建立平衡计分卡进行业绩评价
收稿日期 : 2001203220 作者简介 : 余景选 (19712) , 男 , 浙江景宁人 , 讲师 ; 陈忠宝 (19702) , 男 , 浙江宁波人 , 会计师 。
(二) 确定各项业绩衡量指标的权重
不同企业不同时期的战略重点有所不同 , 因此 , 平衡计分卡的四个方面及其对应指标也 有轻重 。因此 , 有必要确定平衡计分卡四个方面内容及其业绩衡量指标的权重 , 以使业绩评 价更加科学合理 。权重的确定是一个难点 , 平衡计分卡的四个方面及其指标具有不同的内 涵 , 在相互之间重要性的比较上 , 人们看法各异 , 如何对它们的重要性进行排序呢 ? Thomas L. Saaty 的权系数层次分析模型可以很好地解决这个问题 。现将有关操作阐述如下 。
·62 ·
ÓÉ Foxit Readei ±à¼°æȨËùÓÐ(C) Foxit Èí¼þ¹«Ë¾,2005-2006 为使建立的平衡计分卡符合企½业öÊ的Ê实ºÏÆ际À,¹À应Ê运¹Ó用Ã调¡£查法 。首先发放调查表 , 以问题卷的 形式进行调查 。调查内容为 : 从长远看 , 为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作 ? 调 查对象最好为公司各个部门的负责人 , 因为他们对公司特别是自己所负责的领域非常了解 , 能够反映出切合本公司实际的意见来 。征求各个调查对象的意见之后 , 把他们的意见采用匿 名的方式汇集于一张表上 , 请他们分别在参考别人意见的基础上修正自己的第一次意见 。如 此反复 3～5 次 , 最后综合归纳出各个调查对象的意见 , 排列出为提高公司业绩应该做好的 各项工作 。将这些工作分类归入财务 、客户 、内部经营 、学习与成长四个方面 , 并建立相应 的评价指标 。例如 , 调查反馈意见中有一项建议为 “降低成本”, 则可以将其归入财务方面 , 并设立 “单位产品成本”的指标进行业绩衡量 。
第 5 期 (总第 90 期) 2001 年 9 月
ÓÉ Foxit Readei ±à¼-
°æȨËùÓÐ(C) Foxit Èí¼þ¹«Ë¾,2005-2006
½öÊÊ财ºÏÆ 经À¹ À论Ê¹Ó Ã丛¡£
Number 5 ( General Serial No. 90)
Collected Essays on Finance and Economics
—
- 1105 - 0192
—
- 1154 - 1173 - 1128 0124 0122 - 4109 - 6193 - 11127
- 1812
·64 ·
①
②
方面 权重 ( %)
③ 指 标
ÓÉ Foxit Readei ±à¼-
°æȨËùÓÐ(C) Foxit Èí¼þ¹«Ë¾,2005-2006
首先在第一步确立平衡计分卡的内容框架和具体业绩衡量指标的基础之上 , 进一步发放 调查表进行调查 , 要求调查对象对平衡计分卡的各个方面及各个指标的重要性进行两两比 较 , 然后根据比较结果以九级分制对各个指标进行赋值 。在赋值时 , 根据 Saaty 的研究结果 , 采用以下九级分制最为合适 :
设 a 和 b 为两个指标 , 我们将它们的重要程度之比记作 a/ b , 并给以数值记作 a/ b : = , 则九级分制可以说明如下 :
笔者按以下几个步骤计算指标的分值 : 第一 , 确定指标的方向性 。指标分为正向指标和逆向指标两大类 , 前者愈高愈好 , 如利
润 、满意度得分等 , 后者愈低愈好 , 如单位生产成本 、主导时间等 。 第二 , 进行标准化处理 。把不同计量单位的指标值 , 改为无量纲数值 。其计算公式为 :
yi
平衡计分卡是 90 年代初 , 由 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 带领下的研究小组在 “衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出的 , 它是与企业长远目标紧密联系 、体现企业成 功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统 , 其业绩衡量指标体系包括 财务 、客户 、内部经营过程 、学习与成长四个方面的内容 。之所以称之为平衡计分卡 , 是因 为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素 、财务与非财务的因素 、外 部与内部的因素等多个方面 , 能够多角度地为企业提供信息 , 综合地反映企业的业绩 。
3121
(缺)
小计 918 —
918
—
—
总计 100 —
100
—
—
—
—
0172
0
- 0171
- 0150
—
—
- 0150
—
—
- 22107
由于该企业以往并无平衡计分卡方面的研究 , 有些指标缺乏历史数据 , 暂时不能对其计 算分值 , 比如顾客满意度调查 、主导时间等 。为了说明指标分值的计算方法 , 笔者假设这些 暂时缺乏数据的指标的历史平均值及本期实际值均为 0 。需要说明的是 , 表中的生产主导时 间是指从接到客户订单之时开始到客户接到订单中的产品为止所需要的时间 , 售后服务主导 时间则是指从接到客户售后服务请求时开始到客户请求得到满足时为止所需要的时间 。
½öÊʺÏÆÀ¹ÀʹÓá£
④
⑤
⑥
⑦
⑧=
⑦- ⑤ ⑥
⑨= ⑧×④
权重 ( %) 平均值
标准差 本期实际数 标准化
分值
推出每一新款所
需平均时间
25111
(缺)
内
合格品率 ( %)
3178
9619
1118
9814
1127
4180
部 经
4111 新客户收入占总 收入比率 ( %)
3178
38
12103
国外学者通过近些年的研究 , 正逐步使平衡计分卡成为促使企业关注成功关键因素 、贯 彻企业战略目标的业绩评价工具 。然而遗憾的是 , 笔者综观所搜集的大量参考文献 , 发现少 有定量分析方面的研究 , 与 “计分”有所出入 。以下是笔者在建立平衡计分卡及用其进行业 绩评价方面的一些研究所得 , 结合了一些定量分析方法 , 供商榷 。
=
xi - x SD
xi 为评价指标的本期实际值 , x 为该指标的平均值 , SD 为该指标所有样本数的标准差 。
第三 , 标准化的结果分值比 。正指标以标准化的结果为分值 , 逆指标以标准化结果乘以
“ - 1”为分值 。
第四 , 计算单项指标分 。即按各指标的权重对上一步分值化的结果进行调整 , 求出分值
化结果与权重的乘积 。
第五 , 计算各方面分值及总分值 。将某个方面各项指标的分值加总 , 得到反映该方面业 绩的分值 。将四个方面指标的分值加总 , 得到该企业的综合业绩分值 。
例如 , 笔者以某公司连续三年的有关数据填制为其设置的平衡计分卡如下表所示 。
平衡计分卡
①
②
方面 权重 ( %)
③ 指 标
a/ b : =
说明
1
a 与 b 重要程度相同
3
a 比 b 略重要
5
a 比 b 重要
7
a 比 b 重要很多
9
a 非常重要 , b 根本不能和它相比
2 , 4 , 6 , 8 赋值在相邻两整数之间折中
1/ n (n = 1 , …9) 当 b/ a : = n 时
接下来将重要性的成对比较赋值结果用矩阵描述出来 , 并最终求出权重向量 。例如 , 笔 者在一个企业对各个调查对象进行调查 , 要求他们对财务 、客户 、内部经营 、学习与成长四 个方面的重要性进行两两比较 。根据调查反馈 , 将每一位调查对象对财务 (A1 ) 、客户 (A2 ) 、内部经营 (A3 ) 、学习与成长 (A4 ) 四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值 , 各用一个矩阵描述出来 , 矩阵模式如下 :
关键词 : 业绩衡量系统 ; 平衡计分卡 ; 衡量指标 中图分类号 : F239 文献标识码 : A 文章编号 : 100424892 (2001) 0520062204
传统的业绩衡量系统通常以财务报表所提供的数据为基础 , 计算出有关的财务指标 , 对 企业的业绩进行反映和评价 。在过去近一个世纪里 , 传统的以财务为核心的业绩衡量在提高 生产效率 、降低成本 、扩大利润等方面为企业做出了巨大的贡献 。然而 , 财务报表通常将雇 员技术和积极性 、客户的满意和忠诚度 、完善的内部经营等无形资产排除在外 , 因为它们难 以货币计量 , 而这些难以货币计量的无形资产恰恰是企业成功的关键性因素 。企业的决策者 逐渐认识到一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目标紧密联系在一起 , 不仅从财务角度 对企业的业绩进行衡量 , 还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量 , 引导人们去关注关键 性的成功因素 。平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统 。
25
- 1108
- 4108
营
生产销售主导时间 3178
(缺)
售后服务主导时间 4165
(缺)
小计 4111
—
4111
—
—
信息处理满意度
调查得分
1122
(缺)
学
培训次数
0170
0167
0194
习
奖惩制度合理性
与 成
918 调查得分
2157
(缺)
长
领导能力调查得分 2110
(缺)
雇员满意度调查
得分
September , 2001
建立平衡计分卡进行业绩评价
余景选1 , 陈忠宝2
(1. 浙江财经学院会计学院 , 浙江 杭州 310012 ; 2. 浙江中大集团股份有限公司 , 浙江 杭州 310005)
基于平衡计分卡的企业环境业绩评价
考虑环境 因素 的业绩评价需要对企业 的经济绩效 、环境绩效
出，可持续发展 和环境保护 已经成为了社会关注的焦点 ，企业的生 和社会绩效进 行综合考评 。环境绩效虽然 只是对企业环境 方面的
产和经营活动越来越需要 考虑 到环境 因素的影响。企业环境业绩 绩效做 出了评价 ，也离不开财务绩效指标和社会绩 效指标 的支持 。
美 国复兴全球公 司业创始人兼总裁诺顿 于１９９２年首次提出了平衡 济 、环境和社会 的“三赢”。在顾客视角 ，为 了提高客户对企业的信赖
计分卡 ，将管理会计理论 与实践相结合 ，形成 了独特的业绩衡量体 度 ，提高企业的市场 占有率 ，进而提高企业的效益 ，可将环保产品销
系 。平衡计分卡通过将财务指标和非财务指标有机结合 ，把业绩 售量、因环境问题引起 的客户投诉纳入顾客维度。在内部流程视角 ，
（一 ）将环境指标纳入平衡 计分卡各个维度 全线纳入法是不
要的管理工具之一 ，可以提高企业的管理水平 。平衡计分卡不仅强 改变平衡计分卡现有的四个视角 ，将环境指标整合到各个视角去。
调短期业绩平衡标准 ，而且强调长期战略业绩 ，减少企业 只重视短 由于环境业绩指标 中既采用了财务指标也涵盖了非财务指标 ，既涉
评价作为一种监督和促进 企业加强环境保护工具 ，为企业在从事 同样 ，环境绩效指标也要同时采用财务和非财务指标 ，外部和内部
环境管理过程 中在节约资源和治理污染等方面取得 的环境保护效 指标 ，兼顾长短期 目标的平衡 。平衡 计分卡 以四个 维度 为支撑 ，指
率 和效果提供衡量标准。
导提供实现各方面平衡 的指标性要素 ，帮助企业实 现经济 、环境 和
的执 行基础 。它 以企业 的战略为导 向 ，以管理为核 心 ，从财务 、顾 习与成长视角 ，将接受环保培训的员工数 、环保培训次数 、工作 环境
平衡计分卡在房地产企业业绩评价中的运用
２ 平衡计分卡的 内涵
平衡计分卡是进行企业业绩评 价的有 效方法之一 。 美 国的 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ于 ２ Ｏ 世纪 ９ ０ 年 代设计出平衡 计分卡 ， 该方 法在企业 中得 到广泛应 用。 平衡计分卡的核心思想在于立 足于企业 战略管理 ， 通过 对创造企业未来 良好业绩驱 动因素的分析 和衡量 ， 从财 务、 客户 、 内部业务流 程 以及学 习与成 长等 四个 维度综 合衡量和评价 企业 的经 营业绩 。因为 它平衡兼 顾 了战 略与战术 、 长期和短期 目标 、 财务和非财务指标 、 内部 和 外部指标等诸 多方面从而得名平衡计分 卡。 根据平衡计分 卡的评价框 架 ， 成本 、 财务和 价值 的 业绩评价方法 是企 业 战略业 务单元 层 次 的财务 层 面。 而顾客层 面 ， 核 心顾 客 对 产 品 或 服 务 的 满 意 ， 可 巩 固并 增强企业 的市场 竞争 优势 ， 确 保 企 业 长 远 业 绩 。 内部 业 务 流 程 是 企 业 向顾 客 提 供 产 品或 服 务 的过 程 ， 重 点 衡量那些 与股东 和客户 目标 息息相关 的流程 。企 业 的 学 习与成长反映企业是否具有 能继续 改进和创造 未来 价值 的能力 ， 从而成为实现上 述三个方 面指标 的基础 。 可 以看到 ， 平衡计分卡在保 留传统财务 指标 的同时 ， 引 入顾客 、 内部业 务流程 以及 学 习与 成长 三个 方面 的评 价 指 标 。通 过 四 个 维 度 之 间 的 逻 辑 关 系 ， 找 到 了一 个 全面 的绩效测量框架和推动绩效实现 的科学 思路 。
主 导 的 产 业 竞 争 。如 何 提 高 房 地 产 企 业 的 管 理 水 平 、 管 理 质 量 和 持 续 发 展 能 力 成 为 房 地 企 业 亟 需 解 决 的 问题 。
平衡模式下的业绩评价举例
平衡模式下的业绩评价举例1. 引言在企业管理中，业绩评价是评估员工或团队完成工作任务的过程。
在不同的管理模式下，业绩评价的标准和方法也有所不同。
本文将以平衡模式为例，介绍一种在平衡模式下进行业绩评价的方法，并通过举例说明其应用。
2. 平衡模式简介平衡模式，又称为平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），是一种综合的业务绩效管理系统。
它从不同的维度衡量和评估企业的绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡模式通过将组织的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现整体目标的管理。
3. 平衡模式下的业绩评价方法在平衡模式下，业绩评价不仅仅关注财务方面的指标，还应该考虑到顾客满意度、内部流程优化、员工学习与成长等因素。
下面是一个以平衡模式进行业绩评价的举例。
3.1 财务绩效财务绩效是企业运营中最直接可见的绩效指标。
可以通过比较收入、成本和利润等指标来进行评价。
例如，在某家餐饮企业中，可以考察每月的总收入、毛利率、每桌平均消费额等指标的增长情况，评估企业的财务绩效。
3.2 顾客满意度顾客满意度是一个重要的非财务绩效指标，反映了企业产品和服务质量的好坏。
在平衡模式下，可以通过顾客调研和客户投诉率等数据来评价顾客满意度。
比如，在一家电商企业中，可以通过定期进行顾客调研，收集顾客对产品质量、物流服务、售后服务等的评价，以此来评估顾客满意度。
3.3 内部流程优化内部流程优化是提高企业运营效率和降低成本的关键。
在平衡模式下，可以通过监控和改进关键业务流程来评价内部流程优化的效果。
例如，在一个制造企业中，可以通过追踪生产线的生产效率、废品率和产品质量等指标来评估内部流程的改进效果。
3.4 学习与成长学习与成长是企业持续发展的基础。
在平衡模式下，可以通过员工培训和能力发展等因素来评价学习与成长。
例如，在一家IT公司中，可以通过员工参加的培训课程数量、技能认证考试通过率等指标来评估员工的学习与成长情况。
平衡计分卡在商业银行客户经理业绩评价中的应用
的客户经理绩效 评价体 系 ，将 银行 的战 略转化 为客 户经理的 日常行为 ，以有效实现银行 的战 略 目标 。 二 、财务维度的商业银行客户经理业绩评价 财务维度业绩评 价是对结 果 的评价 ，可以从 效
其 目标 是为了更好 地实 现公 司的战 略 ，提高经 营活 动的效率 和效果 。研 究表 明 ，战略执 行能 力 比战略 本 身的质 量更为重 要 。有效 地实现 公 司的战 略 ，必
考虑股东的长期价值 ，对模 拟利 润进 行调整 ；从 效 场决定 的 （ 黄老金 ，２ ０ ） ０４ 。银行需综合考虑相 同期 率上来看 ，由于银行是经 营风 险的企 业 ，因此可 以 风险资产收益率对客户经理的经营效率进行评价 。
１ 、模 拟 利 润 的计 算
限的低风险资产 收益率 、分行上存 总行利 率、同业
行性 建议 为核心 的 内部 业务 流程 维度评 价指 标，以培 训 出勤率、考试 通过 率、工作 态度和职 业 素 养为核心 的学习与 成长维度评价 指标 ，最后综合考虑客 户经理在上述 四个方 面的业绩评价 结
果 ，建 立了客 户经理综合 业绩评价 体 系，为商业银行对客 户经理 的业绩评价提供参考 。
须将战略转化为可 操作 的行动 ，成 为每个 人 的 日常
率和效果两个方 面来评价 客户 经理 的当期业 绩。从 效果上来看 ，可 以把 客户经理 在评 价期 内为银行 创
造 的 利 润 规 模 作 为 评 价 指 标 ，但 由 于 不 能从 银 行 损
工作 ，因此 ，建立 科学 的绩效评 价体 系成 为建立 战
Байду номын сангаас
的行为 ，使组织 围绕战 略协 同化 。笔者将 平衡 计 分卡应用于商业 银行客 户经理 绩效评 价 ，建立 包括
业绩评价与平衡计分卡
业绩评价与平衡计分卡一、引言在现代企业管理中，业绩评价是一项重要的管理工具，用于衡量组织实现其目标的成果。
业绩评价可以帮助企业管理者了解企业的整体情况，确定目标和策略，改进业务流程，并激励员工的工作表现。
平衡计分卡是一种常用的业绩评价方法，它从不同的角度衡量企业绩效，使企业能够全面地评估其业绩。
二、业绩评价的意义和目标业绩评价的目标是帮助企业管理者了解企业的绩效，包括财务和非财务绩效。
财务绩效主要关注企业的财务结果，如利润、收益和市值。
非财务绩效则更关注过程和能力，如客户满意度、员工培训和创新能力。
通过评估财务和非财务绩效，企业可以全面了解自己的情况，找出问题并采取行动改进。
业绩评价的意义在于提供有关绩效的信息，以便管理者做出决策。
通过分析和解释绩效，管理者可以确定企业的优势和劣势，制定相应的战略，并制定业务计划。
此外，业绩评价可以帮助企业激励员工，提高其工作满意度和业绩。
通过设定明确的目标和奖励制度，员工可以更好地了解自己的工作目标，并有动力去实现。
三、平衡计分卡的概述和目标平衡计分卡是一种综合评价方法，旨在衡量企业的各个方面绩效。
它包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过评估这些维度，平衡计分卡提供了一个全面的评估企业绩效的框架。
财务维度主要关注企业的财务结果。
它包括诸如利润、收益和现金流量等指标。
通过评估财务绩效，企业可以了解其盈利能力、偿债能力和价值创造能力。
客户维度主要关注企业与客户之间的关系。
它包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解客户对其产品和服务的满意程度，并确定提升客户价值的方法。
内部流程维度主要关注企业内部流程的效率和效果。
它包括诸如生产效率、质量控制和交付时间等指标。
通过评估这些指标，企业可以找出流程中存在的问题，并采取行动改进。
学习与成长维度主要关注企业的创新和员工能力。
它包括研发投入、员工培训和创新能力等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解其创新能力和员工发展情况，并提供相应的支持和资源。
D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究
营销界D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究冯艳（大连财经学院会计学院）摘要：平衡计分卡作为战略管理工具越来越受到人们的重视。
随着我国日益加快与国际接轨的速度，平衡计分卡逐渐被我国企业所应用，但就其研究和应用水平来讲，与发达国家尚有一定距离。
研究平衡计分卡，探索出一套适合我国企业实际状况的战略性业绩评价体系，对指导企业正确应用平衡计分卡，提高企业业绩评价水平，增强企业战略管理能力具有重大意义。
关键词：D公司；平衡计分卡；业绩评价；战略目标 平衡计分卡引入我国后，在一些企业取得了很好的实施效果，但是对于大多数企业来讲，其运用成效并不显著。
究其原因，在很多企业实施平衡计分卡的过程中存在忽视平衡计分卡应用背景等问题。
为此，本文以D公司为背景，研究平衡计分卡在我国企业中的实施情况，并针对我国企业应用平衡计分卡过程中可能出现的问题提出一些解决方法。
D公司背景及业绩评价体系现状D公司成立于1948年，是以航空发动机等产品的研发、制造、营销和服务为主要业务的高科技企业。
D公司肩负着战略转型、业务拓展、研发、制造等多重任务。
近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各模块业务相对独立，本质上没有统一实践公司战略，从而导致各部分产能不均、创收不强等问题。
公司在多重任务的压力下，必须建立一套科学和完善的业绩评价体系，加强对结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机联系在一起。
多重任务对管理体系提出了新要求，经过认真分析发现，平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显著作用。
目前对D公司管理体系进行了研究，现状如下：一、个人业绩考核偏重销售指标D公司在制定个人业绩考核指标时，主要偏重销售指标，采取了由高层管理人员从上而下直接下达的方式，将企业的销售指标直接下达给各个部门，然后由各个部门负责人进行进一步的划分，分配给各个岗位的员工，整个流程中体现战略指导作用的管理能力不足，缺少员工的积极参与。
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以帮助企业通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）来评估业绩，以便更好地实现战略目标。
下面以招商银行为例，介绍基于平衡计分卡的公司业绩评价。
财务维度：招商银行的财务指标主要包括净利润、资产质量、资本充足率、资产负债表结构等。
净利润是衡量银行经营业绩最基本的指标，而资产质量和资本充足率则涉及到银行风险管理和稳健经营。
资产负债表结构是指银行的资产和负债构成，对银行的资金利用效率和风险控制能力有重要影响。
客户维度：招商银行的客户指标主要包括客户满意度、客户增长率、客户忠诚度等。
客户满意度是指客户对银行的服务质量、产品设计和定价等方面的满意程度，客户增长率是指银行服务的客户数量增加的速度，客户忠诚度则是指客户对银行的忠诚程度，如长期持有银行股票、定期存款等。
内部流程维度：招商银行的内部流程指标主要包括业务流程效率、员工发展和培训、信息技术系统等。
业务流程效率是指银行服务开展的效率和准确性，员工发展和培训则是指银行注重员工职业发展和提高能力的程度，信息技术系统则是指银行信息化程度和信息管理水平。
学习与成长维度：招商银行在学习与成长方面同样非常重视，其主要指标包括员工绩效、员工满意度、知识管理等。
员工绩效是指员工在岗位上的工作表现，员工满意度则是指员工对工作环境、
培训机会等方面的满意程度，知识管理则是指银行积极推动知识共享和知识管理的能力和水平。
综合来看，招商银行建立了一套较为完整的绩效评估体系，以平衡计分卡为核心，多个维度综合考核，帮助银行更好地实现战略目标，为客户提供更好的服务。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种结构化的管理工具，可以协助企业识别并量度关键绩效指标，进而衡量企业的绩效表现，并根据衡量结果来制定相应的计划和行动方案。
平衡计分卡可以帮助企业从多个角度来评估绩效，包括财务、顾客、内部业务流程以及员工和学习成长等方面。
在企业业绩评价中，平衡计分卡的应用对于企业的未来发展具有重要意义。
具体来说，平衡计分卡的应用可以从以下三个方面来表述：1. 绩效评估与考核平衡计分卡提供了一种对企业进行宏观与微观绩效评估的方法，能够帮助企业更好地了解自身的优劣势，并在此基础上制定相应的战略和实施计划，从而达成业务和财务目标。
这种绩效评估方式能够使企业财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面的表现更加量化，并通过不同的预算、指标体系进行量化评估，以避免单纯以财务指标为核心进行绩效的考核。
在实际应用中，企业可以将平衡计分卡体系结合具体的业务场景，根据企业的战略目标进行详细划分并制定指标。
2. 战略规划与执行平衡计分卡可以帮助企业制定和优化战略规划，并监督组织与战略目标之间的关系，从而实现整体战略实现。
根据平衡计分卡的理念，企业的战略目标可以从不同的角度来分类，比如财务、顾客和内部流程等方面。
然后，就可以从不同的层面来划分指标、设立目标和衡量绩效，并最终帮助企业实现战略目标。
3. 组织学习与成长平衡计分卡体系的应用也可以激发组织学习和成长，从而培养人员背景、技能、知识等方面的能力，进而提升组织的整体竞争力。
企业可以从平衡计分卡的视角来评估员工的知识、技能和学习成长等方面，通过对员工的培训和晋升等方式，提升员工的素质。
企业还可以通过这种方式来优化组织结构和业务流程，从而提高组织的整体效率和水平。
总的来说，平衡计分卡在企业业绩评价中的应用可以帮助企业量化目标，制定明确的衡量指标和评价体系，并制定相应的战略规划和实施计划，提高企业竞争力和战略规划的成功率。
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。
而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。
在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。
本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。
一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。
EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。
2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。
其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。
EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。
（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。
（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。
1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。
这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。
2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。
应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.