员工体现企业价值观的案例
企业文化价值观践行案例分享
企业文化价值观践行案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化和价值观对一个组织的成功至关重要。
企业文化不仅仅是一种标语或口号，更应该是一种精神信念，贯穿于组织内外的各个角落。
本文将分享几个企业在践行自身文化和价值观过程中的案例，希望通过这些案例可以启发更多企业在塑造自身文化和价值观时能有所启示。
1. 以客户为中心某某公司在建立企业文化价值观时，将“以客户为中心”写在了最重要的位置。
该公司领导层要求员工们只要有客户问题，不管何时何地都要迅速响应并提供满意的解决方案。
为了确保能够落实这一价值观，公司还建立了一个客户投诉专区，鼓励员工提出改进建议。
最终，公司的客户满意度得到了显著提升，业绩也逐渐飞速增长。
2. 创新与持续进步另一家公司的文化价值观中强调了“创新与持续进步”。
为了践行这一理念，公司每年都会组织创新大赛，鼓励员工提出新想法和方法。
而且公司还设立了专门的创新基金，用于资助和支持员工的创新项目。
这样的文化氛围激发了全员的创造力，推动了公司不断的发展和进步。
3. 团队协作和分享第三家公司的文化价值观则突出了“团队协作和分享”的重要性。
公司制定了一系列的团队建设活动，包括集体出游、团队训练等，以增强团队之间的默契和合作意识。
此外，公司还鼓励员工之间相互分享经验和知识，通过内部分享会和学习交流活动，不断提升整个团队的综合实力。
结语以上三个案例展示了企业文化和价值观对于一个组织的重要性，也说明了只有将文化和价值观贯彻到组织的方方面面，才能真正使其产生实际的影响和价值。
希望更多的企业能够从这些案例中获得灵感，不断完善和提升自身的文化和价值观，为企业的长期发展奠定坚实的基础。
知名企业文化理念案例
知名企业文化理念案例联想集团1、企业定位• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
• 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
2、使命•为客户利益而努力创新• 创造世界最优秀、最具创新性的产品• 像对待技术创新一样致力于成本创新• 让更多的人获得更新、更好的技术• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3、核心价值观• 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
• 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
• 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
• 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
西门子公司1、价值观勇担责任致力于符合道德规范的、负责任的行为西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。
我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。
我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。
我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
追求卓越取得卓越的业绩和运营成果追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。
我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。
一直如此。
追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。
我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。
我们致力于营造一种高绩效企业文化。
追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。
这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。
矢志创新敢于创新，创造可持续的价值创新就已成为西门子业务成功的基石。
研发是西门子发展战略的基本动力。
作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。
优秀员工践行企业价值观具体事例
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员工价值观案例怎么写范文
员工价值观案例怎么写范文在企业管理中，员工的价值观对于企业的发展至关重要。
一个员工是否符合公司的核心价值观，直接影响着他在组织中的表现和发展。
以下是一个员工价值观案例范文，通过具体案例展示员工价值观的重要性。
案例背景某家跨国公司在中国成立分公司，由于中美贸易摩擦加剧，公司业务遇到了挑战。
在这个关键时期，公司决定推行一项重要的改革：重组团队，选拔具有优秀价值观的员工，以应对市场不确定性。
案例描述小明是该公司的一名高级销售经理，他一直被评价为销售团队中的佼佼者，销售额位居前列。
然而，在公司价值观调整后，小明的表现开始有所下滑。
他开始表现出消极、抱怨的情绪，对新政策持反对态度，甚至出现了与同事的冲突。
相比之下，小玲是一位普通销售员工，虽然销售业绩不算突出，但她积极投身团队活动，热心帮助同事，乐于分享自己的经验。
在公司价值观的引领下，小玲展现出了强烈的团队合作精神和对公司使命的忠诚。
分析与启示通过以上案例，我们可以看到员工价值观对公司发展的重要性。
小明虽然在业绩上有突出表现，但在团队合作和适应能力方面表现不佳，导致了他在新政策下的丧失优势。
而小玲虽然销售业绩不明显，但她的团队合作精神和对公司使命的忠诚却得到了公司的认可。
公司应该重视员工的综合素质，而不仅仅看重业绩。
只有员工在工作中展现出积极的行为和符合公司的核心价值观，才能为公司带来真正的价值。
同时，员工也应该认真对待公司的核心价值观，时刻与之保持一致，才能在职场中获得更好的发展。
总结员工的价值观是一个员工在组织中立足的基础，它不仅体现在工作表现上，更体现在综合素质和行为上。
通过上述案例，我们深刻认识到员工价值观对企业的重要性，企业应该重视员工的综合素质，员工也应该切实践行公司的核心价值观，共同实现企业和个人的共赢。
企业文化经典案例
企业文化经典案例企业文化是企业内部的一种价值体系和行为规范，它反映着企业的核心价值观、员工的共同信念和行为方式，对于企业的发展与成长起到至关重要的作用。
以下是一些企业文化经典案例的相关参考内容。
1. 谷歌（Google）的企业文化谷歌以“不作恶”为核心价值观，这一价值观贯穿于企业的各个方面。
谷歌努力构建积极向上的工作环境，提供舒适的工作条件和丰富的员工福利，鼓励员工创新和独立思考。
谷歌还倡导平等和多元的理念，建立了开放的沟通渠道，通过员工参与决策和灵活的工作时间安排等方式，促进员工的发展和成长。
2. 宜家（IKEA）的企业文化宜家坚持以“创造美好生活”的使命为企业的核心，通过产品和服务帮助客户创造美好的家居生活。
宜家注重团队合作和共同努力，建立了一种平等、开放和信任的工作环境。
在宜家，员工被视为家庭成员，每个人的声音都被重视和听取。
宜家还通过培训和发展机会，激励员工发挥他们的潜力，并建立了一套清晰的价值观和行为准则。
3. 苹果（Apple）的企业文化苹果以“创新引领未来”为企业的核心价值观，推动全球科技进步和社会发展。
苹果鼓励员工在工作中表现出自己的创造力和创新思维，并以用户体验为中心，为消费者提供优质的产品和服务。
苹果还注重建立高效的团队合作和沟通方式，通过跨部门合作和共享知识来实现企业的目标。
4. 迪士尼（Disney）的企业文化迪士尼以“创造魔幻的体验”为核心价值观，通过文化的力量来传递快乐和梦想。
迪士尼注重员工的培训和发展，鼓励员工追求卓越和创新。
在迪士尼，每个员工被视为“演员”，他们需要通过形象和表演来传达快乐和愉悦给客户。
迪士尼还通过共同的价值观和行为准则来维护企业的一致性和形象。
5. 丰田（Toyota）的企业文化丰田以“质量和持续改进”为核心价值观，致力于生产高质量的汽车产品和服务。
丰田鼓励员工参与并不断改进工作流程，追求高效和精益生产。
在丰田，每个员工都有机会提出改进意见，并通过团队合作来实现共同的目标。
企业文化担当作为案例精选
企业文化担当作为案例精选企业文化是企业的核心价值观、经营理念和行为准则的总和，是指导企业员工行为和决策的重要因素。
担当作为是企业文化中的重要要素之一，指的是员工在面对困难和挑战时主动承担责任，积极解决问题，勇于决策，以达成企业目标。
以下是几个企业担当作为的案例：1. 第一家居材料公司第一家居材料公司是一家专门生产家居装饰材料的企业，他们在企业中不仅倡导员工担当作为，还将这一价值观融入到他们的产品中。
该公司在生产过程中使用环保材料，降低对环境的损害，并通过建立供应链管理机制，确保所有原材料的安全和质量。
此外，该公司还积极参与社会公益活动，为当地贫困地区捐赠家居装饰材料，帮助改善当地人们的居住环境。
2. 科技公司一家科技公司鼓励员工担当作为，并给予他们足够的自主决策权。
该公司相信，员工是企业最重要的资产，他们鼓励员工积极发挥自己的才能，主动解决问题，提出创新的想法。
同时，该公司还设立了一系列的员工奖励制度，表彰那些展现出担当作为的员工，并将他们的行为作为企业文化的典范，以激励其他员工。
3. 餐饮公司一家知名的餐饮公司通过培训和教育来强调担当作为的重要性。
他们致力于建立一个态度积极、勇于承担责任的团队，通过对员工进行团队合作和自我管理的培训，激发员工的内在动力，使他们能够更好地适应并应对各种挑战。
此外，该公司还注重员工的个人成长和发展，提供各种培训和晋升机会，鼓励员工不断学习和进步。
以上是几个企业文化担当作为的案例，这些企业通过建立积极的企业文化和推动员工的担当，取得了显著的业绩和社会声誉。
担当作为不仅可以提高企业的效率和创新能力，还能增加员工的归属感和满意度，从而形成良好的企业氛围和口碑。
企业文化经典案例
企业文化经典案例企业文化是指企业在长期的发展过程中形成的一种独特的价值观、管理理念和行为准则，是企业内部员工共同认同和遵循的一种精神纽带。
良好的企业文化可以带动企业发展，提高员工士气，增强企业的凝聚力和竞争力。
下面，我们就来看几个企业文化经典案例，以期能够从中获得一些启发和借鉴。
第一个经典案例是谷歌公司。
谷歌公司一直以其开放、自由、创新的企业文化而闻名。
员工可以自由地发表意见，参与决策，甚至可以利用20%的工作时间去进行自己的创新项目。
这种开放包容的企业文化吸引了大量优秀的人才，为公司的快速发展提供了强大的动力。
第二个经典案例是迪士尼公司。
迪士尼公司的企业文化以“创造欢乐”的理念为核心，通过不断的创新和精益求精，为全球观众带来了无数经典的动画片和主题乐园。
公司内部强调团队合作和员工的创造力，鼓励员工不断追求卓越，为公司的成功做出贡献。
第三个经典案例是亚马逊公司。
亚马逊公司的企业文化以“顾客至上”为宗旨，致力于为顾客提供更好的购物体验。
公司内部倡导勇于创新和不断学习的精神，鼓励员工不断挑战自我，追求卓越。
这种文化氛围使得亚马逊公司能够不断推出新产品，满足顾客不断变化的需求。
以上三个企业文化经典案例都体现了企业文化对企业发展的重要性。
良好的企业文化可以吸引优秀的人才，提高员工的工作积极性和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
因此，作为企业的管理者，应该重视企业文化的建设，树立正确的核心价值观，营造良好的文化氛围，激励员工的创新和进取精神，推动企业不断向前发展。
企业文化是企业发展的软实力，只有不断完善和提升企业文化，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业文化的经典案例分析
企业文化的经典案例分析一、引言企业文化是指企业在长期的发展过程中形成的一套共同的价值观、行为规范和思维方式，是企业内部员工共同遵循的一种文化氛围。
良好的企业文化可以提高员工的凝结力和归属感，促进企业的发展和创新。
本文将通过分析几个经典的企业文化案例，探讨企业文化对企业发展的影响。
二、苹果公司的企业文化案例分析苹果公司是全球知名的科技公司，其成功的暗地里离不开其独特的企业文化。
苹果公司的企业文化以创新、简洁和用户体验为核心价值观。
首先，苹果公司鼓励员工创新，提倡不断突破传统和舒适区，追求卓越。
这种文化氛围激发了员工的创造力和创新精神，推动了苹果公司在科技领域的持续创新。
其次，苹果公司注重简洁，强调产品的简洁和易用性。
这种文化价值观体现在苹果公司的产品设计和用户界面上，使得苹果产品在市场上具有独特的竞争优势。
最后，苹果公司注重用户体验，将用户需求置于首位。
这种文化价值观使得苹果公司能够更好地满足用户的需求，提供优质的产品和服务。
综上所述，苹果公司的企业文化是其成功的重要因素之一。
三、谷歌公司的企业文化案例分析谷歌公司是全球率先的互联网公司，其成功的暗地里离不开其独特的企业文化。
谷歌公司的企业文化以创新、自由和员工福利为核心价值观。
首先，谷歌公司鼓励员工创新，提倡不断探索和尝试新的想法和方法。
谷歌公司的20%时间政策允许员工花费20%的工作时间用于自己的创新项目，这激发了员工的创造力和创新精神。
其次，谷歌公司注重员工的自由和自治。
员工可以自由选择工作的方式和时间，这种自由的工作环境激发了员工的积极性和创造力。
最后，谷歌公司注重员工福利和关心。
谷歌公司提供优厚的薪酬和福利待遇，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
综上所述，谷歌公司的企业文化是其成功的重要因素之一。
四、华为公司的企业文化案例分析华为公司是中国知名的科技公司，其成功的暗地里离不开其独特的企业文化。
华为公司的企业文化以奋斗、开放和共享为核心价值观。
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员工体现企业价值观的案例企业的一切活动都应当环绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。
无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。
惟独创建一种系统和文化，使其发挥每一个人的积极性，激发每一个人的创造力，整个企业才会有动力和活力，企业价值才干真正实现。
要驱动员工创造价值，就要运用企业系统思维、全人思维、全联接思维，既要用系统影响人，又要释放人本身的潜在价值，还要CEO 有效履行联结者职能。
企业价值的驱动力来自哪里？企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。
通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。
从动态过程看，企业价值创造要历经财务、客户、流程和员工等平衡计分卡战略目标链的四个维度；从静态层次看，企业价值创造要落实到组织、流程和人力资源等基础结构的三个层面。
企业价值是股东价值及其驱动因素——客户、流程和员工的绩效表现。
在企业层面，为了衡量战略和执行的有效性，罗伯特.S.卡普兰和戴维.P.诺顿提出的平衡计分卡(BSC) 理论。
平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。
这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值定位，在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的职位、系统和氛围。
通过收入增长和生产力提供来满足股东(利益相关者) 的期望：组织的最终目标就是为股东(私营机构) 和利益相关者 (公共部门) 创造长期价值。
它描述了有形的输出结果，如投资回报率、简介增加值、营业利润、单位客户收入、单位创造成本等。
通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额：组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解决方案、产品率先或者系统平台等。
价值定位是战略的核心。
它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部份定义了相关的环境。
例如，运营卓越的价值定位要求在流程和人力资本方面做得十分优秀，而客户亲近的价值定位则截然不同。
它包括客户结果性衡量指标，如满意度、保留率、增长率、客户份额等，同时也包括对目标客户细分的价值定位进行衡量的指标。
实施战略性流程，创造差异化优势：内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。
例如产品上市周期、率先进入市场时间、与客户交流的时间、交叉销售率等。
发展员工能力，支持价值创造流程：无形资产 (人力资本、信息资本和组织资本)驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。
例如专业能力达标率、关键员工保留率、员工满意度等。
简而言之，平衡计分卡的财务角度和客户角度描述了组织希翼得到的结果目标；内部流程和学习与成长角度描述的驱动目标表明组织如何实施战略。
它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值，直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系，真实、动态地反映了战略要素及其战略规划过程。
也就是说，它既要包括战略的目标和结果 (财务层面) ，又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位(客户层面) ，还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值(内部流程层面) ，以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产 (学习与成长层面) 。
从企业系统的大格局来看，主要有三种力量驱动企业价值创造。
其一，业务定位方面，客户等外部利益相关者的拉动力。
彼得• 德鲁克(1954)第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销和创新两项职能来实现创造顾客的目的。
创造和满足客户需求是组织存在的惟一目的和理由。
外部市场和客户像大海一样令人充满憧憬，海纳百川，成为牵引组织不断前进的拉动力。
其二，商业模式和管理体系方面，组织、流程和其他人员的推动力。
正如第6 章所述，战略执行体系的基础架构分为组织、流程和职位三个层面，也分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。
组织和流程是职位的平台基础和前提条件。
商业模式和管理体系平台像奔腾的河流一样，带动一个个水滴，浩浩荡荡，奔向大海。
其三，微观职位方面，任职人的自驱力。
毕竟，员工是客户服务的提供者，是组织的细胞和绩效动力的源泉。
每一位员工像一个个充满活力和激情的水滴一样，心系大海，自我驱动，奋进不息，将自身融入滚滚洪流之中。
以华为为例，这三种力量体现在华为的核心价值观上。
2022 年12 月，任正非曾经给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰难奋斗”。
他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。
”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰难奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。
这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力 (以客户为中心)、推力 (长期坚持艰难奋斗)与动力 (以奋斗者为本)有机结合的动态均衡。
华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。
因此，企业层面的价值创造，需要从外部客户的拉动力、内部平台的推动力和任职员工的自驱力三方面寻求动力。
同时，全面的绩效观认为，有效的绩效管理需要从组织、流程和职位三个层次，分别制定目标、设计体系和管理要素，三者相互联系、相互影响。
在完善组织、流程等层面的绩效变量因素之后，我们应该将管理重心落实到员工层次，从人的角度寻求发展动力。
员工层次的绩效变量因素除了产出目标、投入支持和评估、激励、反馈等组织环境因素以外，主要是任职人本身的因素。
员工价值的驱动力来自哪里？要提高员工的敬业度，使员工自我驱动，就要先认识人的本质。
西方有句谚语：认识你自己。
“我是谁？我要成为谁？我如何去实现？”的确是一个重要的人生哲学命题。
按照史蒂芬•柯维全人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个层面的要素：：头脑、身体、心灵和灵魂，如图12-1 所。
生命不息，运动不止。
能量为系统或者生命运动提供动力。
对于一台电脑来说，插上电源、供上电就可以启动了。
而对于人类来说，要想在最佳状态下运行，必须同时开启多个能量源：：智力能量、身体能量、情感能量以及精神能量。
也就是说，与生俱来，人有四项需求：：学习、生活、交往和留下遗产；与此同时，在满足需求的过程中，我们持续创造价值，从而不断提高四项才干：：智商、体商、情商和灵商。
因此，员工层面的价值创造，需要协同驱动四种能量：智力能量、身体能量、情感能量以及精神能量。
人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。
一位员工要创造价值，必须尽心竭力，超过预期地对企业和团队投入思想、行动、情感和精神。
换言之，一位敬业的员工明白如何匡助公司取得成功，他会与公司及团队有机结合，并且愿意将能力、意愿和精神付诸行动，以提升自己和公司的价值和绩效，最终实现员工成功和公司成功。
基于此，员工价值就是员工成功及其驱动因素——员工心态和文化、胜任能力、员工行为的绩效表现。
在员工要素层面，为了衡量驱动战略执行的员工要素的有效性，马克•A.休斯理德(Mark A. Huselid)等人创建了员工计分卡。
员工计分卡包括员工成功、员工行为、胜任能力以及心态和文化四项要素。
员工是否已经实现了企业的关键战略目标？不同于以下三类指标在各个部门大同小异，员工成功类指标普通因部门而异，例如，研发部门常见的绩效衡量指标：新产品占收入的比例、新机会的数量、设计与开辟周期等；创造部门常见的绩效衡量指标：质量指数、定单完成率、标准成本完成率、工作中断等；营销与销售部门常见的绩效衡量指标：市场份额、新客户的比例、老客户的保留率、客户满意度等。
领导团队和员工是否一贯采取能够导致实现我们战略目标的行为方式？例如，常见的绩效衡量指标：领导力指数、知识分享指数、团队绩效指数、“A”绩效员工保持率和“C”绩效员工淘汰率等。
员工，特殊是关键或者“A”职位上的员工，是否具备执行我们战略所需的技能？例如，常见的绩效衡量指标：“A”绩效员工的总体比例、具有“A”潜质的“B”绩效员工的比例、技能评估等级等。
员工是否理解我们的战略并且信奉之？我们是否拥有支持战略执行所必需的文化？例如，常见的绩效衡量指标：了解企业战略的员工的比例、对战略作出承诺的员工的比例、认为文化能支撑战略执行的员工的比例等。
就关系而言，员工价值与企业价值是因果关系；二者分别以“员工成功”和“财务成功”为价值结果，又以“员工成功”作为从宏观——企业价值到微观——员工价值的衔接点。
一方面，在企业层面，员工成功与财务成功相连接。
正如平衡计分卡四要素——财务成功、客户成功、流程成功和员工成功——所描述的，财务成功的源头是员工成功。
企业的主要目标是财务成功——股东价值最大化，但利润产生于员工行为。
另一方面，在员工层面，员工成功与全人思维的四项因素相连接。
作为员工价值的结果，员工成功与其驱动因素之间的逻辑关系是：员工成功是员工行为的产出；进而，员工行为又是能力的结果；最后，能力、行为和绩效成果是员工情感(意愿)和精神(价值观)共同发挥作用的结果。
换言之，员工心态和文化(情感和精神)使员工具备胜任能力；胜任能力使员工有适当的行为；适当的行为带来员工队伍的成功。
合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。
形象地理解，企业是四级火箭，员工位于末端,上面三级分别是流程、客户和财务；而员工自身又分为四级，员工文化(价值观) 位于末端，上面分别是胜任能力、员工行为和员工绩效。
企业的基础架构分为组织、流程和职位 (人力资源) 等三个管理要素；其中，“职位”是“组织”和“流程”的基本单位。
进一步，如同作为物质基本单位的份子可以再细分一样，作为组织“份子”的任职人又可以细分头脑头脑、身体、心灵和灵魂。
一言以蔽之，企业价值以员工价值为根基，而员工价值又以精神价值为内核。
简而言之，企业价值创造来源于业务定位——选择价值、商业模式——提供价值和管理体系——协同价值三大驱动力。
或者说，我们需要从外部客户的拉动力、内部平台的推动力和任职员工的自驱力三方面寻求企业价值创造的动力。
归根结柢，员工是企业价值创造的原动力，客户是价值创造的目的地。
要实现客户价值和企业价值，我们就要依靠员工的力量，更加有效地发动群众，调动大家的积极性和主人翁意识，让人们更有效地匡助公司成功。
如何驱动员工价值创造？以下以华为为例，分别从企业、员工和CEO 三层面，简要阐述提高员工敬业度和提升员工价值的具体策略。
1.企业层面：要由外而内，为员工创造好的工作环境非洲谚语告诉我们：要有一整村的人，才干养大一个小孩儿。
一棵树，从种子发芽，直至长成参天大树，需要人们提供优质的土壤、养分、水分、空气和阳光，以及适宜的生态系统。