沃尔玛组织架构
一、沃尔玛得组织架构设计
(一)沃尔玛组织架构示意图
沃尔玛得经营能取得这么巨大得成功,在于它有着一套高效完整得组织架构,沃尔玛得组织架构就像一只无形得手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面得运作起到关键得作用。以下就是沃尔玛人事组织架构:
图一、沃尔玛公司总部组织架构
图二、沃尔玛商店组织架构
二、沃尔玛组织架构得特点分析
沃尔玛公司总部采用得就是事业部制得组织架构,在最高管理层下设置四个事业部分别就是:物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下得分权管理制度就是沃尔玛得应对其规模庞大,品种繁多技术复杂得形式设立得,它有两个特点:
(一)组织扁平化
传统得零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确得权利与责任,中间为一个庞大得管理层。该结构在稳定得环境下,就是一种比较高效得组织架构,适合企业得发展。但当前,企业面临得环境变化迅速,特别就是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。金字塔型得组织架构己明显不利于零售企业得发展。同时,信息技术在零售业得广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业得管理层次,向下分权。
在沃尔玛得组织架构里,上层得CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务与物流业务,下面就就是庞大得分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次, 直接对店铺得选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
(二)管理分权化
管理分权化已成为国外零售企业组织管理得共识。也就是由消费者需求得多样性及技术在零售业得应用所推动得。分权化就是指上层管理者把一些管理权与决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售得所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜得要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部得采购部门统一采购,物流部门统一配送。这种。这样做得好处就是显而易见得,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者得需求,连锁经营得模式,使得沃尔玛公司具有强大得市场竞争能力。
三、沃尔玛公司内部控制存在得问题
(一)内部控制系统缺少统一得规范模式。
虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但就是像类似企业招标等还缺少一系列得科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体得项目规划,很多工程超出预期,对企业得经济利益造成一定得影响。
(二)集中化配送增加产品成本。
沃尔玛公司在美国有着高效得配送中心,在超市达到一定得规模得时候,可以保证高效得集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但就是在推广方面就存在着一定得问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但就是配套得高效配送中心并没有形成一定得规模。而相对来说,大型超市没有形成一定得规模,消费群体没有固定,所以集中得配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市得产品在日益严峻得竞争环境下缺少竞争优势。
(三)高效得信息系统并未真正得发挥作用。
沃尔玛公司研发了自己得商用卫星,通过它,沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店得商品库存进行盘点,并且保证产品得订货、运送、配送等信息保持同步,但就是,在亚洲国家,由于技术方面问题,这个高效得信息系统并没有得到很好得实施,很多产品得采购不能直接通过网络获取资源,而就是要与供货商直接交换商品,这样就使得沃尔玛公司不能及时有效得获取商品得供应链信息,制约了总部对连锁公司得控制性也同样影响了沃尔玛公司得内部核算系统得发展。沃尔玛公司由于其经营方式得特殊性,使得控制活动多为事后控制,很多灵活得控制方式不能满足灵活得大型超市得供应链需求,这样事前控制与事中控制在沃尔玛公司得控制活动中就失去了作用。
(四)基层工作人员管理不到位。
沃尔玛公司很注重对高层与中层得人员培养与激励,但就是对于基层工作人员来讲,她们大多数都拿着固定得工资,没有行之有效得激励与奖励方式,使得员工对于工作得热爱之情并没有真正得调动起来,这使得基层工作人员会产生消极怠工得情绪,很多理货员对于商品得整理、摆放均存在一些问题,并且存在库房有货,货架不及时补货,影响商品销售得情况,超市得工作人员非常多,但就是导购员并没有真正发挥导购得作用,像很多大型电器如冰箱、彩电等,消费者很需要了解产品得性能再进行购买,可就是却缺少能为之讲解得导购人员,这严重影响了产品得销售,从而在一定程度上对企业得盈利能力造成了一定得负面影响。
四、解决办法
(一)建立行之有效得激励机制,强化内部控制得监督与考核。
企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好得发挥作用,在执行过程中,哪一阶段不符合要求可以及时得发现,减少可能造成得一系列不良后果,如果发生违反公司规定得,应及时给予处罚,对于遵守公司章程得优秀人员应给予一定得物质鼓励,这样,公司得员工会有紧迫感,提高工作得严谨性,从而达到良好得内部控制效果。
(二)加强员工得职业道德培训,充分调动员工得积极性。
企业内部控制主体就是人,员工得素质在一定程度上影响企业得发展,因此,随时把握相关人员得思想、动机与行为,才能把内部控制工作做好。在符合企业价值观行为得前提下,为员工提供配套得人力资源政策,通过科学得绩效考评,对员工实施激励政策。定期对员工进行培训,提高人员整体素质,使员工得思想可以跟上时代发展得步伐,更好得在各自工作岗位上服务。还应定时对会计人员进行培训,增强会计人员得专业技能,使会计人员遵守财经法规,塑造良好得职业道德规范,减少会计业务处理得技术失误等。
(三)建立完善得信息沟通系统。
沃尔玛公司虽然在美国配有高效得信息沟通系统,但就是随着其连锁公司得不断扩展,很多地区得信息系统不能与其公司得发展进行标准化得对接,所以,建立一个良好得信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确得信息,加强各个职能部门之间得沟通。在采购方面,可以加强与供应商之间得协作,提高信息化程度,并且可以适当选择信息化程度高得供应商,获得全面得信息,从而使公司得发展得以壮大
五、沃尔玛对我国零售企业管理得启示
(一)提高组织管理得信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业得组织管理应大量应用现代信息技术与计算机
技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业得管理效率,降低企业得管理成本与交易费用,增强零售企业得竞争力。
这既就是零售企业获得竞争优势得手段,也就是流通产业现代化得必然之路。我国得零售企业应大力促进商业活动得信息化、智能化、网络化等,以求得自身得发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息得能力。现在市面上得许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好得数据处理与挖掘创新能力,企业可以根据自己得实际情况与需要购买。
(二)构筑良好得零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益得狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链得管理。在传统得零售商—供应商关系中,零售商对供应商得商品需求变动远大于零售商所面对得需求变动,产生所谓得牛鞭效应。最后造成供应商存货过多,面对消费者得反应变慢,同时也导致了零售商得销售下滑。通过实行供应链管理与构筑供商得战略合作伙伴关系,零售商与供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本与管理成本,生产与销售适合消费者得商品。另外零售商可考虑与重要得供应商交叉持股,从而使双方更
紧密得结合在一起。这种新型得零供关系,可以为双方带来巨大得利益,达到供商双赢得状态。
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
竞争策略-沃尔玛的竞争战略
案例20 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
沃尔玛的发展战略
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析(总5页)
企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
沃尔玛公司的行业环境分析： 一、行业生命周期分析：零售折扣行业处于成熟期 迄今为止沃尔玛公司是全球最大的百货零售商。根据资料显示：从19世纪60年代—1993年间，美国国内的零售百货业务逐渐趋于成熟。当时主要的百货零售商包括：金氏连锁店（King’s）、克威特连锁店（Korvettes）、超级卖场连锁店（MammonthMart）和格兰特连锁店（Zayre）等。行业已经进入成熟期，竞争者之间出现了挑衅性的价格竞争。市场空间充足，但基本处于饱和阶段。沃尔玛等百货零售商的新客户减少，主要靠老客户的重复购买支持销售额。各个零售商所提供的商品是标准化的，差异不大，但是消费者对价格及其敏感的。沃尔玛在成熟的市场中采用巩固市场份额，提高效率，不断的降低成本来吸引消费者，和竞争对手采取价格竞争的红海血战。 二、波特“五力模型”分析 供应商的讨价还价能力较低：沃尔玛的进货大批大量以获得进货价格的优势，同时沃尔玛又将商品的库存交给供应商管理，在门店需要时直接从供应商送达门店，减少门店库存成本。沃尔玛的进货和供应商采取直接谈判，形成合作伙伴关系，能和供应商分享电子数据信息，提高准时供货效率。 消费者的讨价还价能力较弱：“所有商品永远低价—永远”，价格的制定由沃尔玛公司决定，消费者只能被动的接受，但是与其他竞争者的商品价格相比，消费者确实在沃尔玛的到了一定程度的优惠。
潜在进入者的威胁较小：规模经济和学习经验曲线的形成制约其他竞争者的进入的障碍，新进入者的进入成本过高 替代品的威胁较高：百货零售商提供的商品大同小异，替代品选择范围广泛。 沃尔玛公司的成功关键因素分析（KSFs）：强大的批发分销网络 一、地理位置因素： 1.门店开设在人口在5千至 2.5万人左右的偏远乡村和小城镇。 2.渗入美国西海岸以及东部各州。1994年，共47个州建立沃尔玛门市 二、信息技术因素 1.“统一的产品代码”、“UPC”电子扫描器：条形码形式扫描商品的价格。并 且扫描器与电脑库存系统进行数据交换，商品能够准确及时的报价，提高效率。 2.跟踪认证系统：管理商品的库存，退货、缺失、过剩和折扣等等。 3.卫星通讯系统：和供应商的商品信息数据共享；销售数据收集和分析。 三、分销能力因素 1.两步式星型分销网络：商品（卡车）--配送中心--门店（48小时） 2.“接驳式转运”的物流技术 3.电子标签拣选系统 4.电子数据交换系统（EPI）:直接在网上下订单 四、商品销售因素： 1.各门店有更大的市场裁量权，各门店的需求特别配置。借助信息系统的“特性 跟踪”功能自主选择货源，分析顾客偏好，各自特色的商品上架处理。 2.“满意的担保”政策，顾客可以无条件的将所购商品退货到沃尔玛的任何一家 门店。 沃尔玛公司的企业资源和能力： 一、有形资源：
沃尔玛的人力资源战略
沃尔玛的人力资源战略 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源
战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个
沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
沃尔玛 企业战略管理论文
一、沃尔玛（中国）简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 （一）沃尔玛企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 （二）沃尔玛企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。 (三) 沃尔玛企业哲学 沃尔玛的企业哲学包括沃尔玛企业文化的核心价值观、坚持以人为本、创造轻松氛围和真诚回报社会。 1、企业文化的核心价值观 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等的服务原则和文化理念。 2、坚持以人为本
沃尔玛企业战略分析
《企业战略管理》综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学） 姓名：林华政学号：1002062107 公司名称：沃尔玛 目录 内容页码PEST analysis 4-7 Five forces analysis 7-13 Strategic group map analysis 14-15 Resources, capability and sustainable competitive 15-22 advantage SWOT analysis 22-25 指导教师：陈青兰 提交时间：2013年4月24日
一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国经营业态 沃尔玛购物广场在中国 1988年3月1日，第一家沃尔玛购物 广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活 鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店 秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。 随着中国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐，以便更好地服务顾客。 山姆会员店在中国
沃尔玛的竞争战略及其运用
沃尔玛的竞争战略及其运用 一、沃尔玛的竞争战略- - 美国哈佛商学院的教授迈克尔波特认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。- 一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。- - 沃尔玛公司能够取得今日的成就，正是成功运用以上三种基本战略的结果。- 在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。- 与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标,想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低,取得了在行业上的成本领先者地位.同时为了满足顾客的需求,不断推出新的服务方式和服务项目,如“山姆会员店”超级购物广场,一站式购物免费停车免费送货等等,最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚,取得了在服务方面的歧异性。- 反观沃尔玛的竟争对手,如西尔斯凯马特等大型零售商,他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。- 而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异
沃尔玛营销战略分析
沃尔玛连锁超市营销案例分析 沃尔玛，世界500强之首的大型跨国零售业帝国，在过去的20年中，以每年20﹪的速度膨胀，发展壮大成为全美甚至全世界最大的零售企业。它是创始人山姆?沃尔顿于1945年于小镇本顿威尔经营开始，经过几十年的奋斗，已经遍布世界各大城市。 1996年8月12日，中国第一家沃尔玛购物广场于深圳开幕——它标志着沃尔玛正式进入中国市场！ 一、市场机会分析： 营销是指生产那些能够卖的出去的产品，市场是由具有特定需求或欲望，而且愿意并且能够通过交换来满足这种需求或欲望的潜在购买者所构成。 一、营销环境分析：微观营销环境包括：企业内部的微观环境、供应商、营销中介、顾客、竞争者、公众。宏观营销环境包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、文化环境。（一）微观营销环境：1）企业内部环境：沃尔玛相对于美国本土的“”仍是一个相对年轻的企业。其内部散发着无语伦比的活力。沃尔玛公司将其内部的近130万员工称为“合作者”。公司将：员工是合伙人：这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。并定于周六例会探讨和辩论经营思想，管理战略等。公司对呵护条件的员工进行培训，设立培训图书馆。2）供应商、营销中介：沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，减少中间环节的损失。同时，由于沃尔玛并未肆意损害供应商而增加自己利润，并且注重于与供应商建立友好融洽的合作关系，保护供应商利益，因而大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。3）顾客、公众：市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。沃尔玛以让利顾客为主，坚持天天平价等惠民策略，因而收到了消费者和民众的热力欢迎。4）竞争者（二）公共营销环境：1)沃尔玛以大型零售企业形迹罕至的农村乡镇市场为主要服务区域，因而可以在其他零售企业未至之地很好的占有市场。沃尔玛坚持与时俱进，科学技术被尽可能的应用于自身。它以雄厚的技术力量支持，建立起迅速先进的运输系统和卫星网络，使沃尔玛能够在店铺总数如此之多的情况之下，依旧保持了极高的送货效率和快速更新店铺货物的能力。沃尔玛发展出了自己专有的企业文化，充满朝气和活力。沃尔玛的企业文化被称为一切成功的关键，它以“勤俭、节约、活跃、创新为基础，着力于使一切变得赋予趣味和创新的味道。 二、消费者购买行为分析：1)由于消费者市场具有：需求的无限扩展性、需求的层次性、需求的多变性、需求的可诱导性等特点。沃尔玛以大型零售为基础，为满足顾客的不同
中国沃尔玛公司竞争战略
一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得
沃尔玛公司的SWOT分析
沃尔玛公司的SWOT分析 沃尔玛的企业背景：沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7,000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，在华创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛的内部优势： 1.沃尔玛拥有由先进的信息技术所支持的国际化物流系统 2.沃尔玛的一个重要战略是人力资源的开发和管理。培养优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素. 3.管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，所有的工作人员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。 4.营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都具有独特之处
5.美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。 6.沃尔玛是著名的零售业品牌，头上戴着世界第一的光环，而且物美价廉、货物繁多。 沃尔玛的内部劣势 1.沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其经营规模不断扩大，导致对某些领域的控制力不够强。 2.因为沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品等多个部门，可能在较集中的某一领域与竞争对手相比没有优势。 3.该公司是全球化范围不够广，目前只开拓了少数几个国家的市场。 4.国内工资福利待遇不公正的情况很普遍。集团内部分歧较严重。 5.沃尔玛公司迄今为止，所有当地分店内，高级主管仍然是由总公司派去的，只有中层以下是当地的员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。 沃尔玛的外部机会： 1.拓展国外市场，可以带来大量的机会。 2沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持 3沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛公司调查报告
XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级： 姓名： 学号： 2014年1月28日
目录 1. 沃尔玛公司介绍 2．沃尔玛公司结构图 3．沃尔玛公司的人力资源现状（数量和质量等）4．沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5．沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6．沃尔玛公司人力资源战略与规划
1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止，在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训
2.沃尔玛公司结构图
3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少，管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3
表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 （一）有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。
【案例】沃尔玛的竞争战略
【案例】 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位臵、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更
企业战略管理论文--浅析沃尔玛公司企业战略管理
浅析沃尔玛公司企业战略管理 学院：管理学院 专业：人力资源管理 姓名：楚清 课程名：国际人力资源管理 学号：B11111711 指导老师：胡亚军老师 2014 年 5 月
目录 一、沃尔玛公司企业背景 （一）沃尔玛信息简介 （二）沃尔玛公司宗旨 二、沃尔玛的swot分析 （一）优势Strengths （二）劣势Weaknesses （三）机会Opportunities （四）威胁 Threats （五）总结 三、沃尔玛的核心竞争力 （一）天天平价——低成本核心竞争力的培育 1、控制进货成本 2、控制物流成本 3、降低经营成本 （二）顾客至上——优质服务能力的培育 （三）高效的物流配送系统 （四）管理手段的信息化 （五）独特的企业文化
摘要 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。 关键词 沃尔玛；成功战略；低成本 一、沃尔玛公司企业背景 （一）沃尔玛信息简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项
沃尔玛的竞争战略分析_汤向东
doi:10.3969/j.issn.1006-2025.2012.03.07 2012·03总第418期 【收稿日期】2011-12-28 【作者简介】汤向东，男，湖北黄梅，武汉理工大学管理学硕士，广东女子职业技术学院管理系副教授，主要研究方向为企业管理。 一、沃尔玛的发展历程简述 （一）沃尔玛在20世纪的发展历程 沃尔玛公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商，其总部位于阿肯色州的本顿威尔市，临近该州和俄克拉何马州、堪萨斯州、密苏里州的交界处（全部位于美国中西部），创始人山姆·沃尔顿。 1962年，第一家“沃尔玛折扣城”商店在美国阿肯色 州的罗杰成立，这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇，实行当地从未听过的低价格。 1965年以后，沃尔玛商店的数目开始稳步增 长。1970年达到18家，但当时的销售成本仍然很高，部分原因可以归咎于没有自己的仓库。1976年出任沃尔玛财务和配送副总裁的大卫·格拉斯与其他人倡议对信息技术进行投资，通过建立自动配送中心以及用电脑连接配送中心、供应商和商店，全天监控沃尔玛系统内所有货物的实时位置。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，1991年年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一； 1996年，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会 员店在深圳开业。 （二）沃尔玛在21世纪初的快速发展 经过数十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商，全球500强企业排行第一。目前，沃尔玛在全球 15个国家开设了超过8400家商场，下设53个品 牌，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本等15个国家。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。 2004年，沃尔玛在全球销售额达到2852亿美 元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。2008年沃尔玛宣布计划未来7年在印度开设10至15家大型现购自营批发店，正式进军印度批发市场。2009年底，董明伦（Doug McMillon ）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官。2010年《财富》杂志公布了美国500强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚重登榜首。 沃尔玛的竞争战略分析 汤向东 （广东女子职业技术学院管理系，广东广州 511450） 【摘 要】沃尔玛连续50年超常规发展，每隔10年上一级台阶，稳坐零售业第一把交椅，其低价策略、供应链策略、 会员制策略等市场竞争战略和效率非常值得借鉴。沃尔玛市场竞争战略的核心是成本领先。 【关键字】沃尔玛竞争战略 成本领先 【中图分类号】F713.5 【文献标识码】A 【文章编号】1006-2025(2012)03-0029-04
沃尔玛-战略管理
沃尔玛--世界第一大零售连锁集团。它的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。而到了2001年它居然已经坐上了《财富》五百强之首。目前，它在全世界有4600多家商店，形成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。这样一个仅靠出售廉价零售百货的企业，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？” 那么，就让我们来探索一下这个零售业巨子的成功路吧！ WALMART成为世界零售业之王的原因是什么？成为世界五百强之首的原因是什么？ 沃尔玛一步一步走向成功的过程中演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，我们不难发现有四条经验至为关键： 强 第一是薄利多销。这一点对于连锁零售业尤为重要。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。后来连锁店越开越多，但“天天低价”的法则却始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。” 如今，沃尔玛旗下在全球拥有4600多家连锁店，全球雇员1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛尽其所能：其中重要的方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。 第二是服务至上。除了低价，沃尔玛另一引人注目的特点就是良好的服务。创始人沃尔顿从一开始就强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则：包括著名的“三米微笑”，至今这仍是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝，让顾客真正体会到上帝般的待遇。 第三是团队精神。沃尔玛企业文化中祟尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。沃尔玛认为公司中的每一个成员就象墙上的砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，