李晓光-管理学原理 第九章 组织中的职权配置

–董事会一般一至二个月召开一次例会。在特殊 情况下董事长可以临时召开会议。 –董事会闭会期间，由董事长负责董事会的日常 工作，由总经理（总裁）经营公司的日常业务。 –董事长是董事会的最高负责人，总经理则受聘 于董事会，执行董事会的决策，经营公司的日 常业务，接受董事会的监督检查并对董事会负 责。 207
–缺点：
• ⑴耗费时间和成本高； • ⑵妥协和犹豫不决； • ⑶职责分离。责任归属不明确，大家决定，大家负 责，结果是大家都不负责； • ⑷有可一个人或少数人占支配地位。 202-204
• 委员会管理与个人管理效果的比较（领会）
–个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率 较高。缺点是个人知识、智力、才能有限，难 免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。 204-205
第九章 组织中的职权配臵
• • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 职权划分 授权 集权与分权 员工活性化 委员会管理
第一节 职权划分
• 职权的类型
–职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。 职责是某项职位应完成某项任务的责任。 –在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通 过职权关系上传下达，使下级按指令行事。上级得到 及时反馈的信息，做出合理决策，进行有效控制。 –三种职权
–⑴乐于接受不同意见； –⑵放手让下级工作； –⑶允许别人犯错误； –⑷信任下级； –⑸善于适当控制。 193
第三节 集权与分权
• 集权与分权（识记）
–含义：职权在组织不同管理层次上的分配问题。 –集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权 分散到整个组织中。 –集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分 权。 194
• 在授权过程中，责任是不可下授的。这称 为授权的绝对性原则。上级即使授权下属 去完成某项责任，但仍负有对于该项任务 的责任。 191
• 职权分裂（领会）
–当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个 或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一 问题的职权就是分裂的。 191
• 有效授权的要求 （领会）
第四节 员工活性化
• 员工活性化（识记）
–员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一 种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和 采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时， 他们对自己的行动后果以及对企业的成功具有 高度责任感。 –授权是实现员工活性化的一个方面。 198
• 在活性化组织中，管理者的作用是营造促 进人们成长的环境，而非控制员工。管理 者必须摒弃替代下级决策的做法，去激活 员工，让员工自己决策，教会员工自己安 排工作；管理者的工作重点不是监督和评 价员工的工作绩效，而是训练员工自己监 测绩效并保持持续改进；
–分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特 点是：
• • • • 中下层拥有较多的决策权； 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限； 在统一规划下可独立经营； 实行独立核算，有一定的财务支配权。
• 影响集权与分权程度的因素（领会）
–⑴决策的重要性； –⑵政策的一致性要求； –⑶组织规模； –⑷组织形成的历史； –⑸最高主管的管理哲学； –⑹获得管理人才的难易程度； –⑺控制技术及手段的完善程度； –⑻营运分散化的绩效； –⑼组织的变动程度； –⑽外界环境影响。
• 衡量集权与分权程度的标志（领会）
–⑴决策的数目； –⑵决策的重要性及其影响面； –⑶决策审批手续的简繁程度。 194
• 集权制与分权制的特点（领会）
–集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理 层的一种领导方式。其一般特征有：
• • • • 经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限； 对下级控制较多； 统一经营； 统一核算。
• 董事会
–委员会的形式之一。其职责是： （领会）
• • • • • • • • ⑴受股东委托负责管理公司； ⑵确定公司的目标、基本战略与政策； ⑶挑选总经理； ⑷核实计划与检查成果； ⑸批准预算； ⑹维持公司长期稳定； ⑺决定利润分配； ⑻通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。 206-207
• 实现员工活性化的途径（领会）
– ⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职 业稳定性等； – ⑵组织职位设计。必须使员工理解工作的目的、策略，理解组织 对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长的机会、履行工作 的职权、足够的培训、工作环境的安全感等。组织职位设计要均 衡满足顾客、员工以及组织的利益； – ⑶选拔适合活性化文化的员工。这样的员工必须即有能力又有动 力，换言之，员工必须具有相应的技能、文化水平、智力和奉献 精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用； – ⑷对员工进行不懈的教育和培训； – ⑸建立促进活性化的考核评价制度。 200-201
–职能职权（识记）
• 某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力， 职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。 188
–处理好三种职权关系（领会）
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于 直线职权与参谋职权之间。
–⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时 直线主管不应为参谋所左右； –⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二 要限制其级别。 190
• 直线职权 • 参谋职权 • 职能职权
–直线职权（识记）
• 某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命 令等权力，即通常所说的指挥权。指挥链既是权力 线，又是信息通道。 187
–参谋职权（识记）
• 某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供 咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班 子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家， 运用集体智慧，协助直线主管进行工作。
• 有效地利用委员会
–有效地利用委员会应考虑的方面：
• ⑴权限与范围； • ⑵委员会的规模； • ⑶委员的选择； • ⑷议题的选择； • ⑸主席的选择； • ⑹决策议案的审核。 207-208
第二节 授权
• 授权（识记）
–上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之 下有相当的自主权和行动权。 –授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者 对授权者负有报告与完成任务的责任。 190 –授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权 关系。
• 授权的步骤： （领会）
–⑴明确下属承担的任务； –⑵授予下属完成任务所需的职权； –⑶使下级认可任务和职权，并做出完成任务的 承诺。
• 管理者不应陷于日常事务的管理，而是要培育团 队，使其能够自我管理、自我控制。为此，管理 层的作用应集中在两个方面： （领会）
–⑴明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织目标和 战略，并使之在员工中得到广泛的认同和共享； –⑵完善组织结构，保证组织战略的实现，要让每个人 在组织中都有自己的位臵。此外，管理层还要合理分 配组织资源，善于沟通信息，倾听组织的需要，营造 有利于思想共享和形成共同目标的环境，并强化积极 行为。 199-200
第五节 委员会管理
• 委员会制（委员会管理） （识记）
–组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即 将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相 对于个人管理而言的，是职权在同一组织层次 上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的。 201-202
• 委员会管理的优点与缺点（领会）
–优点：
• ⑴集思广益。决策问题时考虑周详，可以避免仅凭个人经验所 造成的判断错误； • ⑵协调。委员会可协调各部门的活动，克服部门划分可能形成 的“隧道视野”和“职权分裂”； • ⑶防止权力过于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋 私等弊端的发生； • ⑷有助于下级参与管理，从而调动下级人员的积极性； • ⑸加强控制。委员会作为散布和收集情报信息的重要手段，可 以节省信息传递时间，是一种有效的沟通方式； • ⑹能够代表各方面利益。包括股东、顾客、银行、工人等利益 集团； • ⑺有利于管理者的成长。通过委员会，下级管理者有机会学习 上层管理者的管理经验，同时上层管理也可以在委员会中考评 下层管理者，作为将来选拔的依据。