织内部的核心能力，人力资源管理可以通过培养和发展员工的能力，增强组织的核心能力。
2. 战略性人力资源管理的特点战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，具有以下特点：(1) 目标导向性：战略性人力资源管理以组织的战略目标为导向，通过制定人力资源策略和计划，使人力资源的配置与组织战略相匹配。
(2) 综合性：战略性人力资源管理涉及组织各个方面的活动和环节，包括人力资源招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等。
(3) 长期性：战略性人力资源管理注重长期发展，通过人力资源的培养和发展，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
(4) 灵活性：战略性人力资源管理需要灵活的反应和适应外部环境的变化，及时调整人力资源策略和计划。
3. 实施战略性人力资源管理的步骤实施战略性人力资源管理，需要经过以下几个步骤：(1) 战略分析：了解组织的战略目标和外部环境，分析组织所需的人力资源及其配置。
(2) 人力资源规划：根据战略分析的结果，制定人力资源的规划，包括人员需求的预测和人力资源供给的准备。
(3) 人才招聘和选择：根据组织的战略目标和人力资源规划，采取合适的招聘和选择方法，吸引和选拔符合要求的人才。
(4) 培训和发展：通过培训和发展，提升员工的能力和素质，使其适应组织的战略需要。
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积极学 习及整合的能 力，才能 更加 阻碍竞争 者的模仿及 复制 的能 力，进 而创造 出持续性 竞争优 势。研 究主要 的 目的是从 资源基础理论 和组织 学习的观 点 来建构 企业 的竞争优 势 ，并藉 企 业合 作 、技 术资 产、 内部人 力 资本 、 管理 愿景 、配置能力和组织学 习等要素建立衡量企业绩效的标准 。
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关 键 词 ： 资 源基 础 理 论 ；组 织 学 习 ；竞 争优 势 ； 多项 ｌ ｉ模 型 ｏｔ ｇ 中 图分 类号 ：Ｆ ７ ２０ 文 献 标 识 码 ：Ａ 文章 编 号 ：１０ ７ ９ （０ ２ １ 一００ ０ ０ ０— ６ ５ ２ １ ） ｌ １４— ６
Ｔｈｅ Ｐｅ ｓ ｃ ｉ ｅ ｏ ｒ ｐｅ ｔｖ ｆＢｕｉ ｎ ｍ ｐｅ ｉｉ ｅ Ａ ｄｖ ｎ ａ ｅ Ｂａ ｅ ｎ ｈｅ Ｔｈ ｏ ｙ ｌ ｇ Ｃｏ ｄｉ ｔｔｖ ａ ｔｇ ｓｄｏ ｔ ｅ ｒ ｏ ｅ ｏ ｃ ｎ ｒ ａ ｚ ｉ ｎａ ａ ｎｉ ｇ ｆＲ ｓ ｕｒ ｅ ａ ｄ ｏ ｇ ｎｉａｔ０ ｌＬｅ ｒ ｎ
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以资源基础理论 与组 织学 习理论构 建企业之竞争优势
陈柏 柽 ，吴 青 桦
（ ． 北京大学 经济学院 ，北京 １０７ ； １ ０ ８ １ ２ 高雄应 用科技 大学 国际企业所 ，台湾 高雄 ８７ ８ ． ０７ ）
摘 要 ：全球 化的趋势加速 了产业 间竞争 的速度 ，唯有 比其 它竞争 对手 更为 杰 出，才 能从 中脱颖 而 出获得 胜利 。 为 了创造持续性 的竞争优 势，企业 除了拥 有价值性 、稀 少性 、难 以模 仿且 无 法替 代的 资源 ，还 需透 过组 织 内部
ａ ｃ ｆ ｒ ｉ ｅ ｅ ａ ｕ ｔｄ ｒ ｇ ｒ ｉ ｇ ｔ ｏ ｐ ｒ ｔ ｎ ｗ ｔ ｔ ｅ ｉ ， ｔｃ ｎ ｌｇ ｓ ｅｓ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｓ ｉ ｓ ｅ ｔｅ ｎ ｅ ｏ ｍｓ ｗ ｌ ｂ ｖ ｌ ａｅ ｅ ａ ｄ ｎ ｏ ｃ ｏ ｅ ａｉ ｉ ｏｈ ｒｆ ｍｓ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ａ ｓ ｔ ，ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒｅ ｎ ｉ ｈ ｉ ｆ ｌ ｏ ｈ ｒ ｄ