企业人力资源管理师二级第二章招聘与配置精品PPT课件
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2021年人力资源管理师课件招聘与配置
第二章招聘与配备第一节员工素质测评原则体系构建一、员工素质测评基本原理（一）个体差别原理（效率效果）（二）工作差别原理（工作内容、工作权责差别）（三）人岗匹配原理二、所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人原理, 依照人体间不同素质和规定, 将其安排在各自最适当岗位上。
三、人岗匹配涉及: 工作规定与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
四、员工素质测评类型（一）选拔性测评: 是指以选拔先进员工为目测评。
特点: 强调册平区别功能、测评原则刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具备灵活性（二）开发性测评: 是指开发员工素质为目测评（三）诊断性测评: 是理解现状或查找根源为目测评。
特点: 或精细或广泛、成果不公开、较强系统性五、（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度为目测评, 它经常穿插在选拔测评中。
六、特点: 概括性、成果规定有较高信度与效度。
七、员工素质测评重要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合定性测评, 侧重从行为性质方面对素质进行测评；定量测评, 侧重从行为数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成素质水平分析评测, 长处是便于横向比较, 但缺陷是忽视了被测评者原有基本与此后发展趋向。
动态测评有助于理解被测评者素质实际水平、有助于指引、激发被测评这进取精神, 缺陷不便于互相比较。
心理测验普通是静态, 而评价中心、面试与观测评估具备动态性（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一种人德、能、识、体素质测评, 而绩效测评是一种业绩实效考查评估（五）分项测评与综合测评相结合八、素质测评原则体系（一）素质测评原则体系要素1. 原则: 所谓原则, 就是指测评原则体系内在规定性, 经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。
评语短句式、设问提示式、方向批示式2. 标度: 所谓标度, 即对原则外在形式划分, 经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。
人力资源管理师二级之招聘与配置(PPT 58页)
4）描述阶段——文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。
5）运用阶段——培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。
6）运行控制——整个过程。
HR
招聘与配置
-----工作分析的基本原理
工作岗位信息分析的步骤
1）确定岗位分析信息的主要内容 2）选择岗位信息的来源与收集者 3）工作分析信息的主要来源： 书面资料
3）确定薪酬体系——对岗位的量化 评估。
4）培训与开发——每一项工作任务 应达到的要求内容和水平上。
HR
招聘与配置
-----工作分析的基本原理
工作分析的任务（人力资源规划）
1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度， 有效地调动员工的生产积极性；
2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的 难题，促进人事管理的科学化；
《外国人在中国就业管理规定》的规定——用人单位招聘外国人须 具备下列条件：1）需聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国 内暂缺适当人选且不违反国家有关规定 的岗位；2）除经文化部 批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
HR
招 聘 与 配 置 --------概念阐释
离职：
是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与 所在单位解除劳动契约关系的行为。（解除合同）
HR
企业人力资源管理师 职业资格认证培训
第二讲
招聘与配置
HR
招聘与配置
----主要内容
招聘需求分析 招聘准备——工作分析与胜任能力分析/招
聘程序和策略/招聘渠道分析与选择 招聘实施——人员选拔的方法与运用/特殊
政策与应变方案 离职面谈——面谈/降低员工流失的措施
HR
招 聘 与 配 置 --------关键概念
5）运用阶段——培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。
6）运行控制——整个过程。
HR
招聘与配置
-----工作分析的基本原理
工作岗位信息分析的步骤
1）确定岗位分析信息的主要内容 2）选择岗位信息的来源与收集者 3）工作分析信息的主要来源： 书面资料
3）确定薪酬体系——对岗位的量化 评估。
4）培训与开发——每一项工作任务 应达到的要求内容和水平上。
HR
招聘与配置
-----工作分析的基本原理
工作分析的任务（人力资源规划）
1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度， 有效地调动员工的生产积极性；
2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的 难题，促进人事管理的科学化；
《外国人在中国就业管理规定》的规定——用人单位招聘外国人须 具备下列条件：1）需聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国 内暂缺适当人选且不违反国家有关规定 的岗位；2）除经文化部 批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
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招 聘 与 配 置 --------概念阐释
离职：
是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与 所在单位解除劳动契约关系的行为。（解除合同）
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第二讲
招聘与配置
HR
招聘与配置
----主要内容
招聘需求分析 招聘准备——工作分析与胜任能力分析/招
聘程序和策略/招聘渠道分析与选择 招聘实施——人员选拔的方法与运用/特殊
政策与应变方案 离职面谈——面谈/降低员工流失的措施
HR
招 聘 与 配 置 --------关键概念
2014年人力资源师管理师二级第二章招聘与配置
2014-8-22
二、面试中常见的问题
1、面试目的不明确
2、面试标准不具体
3、面试缺少系统性
4、面试问题设计不合理
5、面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
2014-8-22
三、面试的实施技巧
1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰
六、知识测验的题型设计
在进行知识测验设计时，可以采用客观题和主观题两类题型进行设计。 （一）客观题 客观题优点： ①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广； ②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观； ③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。 客观题的缺点： ①编写试卷的难度大， ②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试； ③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度； ④考试的耗费比较大。 设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多 种形式。
2014-8-22
（二）主观题
优点： ①试题的内容综合度高； ②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有昨于考查知识的运用 能力、深层次的认识思维能力； ③主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的
缺点：
①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失 对结果的影响偏大；
5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素
质线，构建选拔性素质模型。
2014-8-22
（二）设计结构化面试提纲
1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选 拔性素质就是一个测评指标。 2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
第二章 招聘与配置(人力资源管理师二级,第三版)
例
题
企业经常要对员工或者应聘者进行测评， 其原因在于（ ） A 人天生就是平等的，个性具有普遍性。 B 岗位应该适应员工的要求 C 每个工作的特点有所不同 D 每个人适合的工作有所不同 E 企业需要在员工与岗位之间搭起桥梁 答案： C D E
例题
人岗匹配包括（ ）相匹配。 A 工作报酬与员工贡献 B 不同岗位之间 C 工作要求与员工素质 D 不同员工之间 E 工作权限与员工愿望 答案：A B C D
答案：B
例题
某公司要给管理人员做培训，培训前先做 了一个综合素质测评，这属于（）测试。 （A）开发性 （B）诊断性 （C）考核性 （D）选拔性 答案：A
例题
某单位领导希望从五名中层干部中挑选出 一人去担任自己的副手，应该选择（ ） 方法进行评价。 A 选拔性测评 B 开发性测评 C 诊断性测评 D 考核性测评
答案：C
例题
诊断性测评的特点有（ ） A 结果不公开 B 查找原因时，测评内容精细 C 有较强的系统性 D 了解现状时，测评内容全面 E 过程强调客观性 答案：A B C D
例题
选拔性测评的特点有（ ） A 过程强调客观性 B 测评标准应该很精确，尽量数量化 C 与绩效测评结合比较紧密 D 强调测评的区分功能 E 指标比较灵活 答：A B D E
选拔性测评
以选拔优秀员工为目的的测评。特点如下： 强调测评的区分功能，需要区分不同水平 和素质的员工。 测评标准应该很精确，不能太模糊。 测评过程要强调客观化，尽可能数量化。 结果体现为分数或等级。 指标比较灵活。
开发性测评
以开发员工素质为目的，为人力资源开发 提供依据。 了解对象的基本情况，包括优势和不足， 为对象指出努力方向，比较适合员工培训。 测评结束后，应该对测评结果提出开发建 议。
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置ppt课件
企业人力资源管理师（二级）
第二章 招聘与配置
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置
1
第二章 招聘与配置
• 员工素质测评标准体系的构建 • 面试的组织与实施
• 面试的基本程序 • 结构化面试的组织与实施 • 群体决策法的组织与实施
• 无领导小组讨论的组织与实施
• 无领导小组讨论的操作流程 • 无领章招聘与配置
2
员工素质测评的基本原 理
• 个体差异原理
• 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且 具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员 工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种 差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
• 工作差异原理
• 工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
• 开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可 以为人力资源开发提供依据。
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置
5
员工素质测评的类型
• 诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
• 测评的内容精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性
• 考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证 某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它 经常穿插在选拔测评中。
• 从测评指标分析来看，标度大致有量词式、等级式、数量式、 定义式和综合式。
• 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号 表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现 在标准体系中，也可以直接说明标准。
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置
11
（二）素质测评标准体系 的构成
横向结构
•结构性要素 •身体素质、心理素质
• 动态测评有利于了解被测评者的实际水平，有利于指 导、激发被测评者的进取精神。但缺点是不同的被测 评者的测评结果，不便于相互比较。
第二章 招聘与配置
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置
1
第二章 招聘与配置
• 员工素质测评标准体系的构建 • 面试的组织与实施
• 面试的基本程序 • 结构化面试的组织与实施 • 群体决策法的组织与实施
• 无领导小组讨论的组织与实施
• 无领导小组讨论的操作流程 • 无领章招聘与配置
2
员工素质测评的基本原 理
• 个体差异原理
• 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且 具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员 工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种 差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
• 工作差异原理
• 工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
• 开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可 以为人力资源开发提供依据。
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置
5
员工素质测评的类型
• 诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
• 测评的内容精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性
• 考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证 某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它 经常穿插在选拔测评中。
• 从测评指标分析来看，标度大致有量词式、等级式、数量式、 定义式和综合式。
• 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号 表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现 在标准体系中，也可以直接说明标准。
企业人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置
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（二）素质测评标准体系 的构成
横向结构
•结构性要素 •身体素质、心理素质
• 动态测评有利于了解被测评者的实际水平，有利于指 导、激发被测评者的进取精神。但缺点是不同的被测 评者的测评结果，不便于相互比较。
人力资源管理师二级 第二章 招聘与配置ppt课件
它直接关系到组织各级人员的质量和组织 各项工作的顺利开展
9
1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
19
招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
20
招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
4
人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
5
人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
6
15
人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。
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1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
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招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
20
招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
4
人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
5
人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
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人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。
招聘与配置—刘建(二级) 人力资源管理师二级讲座
感召力测评指标设计举例
测评指标
测评标准
测评标度和标记
1.擅长说服，善于赢得支持
A精通;B善于;C尚可;D一般;E很差
知识 感召力 要求 P79
2.能调整表情以吸引听众
3.能运用间接影响等复杂手段以造声势，努力 赢得他人支持
4.能策划引人注目的事件，以说明问题的要点
A精通;B善于;C尚可;D一般;E很差 A精通;B善于;C尚可;D一般;E很差
• 员工素质测评的类型有：①选拔性测评；② 开发性测评；③诊断性测评；④考核性测评。
• 员工素质测评的主要原则是：①客观测评与 主观测试相结合;②定性测评与定量测评相结 合;③静态测评与动态测评相结合;④素质测评 与绩效测评相结合;⑤分项测评与综合测评相 结合。
主讲:刘建
四、员工素质测评量化的主要形式（上）★★★
• （三）测评标准体系的类型★★★
– 1.效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成 的测评标准体系。
知识
– 2.常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的 测评标准体系。
要求 P82
主讲:刘建
例题：案例分析题
• 根据以下面试评价表答题。
序号
评价指标
权重（％）
单项得分
A 衣着得体与行为举止
– 从标准表示的形式来划分，有评语短句式、设问提问式、方向指示式。
– 从测评指标操作的方式来划分，有测定式、评定式。
• 2.标度
– ⑴量词式标度；⑵等级式标度；⑶数量式标度；⑷定义式标度；⑸综合 式标度。
• 3.标记
– 对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字 或数字来表示。
表2-4
• 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《第二章 招聘与配置》
前言 复习方法与考试方法
（一）考试介绍
1、证书 2、学习知识 3、难度与通过率
（二）题型介绍
1、客观题：单选60，多选40 2、技能题：
（1）改错2（10分） （2）简答3（30分） （3）案例（图表）分析2（40分） （4）方案设计1（20分）
（三）复习方法
1、客观题：看书，注意多选 2、技能题：树 3、做题 4、具有全局观 5、体现实际水平
（2）纵向结构83 测评内容：具体对象、范围 测评目标：测评内容的明确规定 测评指标：测评目标的分解
2、标度80
（1）量化形式76-79 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化
（2）效标与常模84
3、标记
81
（五）员工素质测评方法
1、品德测评法84-85 FRC、问卷、投射
二、招聘渠道
（一）内部招聘 推荐、布告、档案
（二）外部招聘 网络、熟人、校园、交流会、猎头、广告
三、筛选简历
态度 能力 经验 业绩 职业发展态势 真实性与可疑之处
四、员工素质测评
（一）原理72-73 1、个体差异 2、工作差异 3、人岗匹配
（二）类型
74 1、选拔 2、开发 3、诊断 4、考核
（三）原则
74-76 1、客观与主观结合 2、定性与定量结合 3、静态与动态结合 4、素质与绩效结合 5、分项与综合结合
（四）员工素质测评指标体系要素
1、标准79-80，81-83 2、标度80，76-79，84 3、标记81
1、标准 79-80
（1）横向结构81-83 结构性要素：身体素质、心理素质 行为环境要素： 内部环境：个人素质 外部环境： 工作性质：工作难度、责任、周期、 范围、地位 组织背景：人际关系、群体素质、 领导因素、组织状况
管理人员胜任特征模型
10年专业经验 技能 同左
表
象
大本 知识 同左
启发 社会角色 权威
潜
我们能做好 自我概念 我能做好
在
宏观全面
特质
具体细致
权利
优秀
动机
个人功绩
一般
（3）确定评估方式102-103 （4）培训面试考官103 （5）面试环境布置
2、实施阶段104-105 3、总结阶段106-107 4、评价阶段107
86-99 1、准备阶段 2、实施阶段 3、测评结果调整：重要 4、综合分析测评结果 5、案例：重要
五、面试
（一）内涵100 （二）类型100 （三）发展趋势100-101
（四）程序
1、准备阶段 （1）面试指南 （2）准备面试问题102 结构化面试问题的类型113 行为描述面试114-115 实质 假设前提 STAR
（四）考试方法
1、快 2、分数多的题 3、答题点 4、技能题审题方法：树+题目
本章的主要内容
一、招聘准备 二、招聘渠道 三、筛选简历 四、员工素质测评 五、面试 六、招聘决策 七、招聘评估 招聘问题：111-113
一、招聘准备
（一）招聘需求分析 1、岗位需求分析 2、需求预测：战略或部门发展
（二）岗位说明书 （三）招聘计划
The foundation of success lies in good habits
32
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
前期准备 编制讨论题目 无领导小组讨论原理136 题目类型的选择136-138，139 设计题目的原则138 初稿调查咨询试测反馈修改 139-141 设计评分表129-130 培训考官130-131 确定讨论小组131
实施 宣读指导语131 讨论阶段131 评价总结132
（六）员工素质测评实施
2、知识测评法：笔试85 测评内容：6个或3个
3、能力测评86 测评内容：一般能力、特殊能力、 创造力、学习能力 测评方法：评价中心125-126
（1）公文筐测验126 （2）案例分析126 （3）管理游戏126 （4）无领导小组
定义126 类型126-127 优缺点17-108 （六）实施技巧109-110 （七）选拔性素质模型的结构化面试步骤
115-118 1、素质模型：重要 3、评分标准：重要 6、决策：重要
六、招聘决策 ——群体决策法
（一）定义122 （二）特点122-123 （三）录用原则 （四）实施步骤123-125
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
前言 复习方法与考试方法
（一）考试介绍
1、证书 2、学习知识 3、难度与通过率
（二）题型介绍
1、客观题：单选60，多选40 2、技能题：
（1）改错2（10分） （2）简答3（30分） （3）案例（图表）分析2（40分） （4）方案设计1（20分）
（三）复习方法
1、客观题：看书，注意多选 2、技能题：树 3、做题 4、具有全局观 5、体现实际水平
（2）纵向结构83 测评内容：具体对象、范围 测评目标：测评内容的明确规定 测评指标：测评目标的分解
2、标度80
（1）量化形式76-79 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化
（2）效标与常模84
3、标记
81
（五）员工素质测评方法
1、品德测评法84-85 FRC、问卷、投射
二、招聘渠道
（一）内部招聘 推荐、布告、档案
（二）外部招聘 网络、熟人、校园、交流会、猎头、广告
三、筛选简历
态度 能力 经验 业绩 职业发展态势 真实性与可疑之处
四、员工素质测评
（一）原理72-73 1、个体差异 2、工作差异 3、人岗匹配
（二）类型
74 1、选拔 2、开发 3、诊断 4、考核
（三）原则
74-76 1、客观与主观结合 2、定性与定量结合 3、静态与动态结合 4、素质与绩效结合 5、分项与综合结合
（四）员工素质测评指标体系要素
1、标准79-80，81-83 2、标度80，76-79，84 3、标记81
1、标准 79-80
（1）横向结构81-83 结构性要素：身体素质、心理素质 行为环境要素： 内部环境：个人素质 外部环境： 工作性质：工作难度、责任、周期、 范围、地位 组织背景：人际关系、群体素质、 领导因素、组织状况
管理人员胜任特征模型
10年专业经验 技能 同左
表
象
大本 知识 同左
启发 社会角色 权威
潜
我们能做好 自我概念 我能做好
在
宏观全面
特质
具体细致
权利
优秀
动机
个人功绩
一般
（3）确定评估方式102-103 （4）培训面试考官103 （5）面试环境布置
2、实施阶段104-105 3、总结阶段106-107 4、评价阶段107
86-99 1、准备阶段 2、实施阶段 3、测评结果调整：重要 4、综合分析测评结果 5、案例：重要
五、面试
（一）内涵100 （二）类型100 （三）发展趋势100-101
（四）程序
1、准备阶段 （1）面试指南 （2）准备面试问题102 结构化面试问题的类型113 行为描述面试114-115 实质 假设前提 STAR
（四）考试方法
1、快 2、分数多的题 3、答题点 4、技能题审题方法：树+题目
本章的主要内容
一、招聘准备 二、招聘渠道 三、筛选简历 四、员工素质测评 五、面试 六、招聘决策 七、招聘评估 招聘问题：111-113
一、招聘准备
（一）招聘需求分析 1、岗位需求分析 2、需求预测：战略或部门发展
（二）岗位说明书 （三）招聘计划
The foundation of success lies in good habits
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结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
前期准备 编制讨论题目 无领导小组讨论原理136 题目类型的选择136-138，139 设计题目的原则138 初稿调查咨询试测反馈修改 139-141 设计评分表129-130 培训考官130-131 确定讨论小组131
实施 宣读指导语131 讨论阶段131 评价总结132
（六）员工素质测评实施
2、知识测评法：笔试85 测评内容：6个或3个
3、能力测评86 测评内容：一般能力、特殊能力、 创造力、学习能力 测评方法：评价中心125-126
（1）公文筐测验126 （2）案例分析126 （3）管理游戏126 （4）无领导小组
定义126 类型126-127 优缺点17-108 （六）实施技巧109-110 （七）选拔性素质模型的结构化面试步骤
115-118 1、素质模型：重要 3、评分标准：重要 6、决策：重要
六、招聘决策 ——群体决策法
（一）定义122 （二）特点122-123 （三）录用原则 （四）实施步骤123-125
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯