案例10施乐标杆管理的鼻祖
标杆管理
• 开发人员比施乐少50%
面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价 是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了 日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进 行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自 己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预 算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标， 取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。
（五）采取改革行动
制定具体的行动方案，包括明确具体的计划，详 尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以 及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之 相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。
动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切 相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比 较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家 进指导和监督。 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超 过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域 内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实 力，此项标杆管理活动宣布完成。
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
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实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、 研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略 导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙子兵法》中 “知己知彼，百战不殆” 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替； 以人为鉴，可以明得失
对标知识
对标的五个步骤1. 现状分析对照XX局颁发的有关规定及指标体系，通过分析现状，找出存在的问题，确定对标内容和对标方向。
2. 选定标杆收集国内外先进XX企业的管理标准及指标信息，根据XX局定期发布的对标指标体系，通过对标杆进行分析，结合本单位的实际情况，选定标杆单位和先进指标。
3. 对标比较与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面存在的差距，分析原因，制定提升计划和改进措施及实施方案。
4. 整改落实按照制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改过程进行监控，对整改结果进行评估。
在评估的基础上积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。
5. 持续改进在部分或全部达到和超越对标企业后，动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标对标的方法1. 构建对标评价体系，推动对标管理持续开展。
根据行业指标体系，结合公司发展战略部署，构建对标评价体系，系统分析企业对标工作水平、管理水平，及时总结经验，持续改进，不断推动企业管理向更高层次发展。
2. 结合生产经营过程，推动对标管理有效开展。
对标不仅要比指标数据，更要比管理、比流程、比控制，找出差距，剖析根源，创新管理理念和管理方法，提高企业综合实力。
对标工作要紧密结合企业生产经营过程，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。
要不断对本企业指标先进程度开展差异性分析，评估改进措施和手段的有效性，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高，实施“对比—分析—改进—提高”的闭环管理，提高指标水平和综合管理水平。
3. 结合其他管理手段，推动对标管理深入开展。
对标工作是企业基础管理的重要内容，是提升企业管理水平的重要措施。
对标工作关键要深入分析支撑先进指标的管理基础、管理流程和机制。
深入开展对标工作，要加强与企业战略、预算管理、贯标工作、目标管理、绩效管理、信息化管理和企业文化建设相结合。
管理创新-网上记分作业答案-2
D.说服高层管理者主动参与标杆管理项目
7、改善心智模式的有效措施是
A.行动中反思
B.反对顺从
C.杜绝官方说法
D.放弃单一问题的解答
8、复印机上市初期，IBM、通用电器等公司曾标杆复印机领先者施乐公司，结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场，这体现了标杆管理的哪一种局限性。
B.系统思考
C.共同愿景
D.团队学习
11、企业再造实施的首要环节是
A.全面规划
B.分析诊断
C.组织实施与持续改善
D.设计评估
12、在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位。团队学习的关键是
A.个人超越
B.系统思考
C.深度汇谈
D.改善心智模式
13、企业再造理论是由（ ）最先提出的
A.弗伦奇和雷文
B.哈克曼和奥德姆
C.康格和卡伦果
D.迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮
14、IBM公司根据计算机行业售后服务特别重要的特点，强调以“IBM意味着服务”来指导企业的工作。这属于企业文化建设的哪一方面举措
A.领导者垂范
B.确立价值观念
C.塑造企业的良好形象
D.优化企业的外部环境
15、根据（ ）区分，战略联盟有技术开发联盟、合作生产联盟、市场营销与服务联盟、多层次合作联盟、单边与多边联盟。
A.树干
B.树叶
C.树根
D.树枝
窗体底端
窗体顶端
一观
B.模范人物
C.典礼与仪式
D.企文化网络和企业环境
2、“流程再造”追求的是
A.标准化的作业方法
B.标准化的业务流程
C.合理规范的作业方法
工具之首的标杆管理培训讲义之五标杆管理的起源与
5 设定目标 虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准;但却可以利用 标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标 卓越公司所订的标准;往往就代表最顶 尖组织所能达到的水准 因此;参照他们所订的目标;企业就能够激励员工不断努力改 善;以加速提升绩效
第五阶段：收集标杆管理资讯 一旦决定好最佳典范企业后;接下来的步骤就是进行学 习资讯的收集 在这个阶段;标杆管理团队必须熟练掌握各种 资讯收集技巧;更关键的是要选择正确的资讯收集途径 一般 来说;资料收集的方法有电话访谈 问卷调查 报刊杂志 互联网 现场观摩等等
当资料收集完毕后;必须对所得到的资料进行整理以 加强信息的效力与意义 这样在下一阶段的分析才易于进行
三 标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普;是标杆管理的先驱和最著名的倡导者 他将标杆管理活 动划分为5个阶段;每阶段有2到3个步骤：
1 计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
标杆管理
一 标杆管理的起源 二 标杆管理的作用 三 标杆管理的步骤 四 标杆管理的类型 五 标杆管理的误区 六 标杆管理的关键成功因素 七 标杆管理的案例
标杆管理
管理 决策
计划
组织
领导
竞争优势
经营趋势
控制
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
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施乐成功地运用行业内标杆案例分析
下面是一篇施乐成功地运用行业内标杆案例，背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄；战略性标杆面对着竞争威胁。
施乐成功地运用行业内标杆案例分析
背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄;战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周;运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品;3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆;背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670;为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的;导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分;标杆比较#速度小组找到
背景
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%
战略性标杆
面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来
运营性标杆
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐
1。
美国施乐公司案例分析
美国施乐公司案例分析
案情介绍：
美国施乐公司是一家主营复印机业务的跨国公司。
早在二十世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80 年代就最先建立起基准测试（ benchmarking ）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人上个世纪 90 年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起
较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战
略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1997 年，公司营业收入达181 亿美元，居《财富》杂志世界 500 强第 209 位。
施乐首席科学家约翰·布朗（ JohnBrown）说：知识经济时代的公司，要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
当人类进入 21 世纪后，美国施乐公司已经开始实施知识管理了。
请用正式组织理论来分析这个案例。
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标杆管理
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，开辟标杆管理先河的是施乐公司。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的四种类型：
一、内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆管理。
二、竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标杆管理。
三、职能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
四、流程标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
案例：
美孚石油（Mobil）公司是世界是最著名的公司之一。
1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样发行美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”（Indy500）。
而潘斯克公司就是给“印地500汽车”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工配带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。
”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。
丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。
美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无
二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。
在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。
我实际上活在他们的信条中。
这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。
那就是丽嘉真正给我们的魔力。
在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。
“
微笑的标杆找到了。
现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片。
有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。
”
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。
安抚小组于是把它作为标杆。
他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。
这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。
而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他们是服务员真诚的微笑与问候。
所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。
希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
加油速度标杆——潘斯克公司（10秒钟搞掂一辆车）
微笑标杆——丽嘉·卡尔顿酒店（最迷人的微笑）
回头客标杆——家庭仓库公司（回头客率全美第一）。