企业培训模式大全(15页)
企业培训形式
企业培训形式不同的问题，产生的效果、花费的本钱也各不相同。
如下表所示：第一种：外聘老师的公司内部培训企业一般从外面聘请有实战阅历的老师进行内部培训。
这样做的好处是，可以针对影响公司绩效的迫切问题量身定做。
“他山之石，可以攻玉”。
外聘老师可以给企业带来解决问题的新思维、新方法。
而且企业内训的形式可以商量企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、技能提升快，目前越来越受到企业的欢迎。
“外来的和尚会念经”，有的企业领导“借”外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。
一般来讲，对于10人以上的培训，企业内训的性能价格比是最优的。
企业内训成败的关键在于讲师的实战阅历与讲授技巧。
问题是目前培训市场鱼龙混杂，真假难辨。
如何找到真正的大师?对这一问题，笔者将另行专题论述。
其次种：参与公司外部的企业管理公开课曾几何时，一些企业管理顾问公司推出面对广阔企业的'公开课，场面极其火爆，但如今日渐式微。
其主要缘由是实际效果不抱负，由于公开课上不行能商量涉及你的企业的机密问题，只能讲讲一般性问题。
结果是，老师讲的内容似乎与你有点相关，或许与旁边的人更相关，其实和大家都没太大关系。
当然，也有部分讲师兢兢业业，对学员仔细负责。
他们试图力挽狂澜，扭转目前培训公开课的浮夸风。
第三种：公司内部老师的内部培训一种方法是在企业内的人事培训部门设专职的内部培训师。
由专职内部培训师去外面听各种公开课，然后回到企业将所学学问“转授”给企业内部人员。
这种做法看似省了钱，但会有以下问题：首先，如上所说，外部公开课的质量目前不能保证，“信息源”本身有了问题;其次，企业内部的专职培训师往往没有市场营销、销售、客户服务、管理等全方位的深厚学问和实战阅历，听公开课时真能充分理解各个方面的内容吗?回来“转授”时，能正确应答学员的实际问题吗?其权威性不被怀疑和挑战吗?事实上，经过2次“打折”的过程，“信息传播途径”上的损耗率可能超过60%。
企业培训的方式有哪些
企业培训的方式有哪些企业培训是为了提高员工的能力和素质，以促进企业的发展和竞争力。
在如今竞争激烈的商业环境中，企业不断探索创新的培训方式，以适应快速发展的市场需求。
本文将介绍一些常见的企业培训方式，帮助企业更好地选择适合自己的培训方法。
1. 内部培训内部培训是指在企业内部组织的培训活动。
这种方式通常由具有专业知识和经验的员工或培训师领导，并通过内部资源来进行培训，包括课堂讲授、案例分享、现场观摩等。
内部培训具有灵活性和成本效益高的优点，能够根据企业的实际情况和需求进行定制化培训。
2. 外部培训外部培训是指企业邀请外部专业机构或个人进行培训。
这些机构通常具有丰富的培训经验和专业知识，能够提供全面和专业的培训服务。
外部培训可以通过组织员工参加研讨会、短期课程、行业交流等方式来实施，有助于员工全面提升职业技能和知识水平。
3. 在线培训随着信息技术的快速发展，在线培训成为越来越受欢迎的培训方式。
企业可以通过网络平台提供在线课程、教学视频和学习资源，员工可以随时随地进行学习。
在线培训的优势在于灵活方便、内容多样化，并且可以满足不同员工的学习需求。
4. 远程培训远程培训是一种利用远程通信技术进行的培训方式。
它可以通过视频会议、网络直播等方式进行，解决了地域和时间的限制。
远程培训可以拓宽企业培训的范围，让不同地区的员工都能够受益。
5. 培训交流活动培训交流活动是一种通过组织员工间互动交流来促进学习和成长的方式。
这种方式可以包括团队合作、角色扮演、案例讨论等，通过实际操作来增强员工的实际能力和应对能力。
6. 职场学习职场学习是通过员工的日常工作经验和实践来提高自身能力和素质。
企业可以鼓励员工进行跨部门、跨岗位的学习和交流，通过实践来提高员工的综合能力。
7. Mentoring（指导交流）Mentoring是一种由有经验的员工指导和辅导新员工的方式。
通过与有经验的员工进行交流和学习，新员工可以更快地适应工作环境，提高工作效率和质量。
企事业单位安全培训的常见模式
企事业单位安全培训的常见模式随着社会的发展和进步，安全问题已经成为企事业单位必须重视和关注的重要问题。
为了确保员工和企业财产的安全，企事业单位普遍采用各种安全培训模式。
本文将对企事业单位安全培训的常见模式进行展开详细分析，以期加深人们对安全培训的认识和了解。
一、现场演示讲解型安全培训现场演示讲解型安全培训是一种常见的培训模式，通过将安全事故案例以实际的方式进行演示，结合讲解员的详细解说，帮助员工了解并掌握安全操作规程，防范安全事故。
此模式通过呈现真实情景，有效激发学员的学习兴趣，并便于学员深入感受安全问题的重要性。
二、案例分析讨论型安全培训案例分析讨论型安全培训是另一种常见的培训模式，它通过引用真实的安全案例，与学员进行互动和讨论。
借助讲解员的指导，学员们可以通过分析案例，找出事故发生的原因和教训，并充分研讨解决方案。
这种模式能够培养学员的分析和解决问题的能力，提高他们对安全问题的警觉性。
三、互动游戏体验型安全培训互动游戏体验型安全培训是一种注重互动性和娱乐性的培训模式。
通过组织安全知识问答游戏、模拟安全演练等形式，使学员能够在轻松愉快的氛围中加深对安全知识的理解和记忆。
这种模式能够激发学员的积极性，增强他们的参与感和学习效果。
四、在线培训和电子学习型安全培训随着互联网技术的发展，在线培训和电子学习型安全培训逐渐成为企事业单位安全培训的一种常见方式。
通过搭建在线平台和教学资源库，学员可以随时随地通过网络进行学习。
这种模式具有时间灵活性和培训内容多样性的优势，同时也能够对学员的学习情况进行实时监测和评估。
总结起来，企事业单位安全培训的常见模式包括现场演示讲解型、案例分析讨论型、互动游戏体验型以及在线培训和电子学习型。
这些模式各有特点，相互补充，能够有效提高员工的安全意识和应对能力。
企事业单位应根据实际情况和培训目标选择适合的培训模式，并结合不同的方法和手段，使安全培训更加生动活泼、有趣有用，从而确保员工和企业的安全。
企业八大种培训方式
企业八大种培训方式企业八大种培训方式企业培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是非企业人力资源资产增值的重要方法，下面是店铺收集整理的企业八大种培训方式，希望大家喜欢。
1、讲授法：属于传统模式的培训方式，是指培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
2、工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。
现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
3、工作指导发或教练/实习法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训。
负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。
这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。
这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。
4、研讨法：研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。
比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
5、视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。
6、案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。
7、较色扮演法：在一个模拟的工作环境中，制定参加者扮演某一种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。
8、企业内部电脑网络培训法：指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网络上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工记性课程的学习。
拓展企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。
企业培训模式的类型
1、学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点：培训师是他们所负责培训领域的专家；培训部门计划很容易拟定。
不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。
2、客户模式：公司组建培训部门以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
公司内部不能提供，就要借助外部力量完成。
缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。
3、矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。
优点：有助于经培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识；培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。
4、企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。
客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者。
优点：企业的价值观和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个企业进行传播，标杆借鉴作用；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。
5、虚拟培训组织（VTO）：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。
而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。
培训师不仅要具有专业能力，而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。
可以找找咨询机构协助，推荐广州中略咨询。
企业培训常用的培训形式有哪些？详解
企业培训常用的培训形式有哪些？企业培训常用的培训形式都有哪些呢？聘请外部讲师做内训？内部讲师执行内训？外派学习？除了这三种之外，还有哪些呢？企业培训常用的培训形式都有哪些呢？聘请外部讲师做内训？内部讲师执行内训？外派学习？除了这三种之外，还有哪些呢？下文中，世界工厂网小编以营销培训为例，与您分享企业培训常用的13种培训形式：这13种常用的培训形式分别是：培训形式一：聘请外部讲师做内训这是最觉见的培训方式之一，已经为许多企业经常性采用。
这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的营销和销售人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。
这一培训方式的优点是：1)将营销和销售人员集中在一个特定空间里学习，避免了各种可能的干扰，学习效果相对较好;2)培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣;3)培训师可能具有企业内部讲师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为营销和销售人员带来新的观念、知识和技能;4)由于这类培训师是“外来的和尚”，他们容易在营销和销售人员的心目中造成权威感，这将有利于他们接受培训师的观点。
这一培训方式的弱点是：1)成本较高。
培训师的课酬、培训师及其助教的交通食宿费、培训场地和器材费、学习者脱产培训的直接工资成本等，每天培训的直接成本在4万元左右(培训师课酬约15 000元/天;按30位学员计算，每天工资成本约21000元;其他费用约4000元)。
除此之外，由于外部培训师不了解企业内部情况，因而他们在实施培训前往往需要进行需求调研，而任何调研活动都可能会导致企业费用的增加;2)培训师所讲授予的知识和技能可能并不适应企业的实际需要;3)培训师在培训中所传达的某些信息可能导致营销人员对本公司的管理形成不满，因而可能引起内部观念冲突。
常用的10种培训模式
常用的10种培训模式培训是一种用于提高和发展员工技能和知识的重要工具。
在不同的组织和行业中，常用的培训模式可以根据需求和目标的不同而各有差异。
本文将介绍常用的10种培训模式，包括传统面对面培训、在线培训、导师制度、轮岗培训、模拟演练、翻转课堂、团队合作培训、外部培训、自主学习和跨部门培训。
1. 传统面对面培训这是一种最常见且传统的培训模式。
在此模式下，培训师和学员面对面交流，通过讲座、研讨会、角色扮演等方式传授知识和技能。
这种培训模式可以提供实时的互动，帮助学员更好地理解和应用所学内容。
2. 在线培训随着技术的不断发展，在线培训越来越受到关注。
通过网络平台，学员可以随时随地访问培训资料和课程内容，进行自主学习。
在线培训可以提供更大的灵活性和便利性，节省时间和成本。
3. 导师制度导师制度是一种由经验丰富的员工担任导师，指导和辅导新员工成长和发展的培训模式。
通过与导师的互动，新员工可以更快地适应工作环境，掌握专业知识和技能。
4. 轮岗培训轮岗培训是指员工在不同职位之间轮换，以获得更广泛的经验和知识。
这种培训模式可以帮助员工了解组织的不同部门和职能，培养出更全面和多样化的能力。
5. 模拟演练模拟演练是通过情景再现和角色扮演的方式，让学员在模拟的真实环境中进行实践和操作。
这种培训模式可以增加学员的实践经验，提高应对复杂情况的能力，并在无风险的环境中进行错误的纠正和改进。
6. 翻转课堂翻转课堂是一种将传统的教学方式颠倒过来的培训模式。
在此模式下，学员在课前通过在线学习资料自主学习，到课堂时则进行讨论和实践活动。
这种模式可以提高学员的主动参与和思考能力，培养解决问题的能力。
7. 团队合作培训团队合作培训强调员工之间的协作和团队精神。
通过小组项目、团队建设活动等方式，培养员工的沟通、合作和领导能力。
这种培训模式可以提高团队的凝聚力和工作效率。
8. 外部培训与传统的内部培训不同，外部培训是由专业机构或专门的培训师提供的培训课程。
企业培训都有哪些
企业培训都有哪些企业培训在现代商业环境中扮演着重要的角色，帮助员工提升技能、增强职业素养，对于企业的发展起到关键作用。
本文将探讨一些常见的企业培训形式和内容，以及其在提升员工能力方面所起到的作用。
I. 内部培训内部培训是指企业内部资源进行的培训活动，旨在提高员工的专业能力和业务知识。
以下是一些常见的内部培训形式：1. 岗位培训：企业根据员工所在的岗位特点，为其提供相关的技能培训和知识学习，以帮助员工更好地适应工作职责和要求。
2. 内部讲座：通过邀请公司内部专家或高级管理人员开展讲座，分享自身的经验和专业知识，以启发员工的思维和扩大知识面。
3. 职业发展规划：通过制定个人职业发展规划和目标，为员工提供相关的培训和指导，帮助他们提升自我发展和提升职业竞争力。
II. 外部培训外部培训是指企业委托专业培训机构或外部专家进行的培训活动，以开拓员工的视野和提升其能力。
以下是一些常见的外部培训形式：1. 研讨会和研修班：通过参加行业内的研讨会和研修班，员工可以与同行业的专家和从业者交流，获取最新的技术和趋势，提升自身的专业素养。
2. 外部讲师培训：企业邀请外部专业讲师进行培训，以便员工能够接受到来自行业外的新观点和知识，帮助他们开拓思路和视野。
3. 出国交流与培训：某些企业会选择向员工提供出国交流和培训的机会，让他们亲身体验国际化的商业环境，学习先进的管理理念和经验。
III. 在线培训随着互联网的普及和发展，在线培训逐渐成为企业培训的新兴形式。
以下是一些常见的在线培训形式：1. 远程视频课程：通过录制的视频课程，员工可以根据自己的时间和空间安排进行学习，方便快捷。
2. 在线学习平台：企业可以购买或自建在线学习平台，提供各种培训教材和学习资源，员工可以随时随地进行学习。
3. 虚拟现实培训：通过虚拟现实技术，员工可以进行模拟实战和场景推演，增强实践操作能力和应急处理能力。
IV. 基础能力培训除了专业能力培训外，企业还需要关注员工的基础能力培训，以提升其综合素质和个人能力。
公司新员工培训模式
公司新员工培训模式目标本文档旨在介绍公司新员工培训模式，确保新员工能够快速适应工作和组织文化，并具备所需的技能和知识。
培训方式1. 全面培训：通过全面培训，新员工将了解公司的业务模式、组织结构和核心价值观。
他们将接受各个部门的介绍，并了解各个部门之间的协作关系。
2. 岗位培训：根据新员工的具体岗位，提供相关的培训内容。
这将包括技术培训、操作流程和规范要求等。
培训方式可以多样化，例如面对面培训、在线培训和实地操作等。
3. Mentoring计划：每位新员工将被分配一位mentor，mentor将提供个人指导和支持，帮助新员工更好地适应工作和解决工作中的问题。
4. 周期性培训：除了初始培训，公司将定期组织培训活动，以更新新员工的知识和技能。
这些培训活动可以包括工作坊、研讨会和专业讲座等。
培训评估为了确保培训效果，公司将进行培训评估。
评估的方式包括：1. 反馈调查：新员工将被要求填写培训反馈调查表，以评估培训内容和方式的有效性。
2. 岗位表现：新员工在岗位上的表现将作为一个评估指标。
主管和mentor将对新员工的工作进行定期评估，并提供反馈和指导。
持续研究和发展公司鼓励员工进行持续研究和发展。
为此，将提供以下支持：1. 员工培训平台：公司将提供一个在线培训平台，员工可以随时访问并研究相关技能和知识。
2. 研究资源：公司将为员工提供研究资源，包括书籍、期刊和在线课程等。
3. 培训预算：为员工的进一步培训和发展提供一定的培训预算，员工可以选择参加相关的培训课程或活动。
结论通过以上培训模式和支持措施，公司致力于帮助新员工快速融入组织，并具备所需的技能和知识。
我们相信，公司的培训模式将为新员工的职业发展提供一个良好的起点。
企业培训模式大全
企业培训模式大全企业培训是指为了提高员工的技能、能力和知识，以促进企业持续发展而进行的一系列培训活动。
在不同的企业中，由于企业规模、行业特点、员工需求等因素的不同，可能会采用不同的培训模式。
下面将介绍几种常见的企业培训模式。
1.内部培训：内部培训是指企业组织自己的员工进行培训，可以通过内部培训师、岗位轮换、项目经验、导师制度等方式进行。
内部培训有助于员工自我学习和自我提升，同时也增加了员工的归属感和忠诚度。
2.外部培训：外部培训是指企业邀请外部专家、机构或者学校进行培训。
例如，组织员工参加培训班、研讨会、研修项目等。
外部培训可以获得更全面、专业的知识和技能，并且能够接触到来自不同行业和领域的经验和见解。
3.在线培训：随着互联网技术的发展，在线培训成为了一种越来越受欢迎的培训模式。
在线培训可以通过网络平台提供课程材料、视频教学、在线讨论等，并且具有时间灵活、地点自由的特点，可以节省培训成本和时间。
4.现场培训：现场培训是指将员工集中在一起，通过现场讲解、案例分析、角色扮演等方式进行培训。
现场培训可以加深员工之间的交流与合作，同时也能够更好地把握培训进度和效果。
5.轮岗培训：轮岗培训是指将员工在不同的部门或岗位之间轮换，以便他们能够更全面地了解企业的运作和不同部门的工作内容。
轮岗培训可以培养员工的多元素技能和横向思维，有助于提升员工的综合素质。
6.导师制度：导师制度是指为新员工或者晋升的员工安排有经验的导师，通过一对一的辅导和指导，帮助他们适应新的岗位、提高工作能力和解决问题。
导师制度可以传承企业文化和经验，加速员工的成长和发展。
7.国际交流：国际交流是指让员工有机会到国外工作、学习或参观、交流。
国际交流可以拓宽员工的国际视野，了解不同文化和市场，提高跨国企业的经营能力和竞争力。
以上是几种常见的企业培训模式，每一种模式都有其独特的优势和适用场合。
企业可以根据自身的需求和实际情况，选择适合的培训模式，以促进员工的发展和企业的持续创新。
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∙咨询型模式∙持续发展型模式∙“国家培训奖”型模式∙过渡型模式∙开发新的模式∙系统型模式∙学习型组织模式∙阿什里德模式咨询型模式咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。
咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。
它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。
尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。
这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。
问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。
如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。
内部培训者是不存在退出的。
咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。
持续发展型模式持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。
它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。
这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
（2）责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
（3）培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
（4）学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
（6）培训收益：对此应分项管理。
（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。
它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。
尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。
而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。
对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。
如：（1）首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。
（2）组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。
“国家培训奖”型模式“国家培训奖”模式是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的，它注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训模式的发展，但更具有操作性。
这一体系可用下图来说明：该体系右侧是简化了的系统培训模式。
培训与更广泛的组织战略之间有着某种程度的联系。
这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。
事业需要是那些能促进培训要求的需要。
培训目标阐明的是：为满足培训需求对相关人员提出的工作要求以及工作标准。
培训设计是一个确保实现培训目标的活动计划。
培训实施是对培训计划的执行。
培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量，并以此确定培训目标的实现程度。
该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这一转换是有效的、一致的；（3）培训是一个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。
但是国家培训奖模式对培训活动的某些作用却存有异议：（1）明确否定培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐明组织需要，并做出应对；（2）特别强调可量化结果，以致低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先划定目标的执行情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。
总之，对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这一推荐模式为其提供了一个提高培训水平的范例。
但这一模式可能并不适用于那些具有先进培训手段的组织。
过渡型模式哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。
内环是系统培训模式；外环是战略和学习。
远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。
泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。
他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。
这一模式的弱点表现在两个方面。
首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。
这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。
其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。
开发新的模式一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：（1）为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；（2）确保有一个有效评价系统的循环运行；（3）强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；（4）培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；（5）不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。
但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：（1）在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。
部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。
有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；（2）培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；（3）培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。
系统型模式系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。
在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：1、制定培训政策2、确定培训需求3、制定培训目标和计划4、实施培训计划5、对计划的实施进行评估、审核。
在美国，这一方法来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。
这类模式可分为五个阶段：分析培训需求，设计培训课程，制定培训课程，实施培训，评价培训。
在英国，博伊代尔（）对这一模式作了系统呀就。
他提出了一个十个步骤的循环过程。
最为广泛采用的简化图如下所示：下面还有一个环形模式。
这一模式引入了一个从评价培训需求到进一步确定培训需求的环节。
这样，整个过程就成为一个连续的过程。
大多数改进型模式都包含一个反馈环。
系统模式由两个共性的特点。
其一，培训应被看作一些列连贯的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。
事实上，这些模式的提出，或是以对个人或组织的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。
当然，也包括以二者的结合为依据。
系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构，有规则的从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。
然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体的讲，它并未表明培训智能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。
学习型组织模式（一）对学习型组织概念的不同的阐述1、 80年代初期，彼得斯（）和沃特曼（）在《探索佳境》（）中，把学习组织描绘成一个非常有适应性，按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。
适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。
”2、美国学者彼得.圣吉（）的《第五项原则》重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。
前者是通过掌握某些原则而形成的，是将这一词义用于更广泛的意义上。
在他看来，一项原则是建立在某种基本理论上的实践主体。
他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织。
这五项原则为：（1）自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；（2）团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
（3）心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；（4）共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；（5）系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。
正是将其他几项原则紧密结合起来，并形成一个理论与实践的整体，才产生第五项原则系统思考。
3、阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次聚焦阶段。
正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于'块状'的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。
”阿什里德研究组织的两位成员，以一种重要的方式扩展了这一概念。
他们认为，只有努力创造适合其发展的有利条件，而不是任其自然发展，学习组织才是有意义的。
他们对这一概念做了如下阐述：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。
在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。
学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。
”（二）学习型组织的运用的不同分析1、佩德勒（）、伯格恩（）和博伊德尔（）给学习企业下了一个定义：学习企业是这样一个组织，它帮助其中所有成员的学习，同时不断使自身发生变革。
同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。
他们具体提出了学习企业的11个特点。
这些特点归结到一起就是一个行动计划。
阿什里德模式这一模式出自于1986年，由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。
该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。
研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。
他们按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段。
下表列除了这三个阶段的细项：在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。
组织对培训持放任态度，也不期望其回报。
培训被看作是费用和支出，而不是投资。
随着培训和发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。
培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。
然而，该模式认为，只有那些到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。
在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。