第二章关键绩效指标的确定
KPI绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。
2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。
第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。
第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。
第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。
第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。
第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
中央部门预算绩效目标管理办法
中央部门预算绩效目标管理办法第一章总则第一条为了进一步加强预算绩效管理，提高中央部门预算绩效目标管理的科学性、规范性和有效性，根据《中华人民共和国预算法》、《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号）等有关规定，制定本办法。
第二条绩效目标是指财政预算资金计划在一定期限内达到的产出和效果。
绩效目标是建设项目库、编制部门预算、实施绩效监控、开展绩效评价等的重要基础和依据。
第三条本办法所称绩效目标：（一）按照预算支出的范围和内容划分，包括基本支出绩效目标、项目支出绩效目标和部门（单位）整体支出绩效目标。
基本支出绩效目标，是指中央部门预算中安排的基本支出在一定期限内对本部门（单位）正常运转的预期保障程度。
一般不单独设定，而是纳入部门（单位）整体支出绩效目标统筹考虑。
项目支出绩效目标是指中央部门依据部门职责和事业发展要求，设立并通过预算安排的项目支出在一定期限内预期达到的产出和效果。
部门（单位）整体支出绩效目标是指中央部门及其所属单位按照确定的职责，利用全部部门预算资金在一定期限内预期达到的总体产出和效果。
（二）按照时效性划分，包括中长期绩效目标和年度绩效目标。
中长期绩效目标是指中央部门预算资金在跨度多年的计划期内预期达到的产出和效果。
年度绩效目标是指中央部门预算资金在一个预算年度内预期达到的产出和效果。
第四条绩效目标管理是指财政部和中央部门及其所属单位以绩效目标为对象，以绩效目标的设定、审核、批复等为主要内容所开展的预算管理活动。
第五条财政部和中央部门及其所属单位是绩效目标管理的主体。
第六条绩效目标管理的对象是纳入中央部门预算管理的全部资金。
第二章绩效目标的设定第七条绩效目标设定是指中央部门或其所属单位按照部门预算管理和绩效目标管理的要求，编制绩效目标并向财政部或中央部门报送绩效目标的过程。
绩效目标是部门预算安排的重要依据。
未按要求设定绩效目标的项目支出，不得纳入项目库管理，也不得申请部门预算资金。
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
【管理会计应用指引】第601号——关键绩效指标法
【管理会计应⽤指引】第601号——关键绩效指标法第⼀章总则第⼀条关键绩效指标法，是指基于企业战略⽬标，通过建⽴关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划⽬标有效联系，并据此进⾏绩效管理的⽅法。
关键绩效指标，是对企业绩效产⽣关键影响⼒的指标，是通过对企业战略⽬标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。
第⼆条关键绩效指标法可单独使⽤，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他⽅法结合使⽤。
第三条关键绩效指标法的应⽤对象可为企业、所属单位（部门）和员⼯。
第⼆章应⽤环境第四条企业应⽤关键绩效指标法，应遵循《管理会计应⽤指引第600号——绩效管理》中对应⽤环境的⼀般要求。
第五条企业应⽤关键绩效指标法，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，构建指标体系。
第六条企业应有明确的战略⽬标。
战略⽬标是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反映战略⽬标，对战略⽬标实施效果进⾏衡量和监控。
第七条企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，科学地选择和设置关键绩效指标。
第三章应⽤程序第⼋条企业应⽤关键绩效指标法，⼀般按照制定以关键绩效指标为核⼼的绩效计划、制定激励计划、执⾏绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进⾏。
第九条企业通常按《管理会计应⽤指引第600号——绩效管理》第⼗条所规定的管理活动制定绩效计划，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效⽬标值、选择计分⽅法和评价周期、拟定绩效责任书等。
第⼗条企业构建关键绩效指标体系，⼀般按照以下程序进⾏：（⼀）制定企业级关键绩效指标。
企业应根据战略⽬标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境等因素，设定企业级关键绩效指标。
（⼆）制定所属单位（部门）级关键绩效指标。
根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标。
关键绩效指标设定与监控管理制度
关键绩效指标设定与监控管理制度第一章总则第一条目的和适用范围1.本制度旨在规范企业关键绩效指标的设定和监控管理，提高生产管理效率和业绩水平。
2.本制度适用于企业全部部门和员工。
第二条定义1.关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）指标衡量企业实现战略目标的紧要性指标。
2.监控管理指对关键绩效指标进行定期跟踪、评估和矫正的管理活动。
第二章关键绩效指标设定第三条设定原则1.关键绩效指标的设定应与企业战略目标相对应，具备可量化和可操作性。
2.设定的指标应包含长期目标和短期目标，确保全面评估企业绩效。
第四条设定流程1.确定战略目标：企业管理负责人与相关部门确定企业的战略目标。
2.确定关键绩效指标：依据战略目标，相关部门订立关键绩效指标。
3.审核和确认：经企业管理负责人审核和确认后，正式确定关键绩效指标。
4.分解指标：由各部门将关键绩效指标分解至相应岗位和个人。
第五条指标分类1.财务类指标：如销售额、利润率、资产回报率等。
2.客户类指标：如客户满意度、市场份额、客户投诉率等。
3.过程类指标：如生产效率、产品质量、员工满意度等。
第三章关键绩效指标监控第六条监控指标确实定1.订立监控计划：各部门依据关键绩效指标订立监控计划，并确定监控频次和方式。
2.监控数据收集：各部门按计划定期收集和记录关键绩效指标相关数据。
3.数据分析和评估：通过对数据进行分析和评估，发现问题和改进机会。
第七条监控管理流程1.数据收集和汇总：各部门依照监控计划收集数据，并将数据汇总至绩效管理系统。
2.数据分析和报告：绩效管理部门对数据进行分析和报告，包含指标达成情况、趋势分析和原因探究。
3.绩效评估和改进：通过绩效评估，及时发现问题，并采取相应措施进行改进。
4.绩效沟通和激励：向员工沟通绩效评估结果，并采取激励措施，鼓舞优秀绩效。
第八条监控报告1.监控报告应包含关键绩效指标达成情况、分析和评估结果、改进计划和建议等内容。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
kpi考核标准
kpi考核标准业务人员绩效考核标准关键绩效指标(KPI )关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法(MBO )MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人, 它强化了企业监控与可执行性。
该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：首先，确定使命(宗旨、目标)和战略;其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况;再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评;最后，开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成;第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来;第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成;第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡(BSC)平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)。
BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来;不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。
尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。
全方位(360度)绩效评量反馈制度全方位(360度)绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。
通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
第二章：绩效计划
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1.1 绩效计划的概念
静态角度： 绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约； 动态角度 （ ） 绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程。
具体表现形式： 绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。
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1.2 绩效计划层次体系
• 绩效计划的制定是一个自上而下的目标确定过程。
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管理者与员工双向沟通
• 安妮·布鲁斯在《员工激励》一书中告诫管理者说：
“别指望你的员工会理解你所说的‘绩效’的含义， 为他们准确定义绩效的标准是你的责任”
管理启示：在绩效管理中，任何理论和技 术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变 的，那就是沟通。
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管理人员主要向员工解释和说明的是：
1.组织整体的目标是什么? 2.为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 标是什么? 3.为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? 4.对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作 的期限应该如何制定?
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目标应该是可度量的
量化的目标
销售 100 万元 减少时间 10% 赢得 5 个新客户
定性的目标
写一个关于产品A的市场报告 提高我的技能至某一水准
仅需计算 完成的百分比
以时间期限 或/和内容 为判断基础
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目标应该是切实可行性
合理的有挑战性的目标
升起标杆!! 太困难 具有挑战性的水平 去年的水平 太容易
第二项关键决策是多长时间评价一次。
• 制定绩效计划的前提是参与和承诺
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关键提示：关于承诺
受试组
无承诺 弱私下承诺组（写字板） 强初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
绩效目标与绩效盘点制度
绩效目标与绩效盘点制度第一章总则为了规范企业内部绩效管理的程序和流程，提高员工的工作乐观性和工作效率，订立本制度。
第二章绩效目标确实定第一节目标订立的原则1.目标订立应与企业的战略目标相全都，明确与岗位职责相关的关键绩效指标。
2.目标订立应具有可衡量性、可达性和时效性，能够供应明确的绩效考核标准。
第二节目标订立的程序1.由上级主管与下属员工在年度绩效考核计划订立期间，进行目标讨论和协商。
2.上级主管依据企业战略目标和岗位职责，确定下属员工的绩效目标。
3.绩效目标应书面形式记录，并在规定时间内交由员工确认。
第三节目标订立的内容1.绩效目标应包含定量目标和定性目标，明确反映员工在岗位上的职责。
2.定量目标应具体、可衡量，并注明完成质量要求，如销售额、利润指标等。
3.定性目标应明确描述员工在管理、协作、创新等方面的本领要求。
4.目标应具有可比性，便于绩效评估和比较。
第三章绩效盘点的程序第一节盘点周期1.绩效盘点周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
2.盘点周期过程中，可以设定适当的中期回顾和调整。
第二节考核方法1.绩效考核采用360度评估方法，包含员工自评、同事评价、部门主管评价以及上级评价。
2.绩效评估应客观、公正、科学，评价指标应具体，评价结果不能受非工作因素影响。
第三节绩效盘点的程序1.绩效盘点由人力资源部负责组织和协调。
2.绩效盘点程序包含自评、同事评价、部门主管评价和上级评价，并设立评审委员会进行评审和决议绩效等级。
3.盘点结果应报告给员工，并说明评估依据和得分。
第四节绩效等级划分1.依据绩效评估结果，将员工绩效划分为五个等级：优秀、良好、合格、待改进和不达标。
2.不达标员工应订立改进计划，并在规定时间内完成改进。
第四章绩效目标与薪酬挂钩第一节薪酬激励原则1.绩效优秀者将依据绩效等级和企业财务情形，予以适当的薪酬激励。
2.薪酬激励应与绩效水平相匹配，适当激励高绩效员工，鼓舞其连续提高工作质量和效率。
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神马集团
第二章关键绩效指标的确定
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关键绩效指标的确定
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全面的关键绩效考核指标的确定要经过确认企业发展战略、识别关键业务流程、 初步设定绩效考核指标以 及指标的有效性测试四个步骤。
各步骤的主要内容如 下:
1. 确认公司的战略目标
是为了在公司内部有效沟 通公司战略目标、引导公司 流程风险和引导员工行为 以求实现公司战略。
因此设 战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确 标体系的战略目标。
关键绩效指标体系的设立 实现流程最佳组合并控制 计指标时应首先对公司的 提出用以确定关键绩效指
依据企业的战略目标筛选 出
企业的关键流程
对关键绩效考核指标进行 指标特性测试和平衡测 试，依据测试结果判断指 标的适用性
依据企业每个部门/岗位在 企业关键流程中所承担的 责任，参照同行业的先进 指标和企业现行指标制订 关键绩效考核指标标
对企业战略目标进行定义 并
加以明确的阐述
2.识别公司的关键流程
设计指标时，还需以公司的战略目标为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险。
对于每一个具体的案例，应通过对公司战略的分析与对部门人员的访谈，认定公司的关键流程。
关键流程的结果应能直接用于判断是否达到公司战略。
公司可根据其战略目标衡量流程的重要性，并结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。
3.设定关键绩效指标
绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标。
总的来说，公司绩效指标应有助于沟通公司战略目标并最终为投资者创造价值。
所收集或设计的绩效指标的目的应体现各战略目标，包括改善财务和营运状况及控制风险等。
一般的，设定的绩效指标包括：产出绩效指标与流程绩效指标。
其中，产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果；而流程绩效指标则用于反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作。
所以典型的产出绩效指标主要会包括传统的财务指标；流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。
4.绩效指标有效性测试
确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。
有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、CQT平衡性测试、指标相互关系测试。
每个指标或一组指标必
须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一步骤，而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡、一致和有效的绩效指标体系。
4.1 单个指标的特性测试
作为绩效指标测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性。
每个指标必须被证明具有以下七个特性：
该指标是否可理解？
该指标是否可控制？
该指标是否可实施？
该指标是否可信？
该指标是否可衡量？
该指标是否与战略目标一致？该
指标是否与整个指标体系一致？
以上特性中如果有一个被测试为“否”，则该指标需被重新考虑、更正或修改，并且重新进行测试。
如果全部测试特性皆被测试为“是”，说明该指标可行。
完成了一个评估指标体系中全部单个绩效指标的测试后，才可以进行第二步骤。
对于以上七个特性，可以运用以下程序来确定某个指标是否具有该特性。
我们用流程图来表示这种思路，其中菱形框表示决策点，对框中的问题回答“是”或“否” 后，进入下一决策点，最终即可决定该指标是否符合这一特性。
测试者在每一个菱形框旁边都应注明作出该决策的理由或解释。
神马集团
2
版本号
4.1.1该指标是否可理解?
解释
修改/更正
否
是
否
是
是
误解吗?
.该指标 流吗?
是用指
商业语言
定义的吗?
能被简单 明了地交 3.该指标 有可能被 否
通过
1.
2.
神马集团
版本号4.1.2该指标是否可控制?
解释
否否否1
是
归属?
任人是否
3.绩
效
接责任人
本控制?
是否有直
接的责任
2.直接责
被确认?
核结果是
否能被直
是
通过
1
.
2
.
3
.
神马集团
版本号
4.1.3该指标是否可实施?
解释
修改/更正
进绩效吗?
取行动, 会对考评 通过
1.
2.
3.
否
是
1.可米取 行动来改 否
是 否
结果有正 影响吗?
3
明白 要米取什 么行动来 达到战略
标?
是
神马集团版本号4.1.4该指标是否可信?
解释
修改/更正
有稳定
的数据来源支持指标或其数
.数据能否被操纵以使绩效看起来比它实更好/更糟
否会引起绩效指标计算的不
4.对数据/系统是否有足够1.
2.
3.
4.
1
否
是是
否
是
否否
的控制? 疋
准确? 据构成?
4.1.5该指标是否可衡量?
解释
1
2
神马集团
版本号
4.1.6该指标是否与战略目标一致?
解释
能与某个特定 的战略目标相
楚该指标如何 支持战略目标 .该指标是否 帮助达到企业 的战略目标?
1.
2.
3.
通过
4.
是否清
否
否
是
否
是
否
:员工是 的达到?
指标 联系?
4.1.7该指标是否与整个指标体系一致？
解释
根据以上思路逐一评价、测试每个绩效指标后，可编制“单个指标特性测试表”。
在表中归总测试单个指标有效性的检查点。
若 7个特性中有任一个被评判为“否”， 则该指标应被重新考虑、修改或更正。
若所有特性都被评判为“是”，则单个指标 有效，测试进入下一步骤。
对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原 因。
“单个指标特性测试表”如下表：
1
2
4.2 CQT平衡性测试
当指标体系中的所有绩效指标都通过特性测试后，便进入下一步骤，即CQT平衡性
测试。
本步骤的目的是为了让绩效考核者在成本、质量与时间等方面取得平衡的绩效指标数量。
在本步骤的任意一点上，都有可能必须增删绩效指标而改变整个绩效管理体系。
如果发生改变，任何增加的绩效指标都必须通过单个指标特性测试，然后整个指标体系再通过本步骤。
C、Q T分别是成本、质量、时间的英语字首缩写。
其中，成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品、服务满足或超越客户需求及期望
的程度；时间是指流程将产品、服务提供给客户的效率。
对成本、质量、时间的同时关注，可以优化公司流程及最终的绩效。
运用以下的测试工具对一部门或职位上的每个绩效指标归类，看它属于成本、质量还是时间，在各栏打勾后统计各栏合计数。
整个指标体系应在这三方面保持合适的平衡。
若不平衡，表示某一方面的因素被忽略了，则需要调整指标，直至三方面的指标数达到平衡。
以下是对通过单个指标特性测试的指标进行的CQT平衡测试所使用的“ CQT平衡性测试表”，在备注一栏中注明未通过测试的指标：
4.3 指标相互关系测试
在完成测试的以上两个步骤后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。
用以下工具可以测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。
如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响，则两者负相关，用“一”表示；反之，采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关，用“ + ”表示；如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关，用
“0”
来表示。
根据两指标的相关性，在两指标对应的方格中打上“ +
“0”。
若有“-”出现在表格中，就应该具体分析两相关的指标以决定是否有可能作任何修改使“-”变为“+”；另一可采取的方法是在目标值的设定和调整方面考虑该因素，使得负相关的指标之间能够互动。
总之，应尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突。
例如：销售收入和销售费用是两个负相关的绩效指标，在指标体系中应避免出现该二项指标的同时出现，而可以采取的方法是根据实际情况采用“销售费用与销售收入的比率”、“销售利润率”等指标；或者在制定和更新指标目标值时，若“销售收入”的目标值有所调整，则“销售费用”的目标值应随之调整。
下列所附的即为对通过以上两个步骤的指标进行相互关系测试所使用的“指标相互关系测试表”：。