项目时间管理网络图
项目时间管理课堂PPT
设tE(j)表示节点的最早实现时间，则计算公式为 tE(j)=max(tE(i)+t(i,j)) (i,j)∈I
式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的 全部活动集合； tE(j)为节点j的最早实现时间。
这是一个递推关系式，常用前进计算法。 如下例
31
2 1
9 2
1 8
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
6
0
1
3
b
e
gh
2d 4
f 5
21
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制 项目时间和节约时间，所以，进度计划 安排在项目管理中具有特殊重要性。
1
项目进度计划概述
• 项目计划的目的 • 项目进度计划的种类 • 进度计划方法及选择 • 项目进度计划的时间参数 • 项目进度计划的形式
2
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
和有关时限的前提下，一项工作可以利 用的机动时间，又称单时差。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的自由时 差用FFi-j表示；
• 在单代号网络计划中，工作i的自由时差 用FFi 表示。
41
42
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45
时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算 各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间 EFi-j 。
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
项目时间管理pdm
项目时间管理PDM引言项目时间管理是项目管理过程中非常重要的一环，它涉及到对项目活动的规划、安排和控制，确保项目能够按照预定的时间表顺利完成。
PDM（Precedence Diagramming Method）是一种常用的项目时间管理技术，通过绘制项目工作流程图，帮助项目团队更好地理解和掌握项目活动的安排和关联。
本文将介绍PDM方法的基本概念和步骤，并提供一些实际应用案例，帮助读者更好地理解和运用PDM方法进行项目时间管理。
PDM的基本概念项目活动项目活动是指为了达到项目目标而需要进行的一系列工作，可以是单个任务或一组任务的集合。
每个项目活动都有一个具体的开始时间和结束时间，并与其他活动存在一定的关联。
项目网络图项目网络图是PDM方法的主要工具，它以图形化的方式表示项目活动之间的逻辑关系和依赖关系。
在项目网络图中，项目活动以节点表示，活动之间的逻辑关系以箭头表示。
先导关系先导关系是指一个项目活动必须在另一个活动之前开始或完成。
根据先导关系的不同，可以将项目活动分为两类：前置活动和后续活动。
前置活动必须在后续活动之前完成，而后续活动必须在前置活动完成之后才能开始。
项目关键路径项目关键路径是指在项目网络图中，经过活动时间的计算后，所得到的能够使整个项目的总工期最短的路径。
关键路径上的活动是项目进度的关键，延误任何一个关键路径上的活动都会导致整个项目延误。
PDM方法的步骤步骤一：识别项目活动首先，需要识别并列出项目中的所有活动，并明确每个活动的开始时间和结束时间。
步骤二：建立活动关系根据项目活动之间的先导关系，建立活动之间的逻辑关联。
这可以通过PDM中的四种常用关系来完成：•FS（Finish to Start）：一个活动必须在另一个活动结束后才能开始。
•SS（Start to Start）：两个活动必须同时开始。
•FF（Finish to Finish）：两个活动必须同时结束。
•SF（Start to Finish）：一个活动必须在另一个活动开始后才能结束。
PMP-知识点整理 CH6 项目时间管理
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极 的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行 分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
6.7 什么是进度压缩？
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足 进度制约因素、强制日期或其他进度目标。不能改变范围。
绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，
以及当前工作的剩余持续时间。
横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表
横道图
方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用 横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部 接口的计划开始或完成日期。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？
四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?
四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是三点估算？
三点估算：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算 和最可能估算的平均值或加权平均值。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期 望持续时间 tE。
什么是类比估算？
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
5-会展项目时间管理
第四节 项目活动工期估算
三、项目活动工期估算的工具和技术
1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经
验的专家意见来估算工期。 2．类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的 类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此 方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须 估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常 有用的。
1．项目网络图 2．更新后的项目活动清单
第四节 项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和 项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。 工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或 者月作为表示工期的单位。
影响实际的活动工期的主要因素： ➢ 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； ➢ 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； ➢ 突发事件和其他识别出的风险； ➢ 工作实践的有效性（效率）； ➢ 错误的或者遗漏的工期估算。
Technique, PERT） 关键路径（Critical Path） 关键路径法（Critical Path Method, CPM）
第五章 项目的时间管理
关键术语
里程碑（Milestone） 最早开始日期（Early Start Date, ES） 最早完成日期（Early Finish Date, EF） 最晚开始日期（Late Start Date, LS ） 最晚完成日期（Late Finish Date, LF ） 浮动时间（Float） 资源平衡（Resource Leveling）
第五节 项目工期计划制定
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
项目时间管理案例
活动编号 ④-⑤ ④-⑥ ④-⑦
表3-5 项目赶工费率分析
正常 10
赶工 7
可节省 3
赶工费用 率
750
10
8
2
1000
7
④-⑦是不可调整的，④-⑥赶工时间为8，因此，最 多可赶工2天，如表3-6所示。
表3-6 项目赶工率分析
活动编号 ④-⑤ ④-⑥
正常 10 10
赶工 1 1
赶工费用 750 1000
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。 项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为 10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商 务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写 电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为 10天和9000元，加班时可以在7天和11 250元的情况下完成。 同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代 码需要10天和17 500元，加班则可以减少两天，成本为19 500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8 400 元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
【问题4】 与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考 虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情 况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现 要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。 首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥、④-⑦的赶 工费用率，如表3-5所示。
务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发电子商务平台数据 库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为113400元。
项目管理--5第四章-项目时间管理
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫 做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活 动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括， 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、 提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
8
6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的 部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算， 编制进度计划基础。
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项目时间管理网络图
简介
在项目管理中，项目时间管理是非常重要的一环。
为了有效地管理项目进度，帮助团队成员了解任务之间的关系和依赖性，可以使用项目时间管理网络图。
项目时间管理网络图是一种图形化的工具，用于显示项目中任务的顺序和依赖关系，并显示预计完成每个任务所需的时间。
项目时间管理网络图的作用
项目时间管理网络图可以帮助项目团队完成以下任务：
1.可视化任务顺序和依赖关系：项目时间管理网络图以图形化的方式
展示任务之间的关联和依赖关系。
这有助于团队成员更好地理解项目进度和任务完成顺序。
2.识别任务路径和关键路径：项目时间管理网络图显示了任务之间的
前后关系，从而识别出关键路径和风险因素。
关键路径是指项目中不能延迟的任务序列，任何关键路径上的延迟都将导致整个项目进度延迟。
3.分配资源和优化资源使用：通过项目时间管理网络图，团队成员可
以更好地了解项目中不同任务之间的资源依赖关系。
这有助于更好地分配资源和优化资源使用，以确保项目按时交付。
4.更新和调整项目进度：项目时间管理网络图可以帮助团队成员及时
了解项目进展情况，并根据实际情况进行更新和调整。
如果任务出现延迟或提前完成，团队可以通过更新网络图来反映最新的项目进度。
制作项目时间管理网络图的步骤
以下是制作项目时间管理网络图的步骤：
步骤一：确定项目任务
首先，需要明确项目中的所有任务。
将任务列出，并对其进行编号，以便后续标识。
步骤二：确定任务之间的依赖关系
确定任务之间的前后关系和依赖关系。
有四种类型的依赖关系可供选择：•开始-开始（SS）：任务B必须在任务A开始后才能开始。
•开始-完成（SF）：任务B必须在任务A开始后才能完成。
•完成-开始（FS）：任务B必须在任务A完成后才能开始。
•完成-完成（FF）：任务B必须在任务A完成后才能完成。
根据实际情况确定每个任务的依赖关系，并将其记录下来。
步骤三：确定任务完成的时间
对于每个任务，需要估计完成任务所需的时间。
通常使用工作日或工作小时作
为参考，以便更好地衡量任务的时间。
步骤四：绘制项目时间管理网络图
根据已确定的任务、依赖关系和任务完成时间，开始绘制项目时间管理网络图。
使用适当的图形工具，如Microsoft Visio或Lucidchart，创建任务节点和依赖关系
之间的箭头。
确保图表清晰、易于理解。
步骤五：分析网络图
完成项目时间管理网络图后，进行分析以识别关键路径和风险因素。
关键路径
上的任务是项目进度的瓶颈，任何关键路径上的延迟都将导致整个项目延迟。
步骤六：更新和调整网络图
随着项目的进行，任务可能会出现延迟或提前完成。
根据实际情况，及时更新
和调整项目时间管理网络图。
这将帮助团队及时了解项目的最新进展，并采取相应的行动。
结论
项目时间管理网络图是一种有力的工具，可以帮助项目团队更好地管理项目进
度和任务关系。
通过可视化任务顺序和依赖关系，识别关键路径和风险因素，以及优化资源使用等方法，可以提高项目交付的效率和质量。
制作项目时间管理网络图需要明确任务、确定依赖关系、估计任务完成时间，并使用适当的工具进行绘制和分析。
随着项目的进行，应及时更新和调整网络图，以反映实际进展情况。
通过合理地运用项目时间管理网络图，项目管理团队可以更好地把握项目的时间进度，成功交付项目。