(完整版)如何有效授权

第一讲授权的概念和意义（上）

检讨初级经理人的工作现状

（一）工作忙吗

学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：

初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。

初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？

为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。

初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？

（二）离岗测试

国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。

如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。

为什么要学习授权

（一）授权的概念

授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。

上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。

授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。

（二）忙碌的主管

1．误区：职位越高越忙碌

职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。

2．您是忙碌的主管吗

您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？

为什么总是忙不完，而且越来越忙？

大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】

曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。

点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。

您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？

如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。

【案例】

诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

第二讲授权的概念和意义（中）

（三）授权是时代的新要求

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：

授权是企业管理的一个重要环节；

授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；

主管应该处理更重要、更有价值的事务。

认识授权

（一）授权的好处

1．更多的时间

使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。

2．减少瓶颈

避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

3．激励员工

给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。

4．发展员工

通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

（二）授权的意义

现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要体现在以下几个方面：

能提高下属的主观能动性；

可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；

也可以使下属得到更多的发展机会；

是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。

（三）授权的两个元素

任务本身，即分配下属完成的某项工作；

权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。

授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。

（四）不愿授权的原因

工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：

缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；

害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；

失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；

效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。

（五）授权的障碍分析

授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。

这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。

授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。

表1-1 授权的常见制约因素