沃尔玛内部控制研究报告

第一部分：公司背景介绍

沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

第二部分：沃尔玛内部控制五要素分析

内部环境分析

? 2.1

? 2.1.1组织架构

沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。

沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监控之下（如图所示）。具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3～4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。

? 2.1.2.发展战略

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

那么为什么沃尔玛可以达到这么做到这么低价呢？

沃尔玛处处精打细算，以降低成本和各项费用支出。一是“苛刻地挑选供应商，顽强

地讨价还价”，以尽可能低的价位向制造商直接采购。二是实现采购本地化，既节约成本，又适应了当地顾客的消费习惯。在中国，沃尔玛销售的95%商品都是“中国制造”。三是讲究精简实用。比如新店开业不追求豪华装潢，也不作广告宣传；办公费用（包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支以及配送中心和电脑系统的投入）只允许占营业额的2%。四是通过“点子大王”的传统，激励员工不断向管理层提供节省费用的点子。

? 2.1.3 人力资源

留住人才：在沃尔玛管理人员和员工之间具有良好关系，公司经理人员的纽扣刻着：“我们关心我们的员工“字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚帮助他们成长和发展。沃尔玛从员工的角度出发，不仅给予经济的满足，更重要的是精神的满足，给了员工归属感。

发展人才：沃尔玛非常重视对员工的培养与教育，公司60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。而且公司会对不同层次的员工进行与岗位或职位相对应的培训，比如新加入公司员工的入职培训，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训，不定期地从世界各地选拔工作表现优秀且有发展潜力的管理人员前往沃尔顿学院接受的系统培训。员工在刚加入公司时，也不一定非得从基层做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。

吸纳人才：除了从公司内部选拔现有人才之外，沃尔玛也从外部适时引进高级人才补充新鲜血液，以丰富公司的人才储蓄。

? 2.1.4 社会责任

作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。

沃尔玛积极投入慈善活动以及遵从环境可持续发展不仅顺应了国际经济发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。

? 2.1.5 企业文化

沃尔玛的企业文化极具特色，沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：“我为人人，人人为我”。沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、

200%满意等原则。三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。200%满意原则表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。优质的企业文化为沃尔玛留住了大量忠实顾客。

风险评估分析

? 2.2

沃尔玛风险管理机构：

与传统风险评估有所区别，传统方法下，按职能单独管理，而沃尔玛采用跨部门综合管理；传统方法下各部门间信息不共享，而沃尔玛将信息跨部门共享，做到了信息很好的沟通，使得风险更好的规避和应对。

COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率的关键。沃尔玛建立和保持了相关程序和措施，能够对经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续监控，及时发现、评估公司面临的各类风险，考虑其可行性和影响程度，制定对策采取必要的控制措施。

沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持非常谨慎的态度，每位主管想建立新系统时，总是先认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。例如：1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛才将所有的商店和配送中心都安装了电子条形扫描系统。用了差不多十年的时间将一个系统从试验到全面应用，沃尔玛的风险意识之强由此看出，非同一般。

．3 控制活动

? 2.3.1授权管理

责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。

沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店”的方法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。

适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。

? 2.3.2 财产保护控制

沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量

? 2.3.3运营分析控制

厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。

信息与沟通

? 2.4

对于零售业来说，物流的配送是信息与沟通的重大方面，沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省

了存贮空间又降低了库存成本

沃尔玛的管理层奉行“门户开放”政策，既拓宽了信息沟通渠道，又保证了信息沟通效果；而信息共享和机构精简，既让控制无处不在，又让控制不失于简明。沃尔玛建立适当的沟通渠道，便于管理者和雇员间进行沟通，消除部门间障碍及为员工合作提供机会。

内部监督

2.5

沃尔玛的卫星系统可以监控到全球的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。

沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码，可以对它扫描、阅读，经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UOC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且还知道这种商品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到等情况。这些数据都是通过主干网和通信卫星传输到数据中心。管理人员不但能及时的对销售情况。物流情况进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督当天做成的交易数目。

草根会议：每隔一段时间，每家店都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。

基层调查：每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。

设立合规管理部门：全面负责公司一切与合规经营相关的事务。该部门将直接向沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官、沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官贝思哲(Scott Price)汇报。新部门将负责食品安全、消费者权益保护、营运安全等方面事务，以保证公司日常运营全面符合政府部门的相关法律法规以及沃尔玛公司的标准。合规部门除在总部工作之外，还将深入到沃尔玛业务所在的城市和地区，担负起公司内部第三方监督的作用。

第三部分：沃尔玛内部控制不足及相关建议

沃尔玛的内控不足

? 3.1

? 3.1.1配送成本太高

灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店铺的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。然后，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也没有建立起像美国那样有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，再能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候才能呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而增加物流费用。沃尔玛（中国）就在这里遭遇瓶颈。

? 3.1.2 信息系统难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷的实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息等。但在中国，沃尔玛更多的是与供应商的代理打交道，很难直接与供应商实现电子数据交换，因此很难实现降低零售商和供应商之间的成本。

? 3.1.3 人员管理不到位

超市理货员很难做到恪尽职守。比如，货架上某品牌食品经常缺货，经调查，此情况并非仓库中无货，而是理货员没有做好应尽的责任。等到上司来检查时，才会加班加点把货物补齐，从而直接影响其销售额。

沃尔玛公司内部控制之内部环境分析

沃尔玛公司内部环境分析组织架构组织架构是指企业按照国家有关法律、法规、股东会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。由于现代企业面临的环境变化迅速，尤其是在零售也，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，信息技术在零售也的广泛应用等因素的作用下，使扁平化结构和管理成为可能。沃尔玛采用了这种组织结构，不断的减少企业的管理层次，向下分权，CEO下设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面为庞大的分店，同时另设两个商店管理事业部。这种管理分权化已经成为国外零售企业组织管理的共识。这样做可以在鼓励下级努力工作的同时提高工作效率，同时符合了企业发展战略要求，也符合企业内外环境要求，使组织架构设计与企业的市场环境、行业特征、经营规模等相适应。发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业应科学制定发展战略。企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划。沃尔玛的发展战略可以分为三个主要部分，即人才管理战略、经营战略和竞争战略。沃尔玛十分重视人才的选拔和培养，从材料中可见沃尔玛的人力资源战略归纳为：留住人才、发展人才、吸纳人才。这将在“人力资源”中具体分析。除此之外，还有经营战略。沃尔玛的发展与其首创的“折价销售”的策略有着密切的联系，通过以较低的价格大规模采购，再以低于一般超市的价格出售优质商品，其正确的经营战略定位使其获得了无数顾客。沃尔玛的对于低价薄利多销理念和对自身的核心竞争了分析使其明确了自身的发展战略，通过控制开销，控制损耗比竞争对手更加节约成本，实现低价销售，达到竞争优势。从沃尔玛的案例中可见发展战略可以为企业找准市场定位。它是企业执行层的行动指南，是内部控制的最高目标。企业可以通过对外部环境、内部资源等分析来制定企业的发展

云南白药集团股份有限公司内部控制分析.

云南白药集团股份有限公司内部控制分析云南白药集团股份有限公司是一家主要经营化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品等的公司，产品以云南白药系列、三七系列和云南民族特色药品系列为主,共17种剂型200余个产品,产品畅销国内市场及东南亚一带,并逐渐进入日本、欧美等发达国家市场。云南白药公司是我国知名中成药生产企业之一,是云南大型工商医药企业之一,是中国中成药五十强之一，1997年被确定为云南省首批重点培育的四十家大企业大集团之一，2010中药行业品牌峰会品牌评选活动首次发布的中药行业各领域十强。云南白药公司地位分析。 1、技术水平：作为一个行业领跑者，云南白药已形成了以专利权、商业技术秘密为核心，以商标权（品牌）、版权等为外围的全方位立体式知识产权保护体系。 2.市场占有率：据了解，目前“云南白药牙膏”100%覆盖了“家乐福”、“沃尔玛”、“欧尚”、“大润发”、“麦德龙”大卖场，其余大型超市覆盖了约20%，剩余中小超市和便利店覆盖有限。其余连锁卖场及大型超市销售额占“大型超市卖场”销售额的比例约为55%，因此，零售终端的销售额计算，“云南白药牙膏”尚有约40%的“大型超市卖场”未覆盖,通过进一步覆盖“大型超市卖场”的零售终端支撑

“云南白药牙膏”未来3-4年的高速增长。 3.新产品研发程度：“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。在云南白药牙膏产品的规模发展至十亿营业收入后，其洗发乳系列产品一直引发市场强烈预期。云南白药开始发力养元青产品的促销。公司产品分析。 1.质量优势：云南白药拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀。云南以其独有的地理和立体气候条件而享有“药材之乡”的美誉。经调查，云南的药用植物有6559种，占全国品种数的51%。 2.技术优势：（1）白药独特功效，1902年曲焕章医生研制白药成功以来，对于多种出血性疾病都有明显的疗效，可以加速止血、缩短病程。从20世纪初行销于世以来，以其疗效名声海外，被誉为“中华瑰宝，伤科圣药”。（2）绝密的药方，1988年，卫生部针对“云南白药”相关问题下发通知，其中点明“确保‘云南白药’机密，严禁巧立名目，变相泄露、使用‘云南白药’秘方工艺”。云南白药被列入一级保护品种，除此之外，云南白药还有一层更加神秘的外衣——绝密级中药制剂。 3.成本优势：中药资源产业化，云南省有6500多种中药，是草药的主要种植区，故制药成本低。

课程案例-沃尔马超级连锁超市会计信息系统审计案例(20101010)

沃尔玛百货有限公司会计信息系统审计案例 The CASE of Accounting Information System Auditing base on Wal-Mart Co., Ltd. 第一部分案例主体一、案例背景 1．公司背景沃尔玛百货有限公司（W AL-MART），由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的“世界500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。截至2007年12月31日，全球有7000余家分店，财政年度销售额达到4000亿美元，稳居世界500强第一位。 2．信息系统背景沃尔玛取得上述惊人发展速度的原因很多，但构建属于自己的庞大、高效的管理信息系统是其中的关键因素。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。公司总部（全球采购总部设在深圳）与全球各家分店和各个供应商通过企业网（extranet 和intranet）的电脑系统进行联系。采购额在2000亿元左右，均由总部通过信息系统在全球实施。它们有统一的补货系统、统一的EDI条码系统、集成化查询库存系统、统一接口标准的会计信息系统、一致化收银系统等。这样的系统能从一家商店、一个查询入口了解全世界的商店资料和商品信息。（1）管理信息系统可以为沃尔玛采购员提供的信息是：保存两年的销售历史记录，机载了所有商品、每一个规格、品类的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。（2）管理信息系统可以为商店员工提供的信息是：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描装置，在国外已被广泛应用于各类超市、百货商店、

沃尔玛组织架构

沃尔玛得组织架构设计（一）沃尔玛组织架构示意图沃尔玛得经营能取得这么巨大得成功，在于它有着一套高效完整得组织架构，沃尔玛得组织架构就像一只无形得手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方而得运作起到关键得作用。以下就是汪尔玛人事组织架构： I 苗芬乔I 执行扁旷1 1新卩；敖!划的13比| I [xgauB* I tmix 经IS! trtlXiSJJE trtix经理幼片经埋幻佔经埋 I 经jauwaTl [经munafi 1 jgjamnian I lamiaafl I wrT]I pcf T1 I fiBf J I I n/「I j I经理I I经ig I I经瑾I Ijg埋I 图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构得特点分析沃尔玛公司总部采用得就是事业部制得组织架构■在垠髙管理层下设置四个事业部分别就是:物流打供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下得分权管理制度就是沃尔玛得应对其规模庞大，品种繁多技术复杂得形式设立得，它有两个特点：（一）组织扁平化传统得零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确得权利与责枉，中间为一个庞大得管理层。该结构在稳追得环境下，就是一种比较高效得组织架构，适合企业得发展。但当前，企业面临得环境变化迅速，特别就是在零售业, 市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。金字塔型得组织架构己明显不利于零售企业得发展。同时，信息技术在零售业得广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业得管理层次，向下分权。在沃尔玛得组织架构里,上层得CEO下而设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务与物流业务，下而就就是庞大得分店；另设两个商店管理事业部, 通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺得选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。（-）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理得共识。也就是由消费者需求得多样性及技术在零售业得应用所推动得。分权化就是指上层管理者把一些管理权打决策权打下级共享提高工作效率。店铺销售得

大型连锁超市内部控制现状及对策分析

大型连锁超市内部控制现状及对策分析摘要：内部控制大部分集中在工业企业及金融行业，但随着我国国民金济的发展，国内的商业企业得到快速的发展，并且商业企业对内部控制制度的设计和执行存在很多与其它企业不同的问题。本文通过对商业企业的典型--大型连锁超市内部控制的分析，来了解超市内部控制存在的问题以及现状，并针对这些问题进行研究，提出解决对策。对内部控制问题的及时解决，有利于超市内部控制更加完善，在竞争较激烈的市场环境下，让商业稳步前进，使之成为我国国民经济的核心，从而推动经济持续发展。关键词：大型连锁超市内部控制现状对策引言随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，许多商业企业以人民生活为轴心发展。这些超市是一家高度集中的百货公司，通常以售卖各种小型货物为主。虽然在从生产者到消费者的价值链中，价值的重心在逐渐下降，但评价标准始终掌握在消费者手中。无论是产品、服务还是销售模式，都只有消费者认可，才有持续发展的可能，不然必将被市场淘汰。而连锁超市作为百姓生活的领军者，其内部控制也具有一定的隐蔽性和复杂性，使其经营也受到很多的影响。在中国这样的人口大国，市场发展前景较好，连锁超市更应该注重内部控制方面的问题，加强其内部控制，提升其市场竞争能力，才有利于企业长期的经营和发展。 1、大型连锁超市内部控制的相关理论 1.1 大型连锁超市概述超级市场又叫超市，把商品摆放在货架上，展示商品，顾客购买，FILA为现金付款，现在增加了微信支付，支付宝支付等。以经营日杂用品、食物为主的大型综合零售商场。在中国，超级市场被引入于1978年，当时称作自选商场，一般位于城市主要的商业中心。超市一般销售食品和生活必需品，它的特点是:利润少，销售量大，基本经营低档商品；小包装，标明货物的重量，规格和价格；小车或购物篮，顾客选购商品；收银台一次付款。 1.1.1 大型连锁超市的界定一般来说传统超市是以前的商品零售代表，营业面积一般低于500平方米，规模相对较小，主要分布于郊区或小城市；而标准超市作为是为了满足生活的基本需求，其面积比传统超市大，营业面积在500--1500平方米，规模适中，主要分布中小城市，大城市较少；

内部控制-沃尔玛Word版

摘要健全有效的内部控制被视为是一种解决许多潜在问题的有效方法，近年来，随着全球经济一体化的不断发展，日益激烈的市场竞争环境为现代企业的发展带来了新的机遇与挑战。健全有效的内部控制直接决定了企业在未来激烈的市场竞争中的优劣。因此，制定合理的内部控制制度，规避可预见风险已成为现代企业日益关心的问题。本文基于对内部控制理论知识的认识，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督、信息与沟通这五个方面对国际零售巨头——沃尔玛（中国）内部控制的现状进行了描述。关键词：沃尔玛；内部控制一、沃尔玛简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛公司以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。在中国，沃尔玛始终坚持“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的核心价值观，以不断地为我们的顾客和员工创造非凡。目前南宁沃尔玛在南宁开了五家店。这些店分别位于南宁的市中心，或人员密集的地方。打造“一站式”购物环境。

二、内部环境：沃尔玛总部组织架构

沃尔玛商店组织架构各商品部防损部行政部人事部前台收银部财务部白班收货部夜班收货部夜班理货部

从上述组织结构图可以看出，沃尔玛采用的是的精简的事业部制组织。沃尔玛每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。企业文化尊重个人——尊重每位同事提出的意见。经理们被看做“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识发掘自己的潜能。服务顾客——-“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店购物是一种亲切、愉快的经历。追求卓越———沃尔玛连锁店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起，高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标三、风险评估沃尔玛风险评估方法与传统方法比较

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理， 1参考文献[8] 2参考文献[9]

沃尔玛组织架构

一、沃尔玛的组织架构设计（一）沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：（一）组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种

比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。三、沃尔玛公司内部控制存在的问题（一）内部控制系统缺少统一的规范模式。虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

沃尔玛组织架构

一、沃尔玛的组织架构设计 (一)沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功,在于它有着一套高效完整的组织架构,沃尔玛的组织架构就像一只无形的手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下就是沃尔玛人事组织架构: 图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的就是事业部制的组织架构,在最高管理层下设置四个事业部分别就是:物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度就是沃尔玛的应对其规模庞大,品种繁多技术复杂的形式设立的,它有两个特点: (一)组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确的权利与责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,就是一种比较高效的组织架构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,特别就是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零

售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织架构里,上层的CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务与物流业务,下面就就是庞大的分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次, 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 (二)管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也就是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化就是指上层管理者把一些管理权与决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。这种。这样做的好处就是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。三、沃尔玛公司内部控制存在的问题 (一)内部控制系统缺少统一的规范模式。虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但就是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划,很多工程超出预期,对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心,在超市达到一定的规模的时候,可以保证高效的集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但就是在推广方面就存在着一定的问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但就是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说,大型超市没有形成一定的规模,消费群体没有固定,所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。沃尔玛公司研发了自己的商用卫星,通过它,沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点,并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步,但就是,在亚洲国家,由于技术方面问题,这个高效的信息系统并没有得到很好的实施,很多产品的采购不能直接通过网络获取资源,而就是要与供货商直接交换商品,这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息,制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性,使得控制活动多为事后控制,很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求,这样事前控制与事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。

沃尔玛在中国的现状与发展趋势

二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。（二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。（三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。（四）、运输自我配送系统的建立从长远看极大地降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之内向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。三．沃尔玛家乐福之间的博弈美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。（1）经营战略的比较同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所

沃尔玛内部控制案例沃尔玛全球采购的案例

沃尔玛内部控制案例沃尔玛全球采购的案例沃尔玛全球采购的案例分析沃尔玛(Wal-Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是著名的“全球500强排行”的冠军。早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。20xx年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。到20xx年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采

购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。 200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。沃尔玛在采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。

沃尔玛组织架构精编版

于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。三、沃尔玛公司内部控制存在的问题（一）内部控制系统缺少统一的规范模式。虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多为事后控制，很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求，这样事前控制和事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。

云南白药集团股份有限公司内部控制分析报告

白药集团股份部控制分析白药集团股份是一家主要经营化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品等的公司，产品以白药系列、三七系列和民族特色药品系列为主,共17种剂型200余个产品,产品畅销国市场及东南亚一带,并逐渐进入日本、欧美等发达国家市场。白药公司是我国知名中成药生产企业之一,是大型工商医药企业之一,是中国中成药五十强之一，1997年被确定为省首批重点培育的四十家大企业大集团之一，2010中药行业品牌峰会品牌评选活动首次发布的中药行业各领域十强。白药公司地位分析。 1、技术水平：作为一个行业领跑者，白药已形成了以专利权、商业技术秘密为核心，以商标权（品牌）、等为外围的全方位立体式知识产权保护体系。 2.市场占有率：据了解，目前“白药牙膏”100%覆盖了“家乐福”、“沃尔玛”、“欧尚”、“大润发”、“麦德龙”大卖场，其余大型超市覆盖了约20%，剩余中小超市和便利店覆盖有限。其余连锁卖场及大型超市销售额占“大型超市卖场”销售额的比例约为55%，因此，零售终端的销售额计算，“白药牙膏”尚有约40%的“大型超市卖场”未覆盖,通过进一步覆盖“大型超市卖场”的零售终端支撑“白

药牙膏”未来3-4年的高速增长。 3.新产品研发程度：“白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。在白药牙膏产品的规模发展至十亿营业收入后，其洗发乳系列产品一直引发市场强烈预期。白药开始发力养元青产品的促销。公司产品分析。 1.质量优势：白药拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀。以其独有的地理和立体气候条件而享有“药材之乡”的美誉。经调查，的药用植物有6559种，占全国品种数的51%。 2.技术优势：（1）白药独特功效，1902年曲焕章医生研制白药成功以来，对于多种出血性疾病都有明显的疗效，可以加速止血、缩短病程。从20世纪初行销于世以来，以其疗效名声海外，被誉为“中华瑰宝，伤科圣药”。（2）绝密的药方，1988年，卫生部针对“白药”相关问题下发通知，其中点明“确保‘白药’，严禁巧立名目，变相泄露、使用‘白药’秘方工艺”。白药被列入一级保护品种，除此之外，白药还有一层更加神秘的外衣——绝密级中药制剂。 3.成本优势：中药资源产业化，省有6500多种中药，是草药的主要种植区，故制药成本低。 4.品牌战略：白药集团公司是大型工商医药企业,是中国中成药五十强之一,1997年被确定为省首批重点培育的四

沃尔玛内部控制研究报告

第一部分：公司背景介绍沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

第二部分：沃尔玛内部控制五要素分析内部环境分析 ? 2.1 ? 2.1.1组织架构沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监控之下（如图所示）。具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3～4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。 ? 2.1.2.发展战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。那么为什么沃尔玛可以达到这么做到这么低价呢？沃尔玛处处精打细算，以降低成本和各项费用支出。一是“苛刻地挑选供应商，顽强