中国企业的低成本战略
生产企业降本实施方案
生产企业降本实施方案首先，生产企业可以通过优化生产流程来降低成本。
对生产流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和低效环节，采取相应的措施进行改进。
例如，采用先进的生产设备和技术，提高生产效率，减少能源消耗和物料损耗，从而降低生产成本。
此外，合理安排生产计划，避免因为生产过剩或者缺货而造成的浪费，也是降本的重要手段之一。
其次，生产企业可以通过精简管理层次和减少人力成本来降低成本。
过多的管理层次和人力成本是造成企业成本偏高的重要原因之一。
因此，企业可以通过优化组织结构，精简管理层次，减少不必要的中间环节，降低管理成本。
同时，通过提高员工的工作效率和生产效率，减少人力资源的浪费，也可以有效降低成本。
另外，生产企业还可以通过采购成本的优化来降低成本。
合理采购原材料和辅助材料，寻求更具竞争力的供应商和合作伙伴，谈判获取更优惠的价格和条件，都可以有效降低采购成本。
同时，建立健全的供应链体系，减少因为供应链断裂或者延误而带来的额外成本，也是降本的重要手段之一。
此外，生产企业还可以通过技术创新和产品升级来降低成本。
通过引进先进的生产技术和工艺，提高产品质量和降低生产成本；通过不断进行产品研发和升级，提高产品附加值和市场竞争力，也可以有效降低成本。
同时，加强对产品生命周期的管理，及时淘汰和更新落后的产品，也是降本的重要手段之一。
总之，生产企业降本实施方案需要从多个方面入手，全面推进成本降低工作。
通过优化生产流程、精简管理层次、优化采购成本、技术创新和产品升级等多种手段的综合运用，可以有效降低企业的生产成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
希望企业能够根据自身的实际情况，制定出更加具体和有效的降本实施方案，实现可持续发展和长期稳定的盈利能力。
坚持低成本战略和品牌战略实现企业可持续发展
一１ 万６一 方数据
用”单位和质量管理奖获得者，最近又被评为全国质量 管理先进单位。凌钢的主导产品螺纹钢是国家质量技 术监督局免检产品，是国家工程建设推荐产品和辽宁 省名牌产品，在京沈高速公路和秦沈高速铁路等国家 重点工程上连连中标。焊管获美国石油协会ＡＰＩ认证和 挪威船级社认证，不仅在国内焊管市场上有一定名气， 而且远销美、日、韩等８个国家，最近又打入了西部大 开发的“西气东输”工程。多年来，凌钢就是靠不断提高 产品质量和服务质量而形成的知名度和信誉度赢得用 户的信任和市场的回报，即使在“九五”国企改革脱困 最困难的时期，凌钢的产销率和回款率也一直保持 １００％，使凌钢始终保持快速、稳定、健康发展。这是凌 钢最宝贵的无形资产，也是刚刚崛起的乡镇民营钢铁 企业所不具备的条件。
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下载时间：2010年11月21日
与国内外大企业争成本，这是不容回避的竞争课题，
万方数据
在这方面凌钢还是有一定基础的。从１９９６年推行模拟市 场核算新机制以来，通过强化以资金和成本管理为中心 的财务管理、以用户满意为标准的质量管理、以点检定修 制为重点的设备管理和以建设绿色冶金工厂为目标的现 场管理，创造了有自己特点的“按质论价、按利计奖”内部 核算体系，实现了内部价格与市场价格接轨；形成了“日 清日结”班组核算模式，促进了成本的过程控制；突出了 对管理者的管理和对监督者的监督，建立了内部激励、竞 争、约束机制；建立了保质量、限工期、限投资额、限期回 报的“一保三限”技改管理体系，使企业管理实现了“三个 转变”，即由行政手段为主的人为管理变为以市场法则和 价值规律为主的机制管理，由定性的管理变为定量的管 理，由实物形态的管理变为价值形态的管理，有效地促进 了成本降低和效益提高。从１９９６年到１９９９年连续４年 每年成本降低１０％，利润从３０００万元上升到１亿元，企 业也先后被评为辽宁省企业管理红旗单位和中国企业管 理杰出贡献奖，为今后实施低成本战略从管理上夯实了 基础。
中国汽车业低成本策略解析
的成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素 。
３ 生产 能力利 用率 。生产 能 力 的利 用率 的提 高 ． 可 以使 得承 担折 旧和其 他 固定 费 用 的 生产 量 扩 大 ， 从 而 降低单 位 固定成 本 。针 对 国 内大批 五六十 岁 的 汽车专 业 “ 岗” 下 人才迫 切 需 要 发挥 余 热 的愿 望 ， 吉 利 给 了他们 发挥 的舞 台 。这些 技术人 才凭 借 以往 积 累的 丰富经 验为 吉利 带来生 产 、 管理 、 发方 面 的现 研 成 经验 。吉利用 一人 多 岗的工作 模式来 减少 直 接人 工 成本 ， 他们 的销 售 员 既是 售 后 服 务 员 也是 公 共 关 系 员 ， 购员 兼任 质 量 检 验员 、 本 核 算 员 ， 决 了 采 成 解
件， 这也 是为 什 么 中国 吉利 汽车 成 为 本 土第 一 的重
要原因。
（ ） 到低 成本 目标 的三个 路径 一 达
家？此类问题引发人们诸多思考。
一
如果企业根据市场环境和 自身情况， 决定实施
低 成本 战略 ， 么它 有 三个 路 径 Βιβλιοθήκη 以达 到低 成 本 的 那、
低成本策略 的含义
［ 中图 分 类 号 ］Ｆ ７ ． ［ 献 标 识 码 ］Ｂ ［ 章 编 号 ］１Ｏ ２５３ 文 文 Ｏ ８—６ ８ （ ０ ８ ｏ ０ ５ ｏ ２ ５ ２ ０ ） ５— ０ ０一 ２
低 成本 是 中 国汽 车 最 重要 的竞 争 力 ， 这种 建 但 立在 低劳 动力 成本基 础 上 的竞 争力 ， 能够 保持 多久 ？ 仅 靠低 成本 优 势 ， 国汽 车 是 否 就能 够 成 为 最 终 赢 中
低成本战略之于中国企业
低成本战略之于中国企业 Ting Bao was revised on January 6, 20021低成本战略之于中国企业转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
降低企业成本若干措施
降低企业成本若干措施
降低企业成本的若干措施主要包括以下几个方面:
1.提高生产效率:通过优化生产流程、更新节能设备、提升员工技能等方式，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。
2.精细化管理:通过精细化管理，降低企业运营成本。
例如，优化采购管理，降低采购成本;精细化财务管理，降低财务成本;优化人力资源管理，降低人力成本等。
3.拓展市场销售渠道:通过拓展市场销售渠道，提高产品销售额，从而降低单位产品的固定成本。
这可以通过线上线下销售、开展促销活动、提升品牌影响力等方式实现。
4.创新驱动发展:通过创新驱动发展，提升产品附加值，从而提高企业利润。
这可以通过研发新产品、提升产品质量、优化产品结构等方式实现。
5.合理利用政策资源:充分利用政府提供的各项优惠政策资源。
如税收优惠、补贴、贷款优惠等，降低企业成本。
6.建立成本控制体系:建立完善的成本控制体系，将成本控制纳入企业战略管理范畴，实现全面成本控制。
7.供应链管理:优化供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料供应的稳定性和成本控制。
8.数字化转型:利用数字化技术，如大数据、人工智能等，提升企业管理效率和生产效率。
降低运营成本。
这些措施可以根据企业的实际情况和需求进行选择和组合，以实现企
业成本的有效降低和竞争力的提升。
从波特理论分析中国企业低成本战略下的创新
关 键词 ： 波特理 论 ； 新 ； 成 本战 略 创 低 中图分 类 号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：６ １— ８ ４ ２ ０ ） ４— ０ ｌ一 ２ １７ ７６ （０ ８ ０ ０７ ０
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于 企 业 竞 争 优 势 的 影 响 ， 且 分 析 了 增 加 产 品 价 值 所 带 来 的 而 优 势 。这 些 诸 多 的 因 素 可 以归 结 为 两 个 方 面 ， 即低 成 本 和 差
原 材 料 的价 格 对 形 成 比较 优 势 的 重 要 作 用 ， 忽 视 了 企 业 的 但
摘 要 ： 着经 济发展 的深 入 ， 新 极 大影响 着 企 业的 竞 争优 势 。 长期 以 来 ， 国企 业在 低 成 本 战略 随 创 我
条件 下忽 略 了创新 。运 用波 特理 论 ， 以论证低 成 本 和创 新 并不 冲 突 。经 营模 式创 新 、 品创 新 、 可 产 营销
创 新 、 务 创 新 和 供 应 链 创 新 是 中 国企 业 低 成 本 战 略 下 实行 创 新 的 途 径 。 服
优 势 的 继 承 。其 间 ， 企 业 行 为 的 认 识 不 断 深 化 ， 而 产 生 对 从
一
、
波特 理论 内容 及评 价
了从 企 业 的 五 种 作 用 力 来 分 析 企业 的 比较 优 势 形 成 的原 因 。
华为竞争战略分析
华为竞争战略分析竞争战略选择一、基本竞争战略(一)低成本战略华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。
从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
(二)差异化战略华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。
使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。
作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。
华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。
经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。
因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。
(三)混合型战略混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。
不卖最贵，只卖最好华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司(CAT)3G电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。
除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
春秋航空低成本战略
CHAPTER
参考文献
春秋航空低成本战略的成功实施，主要得益于其精准的市场定位、高效的运营管理和持续的成本控制。
参考文献1
在市场竞争日益激烈的航空业，春秋航空通过优化航线网络、提高航班频次、降低营销成本等多项措施，成功打造了独具特色的低成本运营模式。
参考文献2
春秋航空在人力资源管理方面，注重员工培训和技能提升，以及跨部门协同和流程优化，有效降低了人力成本和沟通成本。
利润风险
低成本战略容易被竞争对手模仿，导致企业失去竞争优势。
竞争风险
如果市场需求发生变化，企业可能无法继续保持低成本优势。
市场需求风险
04
CHAPTER
春秋航空低成本战略的制定
根据国内外航空市场环境、行业竞争态势以及公司自身特点进行低成本战略的制定。
依据
坚持市场导向、创新驱动、高效运营、可持续发展等原则，以实现公司长期稳定发展为目标。
低成本战略使企业能够以更低的价格提供产品或服务，从而吸引更多的消费者，提高市场份额。
价格竞争力
通过降低成本，企业可以优化其运营流程，提高生产效率，获取更多的利润。
高效运营
企业有更多的资源可以用于研发和创新，以推出更具竞争力的产品或服务。
创新能力
过分追求降低成本可能导致产品质量下降，影响企业声誉，进而影响利润。
1
2
3
春秋航空在提供低成本服务的同时，注重提供优质服务，如准点率、行李托运、餐饮服务等，从而提高了客户满意度。
提供优质服务
通过提供积分兑换、会员优惠等福利，春秋航空增加了客户黏性，进而提高了客户满意度。
增加客户黏性
春秋航空建立了完善的投诉处理机制，对客户投诉进行积极处理和解决，进一步提高了客户满意度。
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中国企业的低成本战略
低成本战略是中国企业在全球化竞争中的一种重要战略选择。
中国
企业利用低成本战略，通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应
链等手段，以具有竞争力的价格提供产品和服务，赢得市场份额。
本
文将从多个方面探讨中国企业的低成本战略。
一、中国企业低成本战略的背景与意义
随着全球化的深入推进，市场竞争日趋激烈，成本控制对企业而言
显得尤为重要。
中国作为全球制造业大国，具备庞大的劳动力资源，
相对较低的人工成本为中国企业实施低成本战略提供了有力支撑。
采
取低成本战略不仅可以提高企业的竞争力，还有助于拓展国际市场，
实现更长远的可持续发展。
二、产品设计与研发的低成本策略
中国企业在产品设计与研发方面采取低成本策略，主要有以下几个
方面的措施：
1.简化产品结构：通过优化设计，减少零件数量，降低生产成本。
2.引入先进的技术设备：提高生产效率，降低人工成本。
3.注重标准化与模块化：降低生产过程中的重复性劳动和人工成本。
三、生产与供应链管理的低成本策略
1.规模效应：通过扩大生产规模，降低固定成本占比，实现成本降低。
2.降低原材料成本：与供应商进行长期合作，获得更有竞争力的采
购价格，同时精细管理库存，减少资金占用。
3.强化供应链管理：优化供应商合作模式，实施精益供应链，降低
物流成本，提高运作效率。
四、人力资源管理的低成本策略
1.人员培训与提升：通过培训提高员工技能，提高生产效率。
2.灵活用工与劳务派遣：根据生产需求，灵活调配用工，降低人力
资源成本。
3.节约能源的生产方式：采用先进的节能技术，降低能源消耗成本。
五、低成本战略的风险与挑战
1.竞争压力：全球市场竞争激烈，低成本战略可能面临来自其他国
家企业的竞争压力。
2.品质与创新：低成本战略容易导致产品品质和创新水平的相对落后，企业需要在成本控制的同时，注重提升产品品质和技术创新。
六、结语
通过实施低成本战略，中国企业在国际市场上具备了一定的竞争优势。
然而，低成本并非唯一的竞争手段，企业应综合考虑成本、品质、创新等多个因素，以实现可持续发展。
中国企业在未来应注重提升技
术创新能力，完善人才培养体系，使低成本战略与高品质、高附加值
的产品相结合，为企业的跨越式发展提供有力支撑。