公司领导艺术

公司领导艺术

公司领导艺术之----整权分割

有时领导者违背正常的用人规律,故意将完整的权力,分割或若干部分,分别交给多个互存戒心的下属掌握,让他们互相制约,互相监督,谁也威胁不了上司的地位,这种方式叫做整权分割。

一些老奸巨滑的领导者,在使用才华出众的下属时,总是出于一种十分复杂的矛盾心理,既要用他,又要防他,因此,,就不得不玩弄整权分割的花招,设法在使用的过程中,竭力限制下属拥有的权力,以防不测。

在古代,官场上明争暗斗,为了维护自己手中的权力,某些擅长玩弄阴谋诡计的统治者经常采用这种手段。

他们常用的方式主要有以下几种：

(1)假如按照管理环节来分权。

这种分权方式,有两点”好处”一是具有一定的欺骗性,不易被对手抓隹把柄;二是将比较重要的权力和不甚重要的权力,分别授予身份各异的人去行使,因而具有十分可靠的安全性和实用性.总之,采取这种分权方式,可以在”正当”的理由掩护下,暗中贩卖领导者的私货,实现营私的目的。

比较常见的花招有：

①将相互对立的下属分别安置在不同的管理环节上,形成互相牵制、互相监督的格局。

在通常情况下，管理程序的上一个环节，就是控制下一个环节的进度的“阀门”，而下一个环节，骚动是监督上一个环节的质量的“关卡”。倘若将两个关系不好、互存戒心的下属，分别安置在上下衔接的两个不同的管理环节上，各自授予具有“特殊使命”的权力，那么，往往就能收到相互制约、分而治之的奇效。

②将领导者信得过的下属，安置在最重要、最关键的管理环节上，依靠他来控制、监督整个管理活动。

在许多情况下，由多个管理环节上下衔接、环环相扣的管理程序，并非每个环节都很重要，其中最重要、最关键的管理环节，往往只有一、二个。领导者最省事的办法，就是将自己信得过的下属，安置在这一二个最重要、最关键的管理环节上，通过他们，去控制、监视其他下属。

③将内在素质相差悬殊的下属，分别安置在上下衔接的不同管理环节上，使他们互相牵制、互相制约，谁也不能冒尖。在古代官场，领导者往往故意将人才和奴才“搭配”在一起，让奴才控制人才，又让人才监督奴才，使他们互相捆隹对方的手脚，谁也不能威胁领导者的官位。

④将其他领导成员分别捆绑在各个管理环节上，不得脱身，从而由自己分管那个最重要的管理环节，并由此控制整个管理活动。这种分权方式，要害在于“削权”——将手中执掌大权的其他领

导成员，贬为只能分管某一不节的低层痤领导者，使他们无暇顾及宏观和整体的领导工作，这样，整个管理活动，便由他自己独自管辖了。

（2）假装按照管理需要来分权。

这种所谓“管理需要”，实质上是领导者的个人需要。只要领导者认为某一种分权方式最可靠，最安全，他就可以以管理需要为名，随心所欲地将整权分割给他变为合适的下属。

常同的手段有：

①顺我者,授大权、重权、实权；逆我者，授小权、轻权、虚权。例如，让前者掌握指挥权、调动权、监督权、决断等，让后者掌握操作权、使用权、咨询权、参与权等。

②将整权分割成若干个互相制约的等份的等份，每一等份的权力，都无法与领导者手中的权力相抗衡。

领导者尽可以放心大胆地将这些权力授予各个不同的下属，或者分授予其他各个领导成员。不管他们是人才，还是庸才或奴才，都不可能凭借这点有限的权力，来威胁领导者的统治地位。

③为了确保领导者的安全利益，随时根据权力之争的需要，或者将该合的权力分开，或者将该分的权力合并，或者时分时合，分分合合……以此来达到有效控制、防范竞争对手的目的。

④以分权为名，乘机削弱竞争对手的权力，使其处于无权的地位，只能服从领导者的统辖。

以上各种整权分割、分而治之的权术，在历朝历代都屡见不鲜，它们在尔虞我诈、人情险恶的封建官场权力斗争中有时会产生奇效。然面作为一名现代领导者，在吸取古人的领导智慧时，要去芜取精，对于这些卑劣的手段，必须小心识别，坚决避免。否则的话，它们就可能成为你仕途上的一道道陷阱。

现代领导策略，讲求光明磊落，大公无私，权力的分配要有一定的透明度。如果你是一名下层领导，一旦发现个别上司在分配权力时行动诡秘，居心叵测，就必须提高警惕，加以防范。

（1）不管领导者打着什么旗号，寻找什么借口，只要看看他的行为轨迹，向何处运行，最终谋取什么，就能准确鉴别这种权术的本质属性，从而避免上当受骗。

（2）对于各种行为异常的分权，尤其是故意造成下属之间互相牵制、互相监督的分权，应保持高度警惕。倘若这种分权明显违背管理规律，经多次提醒，领导者仍不改正，那么，就应该往坏处着想，及时向上级部门反映。

（3）和领导者保持正常的工作关系，决不接受为维护领导者个人私利而特意“赐予”的实权。

（4）以各种有效方式，及时揭露领导者出于个人安全考虑而从事的倾斜分权，尽力使这种分权行为在尚未产生恶果之前行到制止。

（5）尽量采取拖延、抵制的方法，迟交甚至不交自己手中执掌的权力。

（6）抵制一切违背管规律和道德规范的异常活动。

公司领导艺术之----投桃报李

这里所说的投桃报李，是指领导者从维护自己的私利出发，运用手中执掌的权力，无原则地偏袒或重用另一领导者，或他的亲友，以此作为交换条件，再从对方那里索取自己企望得到的好处。

这种用人行为，明显违背用人法律，只是一种低档次的卑劣的权力交易，以及建立在私利基础上的短期行为。

在现实生活中，投桃报李，呈现出远比人们想象的还要复杂的变化格局。使人头晕目眩，防不胜防。

较为常见的实施手段，大致有以下几种：

（1）你今天巧立名目向我“投资”，我明天马上创造机遇让人提取“利息”。

（2）你悄悄提拔我一个哥们，我也不动声色重用你一个亲信。双方互不来往，但却心邻神会，达成默契，谁也抓不隹把柄。

（3）双方不通过中间媒介传递，都直接向对方本人“投资”，或者将“投资”的目标，转向各自的亲友和外围势力，通过这些中间媒介，来使对方间接地获取好处。

（4）我今日大权在手，先向你重点“投资”，让你担当担重任。过几年我退休以后，再向你索取报酬，请你多多关照我和和的人。

（5）今天你有权有势，我先向你索取好处。以后，你有用着我的地方时，我再加倍偿还，决不忘恩负义。

（6）手中无权的下属，通过各种方式，向上级领导赠送精神财富和物质财富。诸如：撰写吹捧文章，总结领导经验，帮助拉选票，在群众中制造有利于领导者的舆论，提供金钱、住房、食物、美女，等等。以此作为交换条件，再从领导者那里索取乌纱。

（7）手中握有用人大权的领导者，向下属暗示将要“重用”他，以此作为交换条件，从下属那里索取自己需要的精神财富和物质财富。

（8）或者以“不用”对方及其亲友相挟制，以此显示自己的权势，抬高要价，进而向对方索取更多的报酬；或者有意不用对方的仇敌，以此显示自己的诚意，同时要求绪言也以压制自己的仇敌作为回报。

在用人行为中搞上述交易时，领导者不管向对方去付多少好处，其最终目的，都是为了维护自己的权力和地位，其用心是卑劣的，其手段是见不得人的。

对于这种见不得人的权力交易，领导者必须自觉抵制，坚决避免。如果有不管什么人向你送来不正当的“好处”，你都要睁大眼睛，清醒地识别，谨防自己掉进权力交易的陷阱中难以扑克拔。

（1）从领导者无原则和非常规的用人行为中，发现疑点，进而顺藤摸瓜，根据被重用对象与领导者的私交和复杂的社会关系，找到领导者搞权力交易的真实意图。

（2）当领导者提拔了某个不该提拔的下属时，周围的群众势必对这一反常的用人行为作出公正的判断。纸包不隹火，墙挡不隹风。搞权力交易者，其行为再诡秘，也会被人们一眼识破。

（3）对本单位的各种势力人际关系，应有一个大致不差的了解，做到心中有数。这样，一旦领导者违背用人规律和道德准则，玩弄投桃报李权术，就能很快发觉他的卑劣用心。

（4）对某些发生在两个部门、两个单位的看似不相关的用人行为，应将它们放在一起，试作必要的比较和分析，有时候，通过这种“智力游戏”，或许会取得意想不到的收获，发现一般人难以察觉的秘密。尤其是从事人事管理工作的人，最有条件这样做。

公司领导艺术之----利而诱之

“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘，皆为利往”。这句古语多少指出了人的某些本性。在“利”的诱惑面前，人们往往会迷失方向，丧失原则，被人利用，落入深不可测的陷阱之中。

有的奸诈诡谲的领导者,利而诱之,是最常见、最诡谲的一种。它利用人们普遍存有的生理需要和物质欲望，施计用谋，巧设圈套，诱使意志薄弱者或思想意识不健康者，为了区区小利，心甘情愿为领导者效劳。

在现实生活中，人们见到的利诱权术，种类繁多，品种齐全。它们有的巧妙，有的笨拙；有的公开；有的含蓄，有的露骨；有的复杂，有的简单……

在实施过程中，有的是上司先设下圈套，引诱下属上钩；有的是下属主动上钩，上司随即将计就计，投其所好，还有的是，上司利诱下属，下属也利诱上司，双方以“利”相换，互相勾结，互相利用……

这些利诱权术，尽量表现形式多种多样，“表演”水平高低不一，但都有一个共同点，和权势紧紧结合起来为了达到某个不可千人的目的。

利而诱之，和用人谋略中的重要勇夫谋略的根本区别。在于它的奖励手段地不正当或非常规的，奖励目的，也是完全了私利服务的。

它的行为特征，往往显得有点异常。诸如：

（1）领导者就像玩弄小猫一样，一点一点地让下属尝到甜头，使他总是处于既不感到满足，又对主人抱有希望的状态，从而甘心情愿听从上司的摆布和控制。

（2）领导者给予下属的“奖励”，连受奖者本人都感到有点奇怪，甚至有点受之有愧，随之而来的，就是对上司的感恩戴德、俯首贴耳。

（3）在奖励方式有点出格，不管是金钱、美女、还是高官、厚禄，只要下属“感兴趣”的，上司都敢赐予。

（4）正常的奖励程序，一般都是先干出成绩，然后再论功行赏，而利而诱之，则不那么“计较”程序，许多时候，领导者往往可以反常规而行之，即：先行赏,后干事.

（5）行赏的价码,通常视干事的风险程度来定,风险性越大,行赏的价码越高,倘若此去很难回来,那么当场可以封你个”师长”、“旅长”干干。

（6）在奖励时，领导者总是有意暗示下属；这次奖励，是“我”给你的，今后你只要听我的，就能得到更多的好处

（7）时间长了，下属就能悟出一条领赏的“规律”；能否领赏主要取决于你是否贴近领导，真心为领导卖命，至于是否干出成绩，倒是第二位的事，倘若你疏远了领导，就是取得天大的成绩，也休想领到半个赏钱。

上述明显异常的行为特征，往往限制了这种用人权术的威力，大大降低了“魔术师”获得成功的概率。可以说，这种用人权术，通常只能在德才素质较差，心理品质存有明显缺陷的下属揣上才能奏效。

说到底，作为领导，如果不是以自己的智慧、才能去领导他人，而是以不正当的利益引人上钩，这只能说明他要居心不良，要么才质拙劣。这样的人也不配做领导。

如果你是一位领导，一向热衷以“利诱”的方式驱动他人，习惯了这种利益交换，将使你陷入一场灾难；你的权力从此将失去作用，下属的胃口将越来越大，变成一个永远填不满的深渊，一旦没有额外的“好处”，就再也不会有人为你效力，替你卖命了。

如果你是一名下属，对于上司的这种“恩惠”应酬格外小心，它可能是一个圈套，一个陷阱，你一旦接受了那一点点小利，你就会身不由已，从此成为别人的奴仆，为别人实现其阴暗目的充当可悲的工具

所以，在此提醒你，对上司以利相诱的作法必须小心识别和防范。

（1）只接受上级领导部门的奖励，决不接受任何领导者个人的“奖励”。

（2）对于明显异常的“奖励”，诸如：受之有愧的奖励，出格的奖励、干事之前的奖励、“一点一点”的奖励、突然慷慨大方的奖励，都要进行认真细致的剖析，好好探究一下，在这种“奖励”背后，是否隐藏领导者不可告人的动机和目的。

（3）对于一些手段十分隐蔽的利诱权术，在上过一两次当以后，应该及时总结教训，尽早悬崖勒马，免得越陷越深，难以自拔。

公司领导艺术之----借刀杀人

借刀杀人，就是自己不露面，不动手，而是通过不光彩的手段，利用第三者的力量，来撤换或整垮某个对手。这是一种非常卑劣的阴狠招数，领导者万万不可救药随意搬弄，搞不好会使你害人反倒害已，吃不了兜着走。

某些心术不正的领导者，在运用这一诡计时，往往把功夫下在“借”字上，常见的“借”法有：

（1）故意搬弄是非，挑拨离间，在另一领导成员和下属之间制造矛盾，激化矛盾，然后借助另一领导者的权势，将某下属搞掉。。

（2）有意打破心理均势，迷惑下属，造成下属之间的错觉，互误为敌，自相残杀，然后看准时机，借助一蚊的势力，整垮另一方。

（3）向上级领导谎报军情，借上级领导之手，除掉自己的竞争对手或反对自己的人。

（4）明知某一决策方案存有严重缺陷，容易遭到群众的反对，仍然故意委托某人去付诸实施，结果，果真激起民愤，大家都把矛头对准某人，这时候，领导者便借助群众的舆论压力,迫使某人就范.

（5）利用对手的家庭矛盾,唆使、鼓动他的配偶出来张扬对他不利的丑闻，以皮来搞臭自己的对手。

（6）在领导群体内部，故意制造摩擦和内耗，令其自斗，而坐收渔翁之利，踏着别人的肩膀往上爬。

（7）借助外单位的力量，使自己的对手承受很大的心理压力，处于十分不利的被动地位，然后乘隙而入，取而代之。

（8）暗中向一部分不明真相的群众提供某上级领导的“炮弹”，煽动他们起来反对该上级领导。当这种矛盾达到一定火候时，便借助群众的力量，将该上级领导撵下台。

（9）每隔一段时期，便胁迫一部分依靠力量，从领导群体中清除掉某个反对过自己的人，以此来不断巩固自己在领导群体中的主宰地位。

（10）接过上级领导发出的号召，暗中塞进自己的私货，打着贯彻上级领导指示的旗号，竭力搜集、捏造某人的“罪行”，然后巧借上级领导之手，将某人整垮。

借刀杀人时，玩弄权术者总是躲在幕后，暗中操纵。而在公开场合，又以各种假象去迷惑对手，使对手一时难以看清他的庐山真面目。诸如：

（1）以同情者的姿态出现，假发慈悲。

（2）以同盟者的姿态出现，火上加油。

（3）以中立者的姿态出现，假装超脱，不介入。

（4）以旁观者的姿态出现，表示受规章制度的约束，不能插手。

（5）以受害者的姿态出现，求上级为其伸张正义。

（6）以弱小者的姿态出现，假装势单力薄，自身难保，因而对患难中同伴“爱莫能助“。

（7）以开导者的姿态出现，劝说挨整者持克制态度，违心承认强加于已的“罪行“从而置其于更加危险的境地。

如果你是一名下属，为了不被借刀杀人者暗算，就要做到以下几点：

（1）对同事以诚相待，不闹无原则的纽约，不争个人高低，从而不给借刀杀人者以任何可乘之机。

（2）对于有借刀杀人“嗜好“的领导者，应该着重从他过去的劣迹中，分析他的人品，而不应该单纯相信他目前的表白，而轻易盲从。这样做，将使你从一开始就对他保持戒心。一旦发现异常行为，马上就能作出正确的反应。

（3）对于站在第一线上公开向你发起攻击的人，不要急于进行反击，不防先冷静地想一想；他向你射出的“炮弹”，是谁向他提供的？在他背后，是否还有不露面的操纵者、渔利者？在彻底弄清事情真相以后，再作出适当的回答，

（4）对于听信假汇报下来整人的上级领导，不必感情用事，针锋相对。那样做，正中了借刀杀人者的奸计。

遇到这种情况，唯一需要采取的正确对策，就是十分客观地向上级领导提供真实情况，请他将来源不同的两种情况作一比较，然后再判明谁是谁非。一般说来，假汇报是见不得阳光的，在事实真相面前，往往不攻自破。只要上级领导能够改变看法，那么，倒霉的就不再是原来的挨整者，而很可能是向上级谎报军情，企图借刀杀人的小人了。

（5）不给任何人当“枪”使。不轻易为第三者转达意见，发起攻击。即使对同事进行必要的批评帮助，也要以事实为依据，经过自己的独立思考，并严格按照政党的组织程序，正大光明地进行。

（6）对于某些人在私下过分热情、过分积极煽动别人对第三者发泄不满和私愤，应当引起警惕，也许，在这些异常行为的背后，就隐藏着不可告人的目的和不光彩的动机。

（7）对付借刀杀人，应以提防为主，不公自己提防，还应该时提醒自己的亲人、朋友、同事，都来提防。

公司领导艺术之----落井下石

领导者为了翦除异已，消灭敌手，往往乘机对手遇到危难之机，设法加害于他，困为在这一时刻，对手的防御能力最弱。

任何人都有可能发生失误，遇到危难。造成对手遇到危难。造成对手遇到危难的原因，大致来自两个方面，即内忧、外患。所谓“内扰”，就是由于自己内部产生矛盾，出现内耗，或者由于自身的各种原因，而陷入难以自拔的困境；所谓“外患”，就是指遇到他人攻击，或者遇到不可抗拒的天灾人祸，而处于焦头烂额的被动地位。

施展落井下石诡计，通常就针对这两个方面，来做文章。

常见的落井下石手段有：

（1）当对方内部产生矛盾，出现内耗时，不但不帮助他们缓和矛盾，消除内耗，反而火上加油，激化矛盾，加剧内耗，进一步削弱对方的力量，最终达到除掉对方，由自己取而代之的目的。

（2）当对手工作中遇到困境，面临破产边缘时，还会不伸手拽他一把，帮助他摆脱困境，反而设下圈套，制造假象，造成对手判断失误，从而将他推入彻底破产的深渊。

（3）当对手由于不熟悉情况，一时难以开展工作时，不但不向他提供真实情况，帮助他尽快进入角色，反而对他封锁消息，甚至向他提供假资料、假情况，造成他工作中出现重大失误。

（4）当对手一时还难以胜任本职工作时，不但不帮助他逐步提高自身素质，反而制造事端，蓄意刁难，对他施加种种压力，千方百计将他从现岗位上挤走。

（5）当对手遭到群众的误解，陷入极度苦闷中时，不但不站出来向群众澄清事实，作出解释，反而故意散布流言蜚语，加大群众对他的不信任感，最终导致对手的下台。

（6）发现上级领导对某人产生了看法，立即乘机“奏”上一本，致使某人陷于更加困难的境地。

（7）得知上级领导想找某人的“问题”，整整他，马上就向上级领导提供整此人的“炮弹”，双方共同合谋，一齐事倒此人。（8）本来和某人是交往甚深的老同事、老战友，当他突然交上厄运，遭到一伙别有用心分子的围攻时，不但不仗义执言，拔刀相助，反而忏悔交加，痛哭流涕，口口声声要和他“划清界限”，甚至从背后捅一刀，使他陷入更加险的境地。

（9）当对手身患重病，生命垂危时，处于积虑地从精神上、肉体上折磨对手，以便尽早夺取对手的权位。

下属识别与提防要诀：

（1）要养成观察人、识别别人的习惯，做到在平时就能对自己周围的人有一个大致不差的了解。不要等到“大难”临头了，再去观察人，识别人。

（2）剖析中处历史上许多著名政治家、军事家运用这一权术的实例，来增强自己对事实生活训可能有遇到的“落井下石”行为的识别和防范能力。

（3）凡是有此“劣迹”的领导者，他势必在用人活动有所暴露，广大群众对他会有所评价。注意观察、收集这方面的资料，将有助于你集中精力加强对“重点人”的有效防范。

（4）一旦遇到危难，立即通过正常的管理程序，向上呈报，力求取得上级领导部门的理解和支持。必要的时候，可以越级向上反映。

（5）不轻易向有此“劣迹”，并对自己存有邪心的领导者求援。即使需要向他“汇报”，也应该讲究策略切忌把老底全告诉他，在条件允许的情况下，可以同时将实情告诉给若干个自己信得过的上级领导，以求得到他们的真诚帮助。

（6）一经发现有人对自己落井下石，立即据理力争，发起反击。进行反击时，应该争取得到早级领导部门的理解和支持，并争取得到多数群众的同情和帮助，切勿孤军作战，以致陷入更加被动的境地。

（7）即使自己遭到了“落井下石”的厄运，也不居服，更不气馁。要挺直腰板，坚决斗争，重新站立起来，记隹，只要自己不垮，谁也整不垮你！

灵丹公司领导艺术之----围魏救赵

领导者出于维护个人势力的考虑，通过采取不正当的手段，威胁某人的官位，使其处于自身难保、自顾不暇的危难境地，以此来解救自己或效忠于自己的某个人，保隹自己的势力范围。这也是一种十分狡猾的用人诡计。

在现实生活中，人们可以见到以下现象：

（1）在选配领导班子的关键时刻，眼看某甲有落选的危险，某甲的顶头上司，立即抛出某甲的竞争对手某乙的过错或问题，大肆渲染，大造舆论，千方百计将他搞臭，以此吸引大家的注意力，使某乙陷于自顾不暇的困境境地，难以再和某甲竞争官位。

（2）发现上级领导对某甲日趋冷淡，正在寻找机会搞掉某甲，立即将这一险情告诉某甲，提醒他谨慎从事，与此同时，施展手腕，制造事端，设法激化上级领导与某乙的矛盾，并向上级领导诬告某乙的问题。这样一来，上级领导便将注意力转移到某乙身上，全力以赴对付某乙，某甲便乘机脱离险情了，倘若此时再让某甲有一两次“立功”表现，那么，某甲就能彻底得救，或许还能加官进爵。

（3）上级派人来调查某领导者的问题，某领导者见势不妙，立即串通自己的一伙兄弟，在上级部门内部闹“ 地震“，将部门工作的正常秩序搅乱。在一片混乱中，上级领导被搅得焦头烂额，坐卧不宁，很快便下令撤回调查。某领导者的问题，自然也就不了了之了。

（4）某乙屡次揭发某甲的不轨行为和经济问题，严重威胁某甲的官位。为了确保某甲平安无事，经过z周密策划，突然抓住某乙的某一缺点，无限上纲，将他批得体无完肤。然后进行严肃处理，将他调离原单位，发配到某个偏僻部门进行“锻炼”。从此，便再也没有人敢和某甲作对了。

（5）通过制造“外患”，来巧妙平息“内乱”。当威胁自己官位的对手，已经遍布整个部门、整个单位，领导者假如再选择某一两个“围魏”目标，就很难奏效了。这时候，最好的办法，就是立即制造外患，挑起单位之间、部门之间的矛盾和冲突，将公众的注意力转移到外部去，将公众的不蒲和愤怒也泄到外部去。

在共同对付外患的斗争中，领导者可以收到“一石三鸟”的好处：

将自己将装扮成捍卫公众利益的英雄，乘机改善自己在群众中的形象；

借用外部势力，打击、削弱企图反对自己的内部势力

重新培植、壮大拥戴自己的势力。

（6）通过开展压倒一切的工作，来转移公众视线，瓦解反对势力。领导者以权谋私，激起公众的强烈不满。正当领导者的官位岌岌可危之时，突然上级部门下达文件，号召开展某项中心工作，领导者如获至宝这一旗号，立即积极“贯彻”，并威胁群众，这是压倒一切的任务，必须全力以赴，齐心协力，不获全胜，决不收兵，经过一场旷日持久的“中心工作”，群众筋疲力尽，无心恋战。一些反对自己的骨干分子，也被调得东一个西一个、七零八落，难以重新聚集起来，于是，领导者便转危为安，顺利渡过难关。

下属识别和提防要诀：

（1）遇到复杂情况，应尽量扩大视野，站在宏观和全局的立场上去观察、分析。对于“围魏”现象，如果局限于某个局部来就事论事，那就很容易得出错误的结论，轻易上当受骗；反之，如果挣脱局部立场的束缚，居高临下，鸟瞰全局，冷静透过事物表象，看清事物之间的本质联系，那就能够识破诡计，觉察“围魏”的真正目的。

（2）一旦识破“围魏”的真正目的，就应该将主要精力和主要兵力，放在S“攻赵”上，继续坚定不移地“攻赵”。只要取得“攻赵“的胜利，对方的”围魏“行为，也就失去任何意义了。

（3）在权力场上克“敌“制胜的一个首要条件，就是身正不怕影子斜，力求自身干净，不给对手提供任何”围魏“的口实。倘若对手硬要在理由不充分的情况下发丐”围魏“攻势，那么，可以断定，这种”围魏“攻势，不但不能达到”救赵“的目的，而且还将把对手仅有的一点老本都赔进去。

（4）通过各种渠道搜集信息情报，密切监视对手的可疑举动。任何“围魏”花招，都躲不过公众的眼睛。只要做到信息灵通，耳聪目明，就能尽早发现“围魏”行为，及时将这一卑劣伎俩扼杀在摇篮里。

（5）在同“围魏”行为作坚决斗争的同时，应及时向上级部门反映情况，力求取得上级部门的帮助和支持。

公司领导艺术之----笼中养虎

对待人才，理应重用，起码也应使用。倘若一点也不用，反而将他"养"起来，而且是"养"在笼子里，那么，领导者的险恶用心，便可想而知了。

所谓笼中养虎，是指某些领导者采取各种手段，将有才华的下属卡隹不放，养在自己身边，白白消耗他的宝贵时间和精力，甚至想方设法治他，让他有劲无处使，有气无处出，最终"窝"在自己手里。

各个时代都有一些狡猾的领导人，出于维护私利的考虑，对于某些具有突出才能，但又不愿意为自己效劳的人才，总是采取笼中养虎的计谋，设法将其控制隹，使其既不能威胁自己的权位，又不能另攀高枝，为他人效劳。

显然，他们"养虎"的真正意图，一是使人才没有理想的用武之地；二是使人才虚度最佳年龄期。领导者只要抓隹这两条，即使每天对人才笑脸相待，各种物质待遇丝毫不缺，依然能达到压制、

打击、迫害人才的目的。所以，"养虎"看似比打虎温和、善良，其实远比"打虎"阴险、歹毒。可以说这是一种"用软刀杀人"的特殊手段。

在现实生活中，常用的"养虎"方式有：

（1）待遇从优，遮人耳目。对人才表面上装作热情友好，关怀备至。甚至经常问寒问暧，主动提供较优厚的物质待遇。但是有一条：这种"关怀"，只局限于生活范畴，至于工作上，则毫不照顾。

采用这种"养虎"方式，通常有以下四点好处：

A蒙骗下属。使下属一开始误以为领导者对自己很关心、很照顾，等到经过几件大事，看出领导者的真实意图时，已经晚了。

B．遮人耳目。使旁观者误以为领导者爱才、重才，待某下属不错。

C．堵下属的嘴。使下属有苦难言，明知领导者并不重用自己，也无法申述。倘若下属硬要指责上司不重用自己，上司立即可以反咬下属权欲熏心，"伸手要官"。

D．腐蚀下属。诱使少数意志薄弱的下属，满足于优厚的物质生活，不思进取。

（2）不冷不热，暗做手脚。对人才不亲不疏，不即不离，不冷不热，一切照章办事。大家都有的，也有你一份；大家都没有的，也不多给你。你有特殊才能，我偏说大家都自己的特长；你提出正当要求，我偏说谁也不能特殊照顾。

在平静、"公允"的生活中，人才的虎气渐渐消退着，猴气渐渐增长着。他能感觉到，有一只无形的手在悄悄扼杀自己，但却抓不到任何把柄，想不出任何挣脱的办法。

（3）故意冷落，公开压制。当人才与领导者的关系日趋恶化，矛盾日趋尖锐时，领导者就没有必要再进行任何伪装了。因为一切伪装，都属于一种高级智力活动，它是需要耗费领导者的一定时间和精力的，远不如明火执弱点或过错，制造借口，将他卡往不放，"养"而不用，拖他个若干年，就足以使一个本来极有希望的人才报废。

（4）佯作"爱才"，"用"而不用。与前三种"养虎"方式相比，此种"养虎"方式下的一个显著区别，在表面上挣脱了"养"而不用的模式，在"用"字上巧做文章。诸如：假装满足人才的要求，为他增设多余的机构，让他从事多余的工作；经常驱使人才从事劳而无功的繁重工作；将人才安置在封闭、偏僻的"重要"岗位上，使他不知道整体、宏观的情况，无法觉察自己的处境；以能者多劳为借口，在工作上故意给人才压重担，让他耗尽体力和精力，在忙忙碌碌中虚度年华------总之，"用"，是表象；"不用"才是实质。

（5）设置障碍，恶化环境。任何人才的健康成长都需要良好的外部环境。在"养虎"过程中，倘若领导者避其锐气，变换手法，不是在"养"字上做文章，而是着重在"养虎"的客观环境--"笼子"上做文章，想方设法设置障碍，恶化环境，那么，同样能收到制服人才的可效。

譬如，故意给人才配置若干名庸才当助手，使其难以发挥才能；故意将人才交给一名庸才管辖，使他无法开展工作；故意将若干名素质条件不相上下的"老虎"养在一个"笼子"里，使其产生内耗；等等。

通过这种方式，领导者不仅可以成功地束缚隹人才的手脚，命名其动弹不得，而且还可以将矛盾转移到"老虎"的同类身上，指责他们"文人相轻"，闹"窝里斗"

(6)无视特长，似用非用。这是"笼中养虎"的下策，当客观形势发生有利于人才的变化，领导者无法再继续玩弄"养"而不用或"用而不用的花招时，便换用此法，以欺骗公众舆论。"养虎"者故意无视人才的特长，或者大材小用，将人并不熟悉的"重要工作"。这种介于"用"与"不用"之间的勉强使用，比起"养"而不用或"用"而不用来，从表面上看，或许是一种小小的"进步"--"养虎"者毕竟有了一点松动，能够恩赐给人才一顶不起眼的乌纱。然而，从实质上看，这种无视人才特长的"乱用"，与上述花招并无多大区别，依然是对人才的一种无情扼杀和控制。

下属识别和提防要诀：

（1）倘若人才的能力明显不符合岗位需要，或者佬能力明显高于岗位需要，都应选择适当方式，向领导者作出某种暗示或提醒。如果领导者依然故我，毫无悔改之意，就应密切注视事态发展，对这种反常的用人待业保持高度的警惕。

（2）以领导者的亲信为参照系，倘若人才的德才素质明显优于亲信，但使用状况却明显显劣于亲信，就应采取适当方式，及时提醒领导者。如果领导者迟迟不作纠正，则应对这种形迹可疑的用人行为，保持必要的警觉和戒心。

（3）身处"养"而不用或"用"而不用逆境，不灰心、不气馁，继续积累知识，增长才干，积极"显示"自己的特长。一旦机遇降临，立即果断捕捉机遇，尽快脱颖而出。

（4）充分利用领导群体内的健康势力，争取获得他们的理解和支持，依靠他们来同某个压制人才的领导者进行巧妙周旋和坚决斗争。

（5）倘若小环境十分恶劣，短期内难以得到根本改善，就应考虑尽早跳出"笼子"，实行摆脱不利成才环境的自我反馈调节。

公司领导艺术之----笑里藏刀

笑里藏刀，原指那种表面和气，内心阴险，口蜜腹剑的两面派。把它借用到用人上来，就是指通过种种伪装手段，欺骗麻痹对方，使对方相信我方的"友好诚意"，失去警惕，我则借机暗中谋划，伺机行动，击败对方。这是某些领导者常用的诡计。

笑里藏刀，笑，是假象，是一种伪装的手段，笑的目的，是为了"藏刀"。藏刀，是为了等待动手的时机。一旦时机成熟，就将"图穷匕首见"。因此，运用这一诡计的人，往往在"笑"字上狠下功夫。

常见的装"笑"手段有：

（1）装作宽厚仁慈的样子，和某下属打得火热，骗取了某下属对自己的信任。等到掌握了对方的实底，抓隹了对方的"把柄"，再突然翻脸，以迅雷不及掩耳之势，将某下属撤换掉。

（2）以"重用"某下属为名，派他去完成某项任务，实则暗中派人密切监视他的一举一动。一旦发现"问题"，立即予以问罪。

（3） "能而示之不能"，假装说自己年老体衰，想"退"下来，以此试探某下属的用意。倘若对方流露出急切的盼望自己退下来的意思，立即寻找借口，无情地将某下属搞下去。

（4） "懂而示之不懂"，装作向对方虚心"请教"的样子，通过请教，摸清对方虚实，找到下手的地方，然后，十分隐蔽地将对方整掉。

（5） "用而示之不用"，佯称不想用某甲，以此骗取某乙的信任，待到某乙对自己失去警惕，逐渐露出破绽，再突破起用某甲，然后和某甲联合起来，共同收拾某乙。

（6）平时以小恩小惠欺骗麻痹对方，稳隹对方，待到关键时刻，再露出狰狞面目，一举击败对方。

（7）以"借用"为名，将某甲调离原单位一段时间。乘此机会，批示某乙在该单位安插自己的亲信，培植自己的势力。待到"借用"期满，原单位早已落入某乙手中。某甲大权旁落，只得充当某乙的傀儡。

（8）以"援助"为名，派遣自己的亲信充实到某甲管辖的部门和单位，"帮助"某甲开展工作。在进行"帮助"的过程中，逐步接管这一部门和单位的实权，使某甲不得不听命于自己。

（9）以"培养"为名，将某下属选送出去学习，实际上是借机夺取他手中的大权。待到学习期满，或者将该下属"推"到外部门部门外单位工作，或者将他分配到一个较次要的岗位上任职。

（10）以"关心"为名，经常过问某甲的工作、学习、生活、家庭，暗中收集他的缺点和错误。待到研究某甲是否能得到"重用"的关键时候，突破站出来，以"对公司负责"的名义，将某甲的"问题"统统披露出来，从而十分有效地阻止了某甲的高升。

（11）一方面派人人某甲送去礼物，另一方面又在背后散布某甲接受别人礼物的流言，以此来败坏某甲的名誉，葬送他的前途。

（12）借检查、评比的机会，派亲信暗中收集某下属的"问题"，然后整理成有根有据的材料，悄悄报上去。使该下属中了"暗箭"，还不知射箭者是谁。

上述装"笑"手段，不仅可以用来对付自己的下级，还可以用来对付自己的同级和上级。

下属识别和提防要诀：

（1）交友处世，应讲分寸，并保持适当的距离。该说的，就说，不该说的，不要多说，更不要乐而忘形乱说。

（2）平时注意严以律已，只要自己没有什么大问题，就不怕小人的诬陷。即使一时跌倒了，日后还能东山再起。

（3）对自己不知根不知底的上级、同事、朋友，不要和盘托出自己的一切，以防对方有意或无意地"另作它用"。

（4）对于行为异常的"笑"，应保持高度警惕，以防不测。

（5）争取得到多个而不是一个领导者对自己的了解和支持，以此巩固自己的地位。倘若能做到这一点，那么，任何想对自己"下手"的图谋者，就不得不考虑一下：在这场斗争的力量对比中，他是否占居上风，能否"啃"得动多个支持自己的领导者。

灵丹公司领导艺术之----偷梁换柱

偷梁换柱，原意比喻暗中玩弄手法，以假代真，以劣代优，把它借用到用人上来，就是指某些领导者接过正确的主张，打着"贯彻上级指示"的旗号，玩弄手法，暗中培植亲信、排斥异已的一种用人诡计。

识别、选拔人才，不同于检测器具，能够运用定量的科学方法，制定严密的衡量标准，也不同选择良种花草，选择者与花草一般无直接的利害关系，能够较为客观、超公正地选择真正优良的花草。

识别、选拔人才，既要受到信息条件的限制，又要受到主观利益的影响，因此，这就势必增加了识才、用才的难度。同时，也给少数心术不正的领导者，在选才工作中以权谋私，培植亲信，提供了口实和机会。

勿庸讳言，在选用人才时，任何领导者，都想尽量选用与自己"合得来"的得力下属，这恐怕是一种共同的心态。然而，有些领导者为了使自己看中的下属能得到"重用"，不惜弄虚作假，欺骗上有，玩弄一整套偷梁换柱的权术，这就十分不对了。

常见的偷梁换柱手段有：

（1）对上级指示断章取义，各取所需。

由于上级下达的文件，通知、指示，是站在宏观立场上，对全局工作作出的政策性规定，它势必考虑到应付各种情况，讲到防止各种倾向。这种看似面面俱到的行文格式，往往给营私者带来可乘之机。

例如，在贯彻上级部门关于大力选拔优秀知识分子的文件精神时，有的基层领导者就对其中一句话："也应注意选拔虽无学历、但确有真才实学的中青年干部"，特别"感兴趣"，并在具体贯彻执行过程中，着重"落实"了这句话，从而把自己看中的某个下属选拔上来.

(2)故意曲解上级指示的愿意。

当上级指示比较原则，笼统需要在执行过程中，对基层单位作出进一步的解释时，营私者往往利用这一机会，故意曲解上级指示的愿意，使其"适应"自己的用人用意。

例如：上级文件中提到：厂长年龄一般不超过55岁，他便故意将这句话解释为："厂长年龄一超过55岁，就得下！"根据这一"上级精神"，营私者便十分顺利的撤下某个反对自己的厂长，同时换上"忠于"自己的亲信。

（3）选择适当的时机贯彻执行上级的有关指示。

有经验的领导者都知道，同一个上级文件不同的时机进行传达贯彻，所获取的效果，有时就大小不一样。这一变化规律，也得到了营私者的充分利用。他们每当接到一个上级指示，首先考虑的，不是怎样贯彻执行才对工作有利，而是何时贯彻执行才对自己有利。

例如，同样是贯彻执行上级部门关于"大力选拔优秀中青年知识分子"的指示精神，某甲根据本单位的实际情况，马上召开领导班子会议进行专家研究，很快就是拔了一个自己看中的大学本科毕业生；而某乙呢，由于自己看中的某个下属，要到两个月后才能拿到电大毕业证书，于是，便借口工作忙，"顾不上"，故意拖延两个月再开会研究，同样实现了自己的用人意图。

（4）片面理解上级指示的含意，暗中贩卖私货。

例如，上级文件提到：应当大力提拔虽无文凭，但有水平的自学成才者，私营者就说，按我的理解，我单位的某甲，就属于此类"有水平"的自学成才者。倘若上级文件规定：应当优先提拔具有大专以上文化程度优秀青年干部，营私者又会说，我单位的某甲，他的实际水平，早就超过大专毕业生了。总之，不管上面来什么指示精神，营私者都将自己看中的某甲"套"进去，成为"符合"上级要求的"优秀人才"。

（5）制造"贯彻"上级指示的假象，欺骗、搪塞上级部门。

对于不合自己口味的上级指示，采取"集体传阅"、"公文旅行"、"小范围传达"、"责成"某个领导成员"具体负责"，在领导班子会上多次进行"研究"等各种欺骗、搪塞手段，制造"已经贯彻"上级指示的假象，应付上级部门的督促检查。必要时，甚至不惜弄虚作假，编造假情况、假成绩，向上级部门汇报。

（6）故意曲解上级指示的含义，以假代真，以劣代优。例如，上级指示选拔一批有基层工作经验的优秀大学生充实到机关各部门的领导岗位，营私者就将某个一直"浮"在上级机关工作的亲信，以假代真，混在被提拔人员的名单中，呈报告上级领导审批，还美其名曰："灵活掌握"。偷梁换柱的手段，五花八门，多种多样。然后，不管它们怎样变换面孔，都有一个共同特点，就是：万变不离其"偷"，然后"换"上自己的私货、劣货。为了达到这一目的，有时侯，营私者在贯彻上级指示时，口号喊得比谁都要响，旗帜举得比谁都要高，进度抓得比谁都要快。而在这些假象的掩护下，他们却大搞栽培亲信、排斥异己的勾当。

识别和堤防要决：

（1）有关领导和人事部门，应当克服自己存在的主观主义和官僚主义，经常深入到基层单位去走一走，看一看，搞点调查研究。检查一下，由"上面"下达的各项指标，在基层领导的执行过程中，到底取得了怎样的结果，是否存有变形、走样的现象。

（2）对于屡有偷梁换柱"劣迹"的领导者，不应再视作识才"方法"问题，听任他继续以权谋私，为非作歹，网罗亲信，而应该视作思想意识问题，及时采取必要的组织措施，将他从重要的领导岗位上调开，尤其不能让他从事选才、用才的领导工作。

（3）建立健全民主监督制度，增加选才工作的透明度，依靠群众的力量，及时识别、举报少数领导者的偷梁换柱行径。

（4）坚持决策程序和行为规范，充分发挥上级主管部门的监督、指导作用，严格把好选才、用才的审批关。

灵丹公司领导艺术之----暗渡陈仓

在权力交接之际，新上台的领导者，为了顺利推行自己的施政计划，总喜欢对权力机构的原班人马，作一些幅度较大的调整，尽量将自己的亲信安插在各个关键性的岗位上。

但是，如何调整原班人员，却不是一件容易的事。如方法简单，手段生硬，动作过猛，幅度过大，不仅不能达到领导者的预期目标，反而会引起人心波动和思想混乱，甚至激化矛盾，威胁自己的权力。为此，一些精明的领导者，便想出各种巧妙的用人计谋，来妥善解决人员调整问题。也有少数领导者，甚至不惜玩弄用人诡计，竭力安插自己的亲信。

所谓暗渡陈仓，即指领导者表面上静坐不动，或者以各种佯动迷惑对方，暗中却采取一些不正当的手段安插亲信，悄悄窃取实权。

下面，简要介绍一些主要的"暗渡"手段：

（1）零敲碎打，慢慢蚕食。

新领导者上台伊始，为了稳隹人心，便公开宣布：对前任领导留下的老班底，不作重大调整。暗中却采取零敲碎打的办法，每隔一段时间，悄悄调整一二个下属。这样，经过一二年甚至更长的时间，各个关键岗位，便全都换上自己的亲信。

采取这种较为"温和"的调整方式，一般不会激化矛盾，也不易很快被人觉察，比较有利于领导者从容行事，巩固权力。

（1）制造借口，另起炉灶。

对原班底不甚满意，又不宜一下子推翻，便想出新的花样，以各种"合理"的借口，成立新的"临时"领导机构，负责统御和指挥全局工作。以此为手段，将原领导机构搁置起来，使其形同虚设。等到时机成熟，再将"临时"领导机构，转为常设领导机构，用它来正式取代原领导机构。

（1）网罗死党，暗立"核心"。

在领导群体以外，暗中网罗死党，另立一个事实上的"核心"。与成立"临时"领导机构略有不同，暗立"核心"，大多没有挂牌，或者挂的虚牌、假牌。几乎所有的大政方针，重大决策，都是先通过。这个非法核心拿出初步意见，然后再提交领导群体研究通过。这个非法核心的成员，尽管公开身分都不甚显眼，但却执常着事关全局的重要权力。

（1）移花接木，扩充势力。

利用人际关系的复杂性和多变性，佯称提拔某领导成员的老同事、老部下，实际上却做了手脚，将自己的亲信塞进要害部门，或者将"脚踩两只船"的奴才拽进权力圈，以此来扩充自己的势力。采用此法，一般具有很好的隐蔽性，很难被人们及时发觉。

（1）利诱拉拢，收买人心。

表同上公而忘私，只抓工作，不抓人头，好像对培植个人势力不感兴趣，实际上却玩弄手腕，对下属利诱拉拢，收买人心，竭力从其他领导成员的势力圈中，争夺俯首帖耳的奴才。经过一番努力，领导者不用特意为自己"任命"一名心腹，也不需要公开调整一名异已，一切都保持原样，但是，就在这看似风平浪静的假象下，一些最关键的岗位上，那些实权人物，早已暗中"改换门庭"，悄悄投靠到自己摩下。

应该承认，能做到这一点，确实是很不容易的。领导者一要有很"高明"的手腕，二要有占据明显优势的实力，三要有信心和耐心。不过，采用此法，也有其他手段无法比拟的"优点"：无需对原班人马作大幅度调整，就能悄悄控制隹所有的要害部门。为此，一些自视"高明"的领导者，对此道大都乐意一试。

（1）先增后减，逐步取代。

对于前任领导的旧班底，先不作任何调整，依然十分"信任"他们，该怎么使用，还是怎么使用。与此同时，每隔一段时间，就以充实、加强为名，陆续安插一些自己的亲信。等到各个关键岗位都由自己的亲信把持，他们也熟悉、掌握了本岗位的情况，夺权时机已经成熟，领导者再露出凶相，毫不手软地裁减旧班底中的异已分子。

（7）半路打劫，为我所用。

也有时候，前任领导尽管已经退位，但仍对旧班底具有很强的影响力。遇到这种情况，新任领导为了避免引起麻烦，便采取一种更为狡猾的手段：首先，将自己装扮成前任领导的亲信和死党，设法骗取前任领导和他的旧班底的信任；其次，待前任领导年老体衰，逐步丧失对旧班底的影响和控制时，便暗做手脚，半路打劫，将前任领导苦心经营起来的旧班底，全部接过来，为我所用；再次，打着忠于前任领导的旗号，稳往多数下属，同时适当调整个别不服管教的下属；最后，让旧班底老老实实为自己效劳。

新任领导采取这种手段，可以不劳而获，坐烹前任领导者的"成果"，省去不少"重新经营"的麻烦。但有一条：自己必须始终装扮民前任领导的亲信和死党，即使开始贩卖纯属自己的私货，最好还是打上前任领导的"印记"。

（8）稳隹外围，调整内核。

任何权力机构，居于举足轻重的内核位置的重要岗位，往往只有少数几个。而在这少数几个重要岗位上，发挥决定性作用的关键人物，又凤毛麟角。领导者只要控制隹这些为数不多的重要岗位上的个别关键人物，事实上也就完全或者基本控制了整个政权机构。

鉴于此，有些精明的领导者，便玩弄起稳隹外围、调整内核的花招：表面上不动声色，对处于外围位置的多数下属，采取"宽容"政策，以此稳隹大局，稳隹多数，暗中却施计用谋，悄悄撤换处于内核位置的重要岗位上的关键人物，使自己牢牢控制这个"核心"机构。

以上一些主要的"暗渡"手段，在实际运用中，情况比较复杂。有时可以单独运用，有时可以交替运用，有时也可以混合运用。这就给人们防范这些用人花招，增添了不少困难。但是，只要我们提高警惕，仔细观察，认真思索，这种用人花招还是能够看穿的。

下属识别和提防要诀：

（1）对新任领导者，少听其言，多观其行，着重看他有无安插亲信、网罗死党的劣迹。风是心术不正、拉帮结派的领导者，都不可能始终安分守己、循规蹈矩。时间一久，必定会按捺不隹，旧病复发，露了"暗渡"的马脚。

（2）暗渡陈仓，往往以"明修栈道"作掩护。在"暗渡"与"明修"之间，反差强烈，又存在着必然的联系，只要注意观察，就能找到蛛丝马迹，识破领导者玩弄的"暗渡"花招。

（3）警惕任何未经佥程序建立起来的"临时"领导机构；密切注视此类"临时"领导机构在领导活动中所发挥的作用，及其发展趋势；运用程序，及时挫败妄图以"临时"领导机构取代常设领导机构的一切阴谋，将非法的"临时"领导机构扼杀在摇篮里。

（4）发现领导者玩弄花招，安插亲信，培植个人势力，立即越级向上级领导部门反映，依靠社会制衡机械来及时制止此类丑行。

公司领导艺术之----无中生有

领导者有时会遇到一些颇难以对付的对手。这些对手，有的工作出色但傲气十足，在领导者面前表现出令人难以忍受的"清高"姿态；有的才华出众，深孚众望，对领导者的官位构成严重威胁；还有的一身正气，刚直不阿，成为领导者仕途上一颗危险的"钉子"。

对于这睦对手，领导者出于权力之争的考虑，有心想治服他们，或者整倒他们，但由于他们大都表现不错，一时还找不到整治的"把柄"。于是，一些心术不正的领导者，便十分阴险玩弄无中生有的诡计来。

所谓无中生有，顾名思义，就是以莫须有的罪名攻击对手，或者以下不光彩的手段，制造"罪证"，置对手以死地。

常见的"无中生有"手段有：

（1）凭空捏造。

某些领导者利用研究人事安排的保密环境，和背后底座别人的佥权力，利用某些"事实"当事者难以知道，即使知道也难以澄清的特殊特性，凭空捏造对手的"缺陷"和"把柄"，以此来陷害，打击对手。由于他人的有些"言论"很难查实，又不便找本人核对，结果，对事业高度"负责"的上级领导者，便持慎重态度，将这个德才皆备的人才暂时搁置起来。

（2）捕风捉影。

将别人听到的一些流言蜚语，搜集起来，如获至宝，当成"群众反映"、"社会舆论"，作为整治对手的"炮弹"。甚至不惜添枝加叶，张冠李戴，故意败坏对手的声誉，千方百计想把对手搞臭。

（3）主观臆断。

无视事实本身的客观存在，根据权力斗争的需要，对事实妄加猜测和臆断，作为与事实相距甚远甚至截然相反的结论，以此来攻击、诋毁对手。

（4）假伟圣旨。

利用上级领导浮在上面，不知下情的弱点，对上级领导在特定场合对特定对象所作的谈话，肆意歪曲，塞进私货，变成整治对手的"武器"。甚至将上级领导根本没有说过的话，没有作过的指示，当作尚方宝剑，用来剪除异已。例如：

将上级领导暗指某甲的批评，"挪用"到某乙头上。

将上级领导针对某事的谈话，曲解成针对某人的批评，进而将某乙当作"靶子"来攻击。

将上级领导对某甲的谈话，曲解成针对某人的批评，进而将某乙。

将上级领导对某乙的善意批评，曲解为开了"杀戒"，以此为借口，背着上级领导，置某乙于死地。

将上级领导根本没有说过的话，说成"有这个意思"。"私下对我说过，并在工作中积极贯彻实施，借此来压制对手，抬高自己。

对上级指示断章取义，为我所用，从中挑选对某乙不利的话，大肆宣扬，以此来打倒某乙。

（5）制造伪证。

在一些重要的权力斗争中，领导者如果学凭捏造事实口，捕风捉影，主观臆断，来整治对手，显然尚嫌证据不足，份量不够，很难稳操胜券。为此，领导者为了欺骗公众舆论，一下子置对手死地，还得运用特殊手段，制造伪证，使对手目瞪口呆，有口难辩，只好束手就擒。

（6）假手他人

借用第三者攻击、诬陷对手的不实之词，来给对手定罪。或者内控使用，或者公开讨伐，使对手一时难以翻身。采用此法的"好处"是：省得自己动手，巧借别人的"炮弹"，万一诬陷失败，便以"轻信"第三者为借口，巧妙脱身。

下属识别和提防要诀：

（1）凡是无中生有的东西，都是经不起事实的检验的。只要公布事实真相，据理力争，就能使大家识破陷害者的伎俩，挫败他的卑劣阴谋。

（2）对于来自领导者的无端攻击，应结合事物之间的内在联系，找出事情发生的缘由，在没有弄清事情真相之前，应往最坏处着想，首先考虑到存在着诬陷的可能性。

现实生活是复杂的，在许多时候，宁可将简单的事情想复杂了，也不要将复杂的事情想简单了。在往最坏处着想的同时，还应往最好处努力，设法证实这是一场"误会"，还是有意"诬陷"。

一旦努力失败，就应毫不迟疑地迎接挑战。应该懂得，在陷害者面前，软弱和胆怯是无济于事的。

（3）对于嫉贤妒能、有诬陷前科的领导者，应保持足够的戒心。

（4）当力量对比明显对自己不利，周围环境极其险恶时，应及时向上级部门控告陷害者的卑劣行径。并利用一切合理的途径向公众充分揭露陷害的真面目。

（5）身正不怕影子斜。自觉克己奉公，遵纪守法，努力提高自身的抗诬陷能力。

公司领导艺术之----上屋抽梯

据《三国志》记载：后汉未年，刘表的长子刘琦，为后母所不容，常请诸葛亮教示"自安"的办法，亮不应允。一天，两人同高楼，刘琦暗中叫人把梯子抽去，对亮说："今日上不至天，下不至地，出君之口，入琦之耳，可以赐教矣。"诸葛亮无法脱身，只得以春秋时晋献公的妃子姬谋害太子申生、重耳的事例指点刘琦："申生在内而亡，重耳在外而安。"刘琦恍然大悟，便请求父亲把他派往江夏，避开后母，免遭祸害。

军事学上说的上层抽梯，原意是把自己的军队置于有时无退的死地，破釜沉舟，迫使士兵与敌人决一死战。如《孙子九地篇》中就说："帅兴之期，如登高而去其梯。"后人用在其他地方，多指诱敌掉入自己设置的"口袋"、"陷阱"里，置敌于死地。

有些老奸巨滑的领导者在用人行为中，有时会利用各种不光彩的手段，将下属诱入自己设置的陷阱里，以此达到牢牢控制下属的目的，这是一种常见的用人诡计。

它和利而诱之相比，目的是相同的：都是通过不光彩的手段，为了牢牢控制下属。但在采用的具体手段和方法上，却迥然不同。

利而诱之，主要是以"甜头"引诱下属，使下属对自己感激涕零，心甘情愿为自己"效劳"；而上屋抽梯，却是先"甜"。后"苦"，迫使下属不得不为自己卖命。

上屋抽梯，比利而诱之，在手法上显得更"高明"，在计谋上显得更阴险，而在效果上，也显得更歹毒。

常见的"抽梯"手段，大致分为以下两类：

（1）下属自己"上楼"，上司随即"抽梯"

被上司用此类手段捕获的下属，大都属于垂手而得的谦价"猎物"。他们的自身素质一般都有点毛病，有的甚至有严重的品德缺陷，他们为满足自己的私欲，不惜以身试法，结果铸成大错，被居