柯达数码相机在我国的销售渠道调研报告
柯达数码相机中国销售渠道调研报告
类型：原创 x中关村在线 ZDC 日期：2004-12-06 08:22:59
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[an error occurred while processing this directive] 2004年中国数码相机市场依然呈现出稳步增长的发展态势，被业界称为“井喷年”。在数码大潮中，传统相机的领导者柯达也积极进军数码相机领域，开拓出了属于自己的天地。国内首家互联网调研中心ZDC从渠道角度，分析和探讨了柯达数码相机在我国的渠道战略规划、销售市场规划、渠道分布范围以及不同区域的分布特点。
一、柯达数码相机中国核心渠道分布
1、渠道分布图
柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，早在1927年，柯达在上海设立了第一家办事处，在进入中国的市场后，柯达在国内设立了28家办事处，其中柯达北京办事处成立于1981年，柯达亚太区总部设在上海。柯达投入巨资在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产工厂，并且在全国建立了以柯达品牌命名的9200多家柯达影像网络，成为我国规模最大的全国性零售网络渠道。
柯达数码相机经销商遍布我国各大区域中心城市，并形成华南、华东以及华北三大重点区域销售市场，其中柯达IT营销网络最密集的是广东珠三角地区。经ZDC数据统计，北京、四川、陕西、河南、江苏、上海、浙江、福建、广东是核心渠道分布地带，分布数量较多。但是在西藏、青海、内蒙古和海南目前没有IT核心渠道分布，这一点和奥林巴斯的数码渠道类似。
2、渠道战略和销售市场规划
(1) 渠道战略规划
柯达数码相机主要销售渠道模式：IT代理渠道、商场销售渠道、影像器材专卖店。柯达数码相机IT渠道采用总代分销模式，在98年有上海长凯、北大方正、清华紫光三大总代理；在2000年，柯达进行渠道调整，总代重组后，清华紫光退出；2002年柯达与国内最大IT分销商神州数码合作，签约成为总代理，同年北大方正二次与柯达携手合作，签约成为总代，继神州数码、北大方正成为柯达总代理后，在2004年邦客诚数码也与柯达签约成为总代理，三大总代全面分销柯达数码相机。当今数码市场，90%以上的数码相机是通过IT产品渠道销售，所以柯达的IT代理渠道策略是选择强势渠道合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场。
由于我国地域广阔，市场相对分散，IT销售渠道无法覆盖所有地区，况且柯达属于传统的胶卷厂商，因此柯达销售渠道商中摄影器材店的数量所占比重较大。柯达的市场销售策略之一就是大力推广数码冲印联盟店，柯达目前在华已拥有9200多家加盟冲印店，成为国内最大的零售网络，其中已有2000多家店面可直接提供数码冲印业务。数码冲印服务的普及对刺激我国数码相机市场增长产生了巨大的
推动作用，也极大的凝聚了我国消费者对柯达数码产品良好的知名度和美誉度，形成稳定的购买群体。
(2) 销售市场规划
在2001年以前，柯达按照区域划分方法，把国内市场划分为华南、华东、华北、华西和华中五个大区，五大区的渠道政策基本一样。随着传统相机市场的萎缩，数码相机市场的日益活跃，消费群体出现变化。
2001年开始，柯达把中国市场重新划分为两大营销区：一区和二区。北京、上海、广东、江苏、浙江、天津、福建七个省市为一区，覆盖２７个一线城市，总人口约３亿，由于经济基础较好，消费力较强，以开拓数码冲印及其他增值服务为主；其他省市及所辖市县为二区，大致可划分为西南、西北、东北、华中、华北地区，总人口约10亿，以加大数码相机市场开发、继续提升传统胶卷消费为主。第二营
销区中柯达把进军西部市场作为重点，柯达借助合作伙伴乐凯在二三级城市以及农村等非主流市场的渠道，二者形成优势互补的强大销售网络。
柯达实施“影像”+“零售服务”的战略，通过加盟拓展彩色冲印连锁店的方式和建立遍布全国的IT渠道网络模式，进一步完善了销售体系。柯达作为传统相机厂商成功向数码转型，在中国采取传统胶卷与数码业务“两手硬”的市场策略，并且在2004年推出利用互联网进行网上冲印的全新方式。这种传统与新型业务的组合，对我国数码市场的发展起到巨大的推动作用。
二、柯达数码相机渠道七大区域分布
1、七大区分布图
2、分布特征
目前我国数码相机市场，经济发达的华南、华东、华北三大地区仍然是数码产品主要消费地区，柯达这三大地区的经销商分布数量也较多，其它四地区东北、华中、西北、西南分布较少。区域市场销售商数量前四名分别为：华南（41%）、华东（17%）、华北（12%）和西南（11%）。其中华南、华东、华北三大重点区域合计70%，其他四个区域合计占30%。华南地区分布数量最多，占41%，东北地区分布数量最少，仅占4%，相比差距甚大。东北地区渠道覆盖度严重不足，所以柯达应该加大该地区的数码相机渠道覆盖度，加强对东北市场的投入力度。
三、重点区域分布特征
1、柯达数码相机核心经销商华南区分布
(1) 华南区分布图
(2)广东地区分布图
(3) 华南地区分布特征
在七大区中，华南地区是柯达经销商分布数量最多的区域，主要分布在广东省，福建和广西仅占一小部分。广
东省主要分布在广州地区；福建主要分布在福州、厦门等地区；广西主要分布在南宁和桂林地区。
广东是柯达数码经销商在全国各省分布数量最多的地区，广东地区的经销商主要分布在广州、深圳、东莞地区，湛江和汕头地区分布数量相差无几，其他地区主要分布在佛山、珠海、惠州等地。广东省是我国改革开放最早的地区之一，经济活跃，消费力强，华南地区的消费者观念也比较超前，用户接受能力都比较强。
ZDC对柯达数码相机在广东地区2004年7、8、9、10四个月的用户关注度连续统计结果表明，柯达数码相机的消费者关注度在广东地区呈持续上升态势，从7月份以9.3%的关注度上升到10月份的10.8%，排名也从第五位提升到第三位，屈居索尼、佳能之后。以广州为核心的华南区是柯达的重点销售区域，柯达开发出适合中国市场特点的数码相机产品，一般总是先把广州作为试点市场之一。
广州是华南地区最大的IT产品集散地，也是柯达数码渠道建设的重点，柯达在广州设有二十多家授权分销商，这些分销商在开设专卖店的同时，也承担着物流供应链中转站的角色，向二、三级城市的经销商供货。柯达的市场销售策略是大力推广数码冲印联盟店，柯达在广东地区拥有约一
百二十家核心联盟店，居全国之冠。数码照片冲印是解决数码相机普及的关键因素之一，随着数码冲印店数量的越来越多，对数码相机市场的平民化和普及化起到重要作用。
2、柯达数码相机核心经销商华东区分布
(1) 华东区分布
(2) 浙江、江苏地区分布
(3) 华东地区分布特征
柯达的亚太总部在上海，上海是我国最大的经济中心城市，以上海为核心的华东地区既是柯达的重点销售区域，也是柯达重要的生产基地之一。2001年柯达与上海海鸥照相机厂合资建立了达海照相机厂，在国内生产柯达系列数码相机，海鸥在国内40多年的成功销售经验与成熟渠道被柯达充分利用。
为了配合柯达数码相机在国内的推广，柯达把全国9200多家彩冲店中的2000家改造成为数码影像店。1994年，柯达在国内的第一家数码快速彩冲店在上海成立。作为引领国内影像消费潮流的上海市场，柯达打造了以上海为中心的华东地区的数码彩扩网络。
柯达数码经销商在华东区主要分布在上海，其次是浙江、江苏，江浙地区分布数量相差无几，安徽地区分布数量最少。浙江的核心经销商主要分布在杭州，其次是温州和宁波地区；江苏的核心数码相机经销商主要分布在南京和无锡地区。
柯达在上海、江浙这些经济发达地区大力开拓数码影像市场，充分利用传统渠道推广数码业务。经ZDC对上海地区柯达数码相机的用户关注度统计，柯达在7、8、9、10四个月中，除了第八个月略有微弱下调幅度外，整体是处于上升趋势。良好的用户关注度体现了柯达品牌在潜在消费者心目中的喜爱程度，也影响着渠道商的偏爱程度。
3、柯达数码相机核心经销商华北区分布
(1)华北区分布图
(2)分布特征
柯达的数码相机核心经销商在华北地区主要分布在北京、山东地区，河北、天津、山西地区分布数量较少。经销商在山东主要分布在济南和青岛地区，在河北主要分布在石家庄地区，在山西主要分布在太原地区。
在华北区，柯达通过巩固北京市场，来扩大华北市场份额，柯达也把华北市场作为广告宣传重点投放对象。经ZDC对柯达数码相机在北京地区的用户关注度分析统计，柯达在北京的品牌关注度要整体要高于上海和广州地区，也体现了柯达广告宣传配合华北销售市场的策略是成功的，对促
进华北地区渠道建设大有裨益。
4、柯达数码相机北京、上海、广州消费者关注度比较
ZDC通过2004年7、8、9、10四个月对柯达数码相机在北京、上海、广州三地的消费者关注度统计比较，发现北京地区的消费者关注度最高，其次是上海地区和广州地区。三地的消费者关注度整体呈现上扬趋势，一方面是由于我国数码相机市场整体呈现增长趋势，另一方面也是由于柯达有效的广告宣传和产品本身过硬的质量以及完善的售后服务，使柯达数码相机的用户关注度都有大幅度提升。消费者对品牌的喜好程度和产品认知度是购买行为中重要的决
定因素，所以提高用户满意度，对于厂家、渠道商和用户三者来说，才是真正的共赢局面。
四、其他区域分布
1、柯达数码相机核心经销商西北、西南区分布
2、柯达数码相机核心经销商华中区、东北区分布
3、四大区域分布特征
西北、西南、华中、东北四个区域的核心渠道商占30%，和三大重点区域占70%相比，四大区域IT渠道覆盖度明显不足，这也是柯达作为传统胶卷厂商的特点。IT销售渠道的不足，用传统的摄影器材渠道来弥补。经ZDC数据统计，柯达在西北区的IT渠道主要分布在陕西省，其次是新疆、甘肃，宁夏分布最少；在西南区主要分布在四川，其次是云南、贵州，重庆分布最少；在华中区主要分布在河南，其次是湖南、湖北和江西地区；在东北地区主要分布在辽宁，其次是黑龙江和吉林地区。
五、柯达数码冲印店
柯达在全国各地拥有9200多家柯达快速彩冲店，形成我国最大的零售网络体系。在七大区域分布中，华东、华北、华南三大区域依旧占了主体，其他四大区域也都有不同比例的分布。
柯达在和另一数码巨头富士的争夺战中，柯达利用自身优势，加快传统柯达快速彩冲店“数码化”的步伐，通过降低数码服务的价位，达到降低用户数码照片打印的成本，柯达利用强大的销售网络击败了曾经在中国市场占有率很高的富士。柯达打造了我国最大的数码彩扩网络，把中国市场变成了柯达的全球第二大市场，相信用不了多久，中国就会成为柯达全球最大的消费市场，柯达利用数码科技引领我们进入了一个全新的数码时代生活。
2020年2月16日星期日09:41:34
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2021年电子数码产品市场状况调查报告
电子数码产品市场状况调查报告 电子数码产品市场状况调查报告 导语：随着时代的发展，电子数码产品逐渐走进每一个人的生活，下面是的电子数码产品市场状况，欢迎参考! (一)调查背景 随着科技的日益发展，数码产品正以越来越低廉的价格走进每一个人的生活。高校的学生作为尚无独立稳定的经济，同时消费心理与消费行为欠缺理性的特殊群体，对数码产品的消费情况无疑值得我们深入研究。 (二)调查目的 二、调查的对象与方法 (一)调查的对象 常州工程学院的部分学生 (二)调查方法
采用了询问法的调查问卷，填写了70份调查问卷。 (一)大学生数码产品消费水平分析 通过调查可以看出大学生的经济主要是家庭父母及自己打工。对数码产品的消费金额并不低，但主要看家庭的原因。 近期，28.52%的人有购买数码产品的需要，71.43%的没有，同时42.85%的人希望自己三个月后拥有一件数码产品，14.24%的人希望自己家九个月后，22.86%的人为半年后，而20%的人则为一年后。近一年在数码产品上的花费，35.7%的人表示要在500元以下，25.71%是500~1000元，11.43%是1000~2000元，14.29%的人认为是2000~4000元，只有4.29%的人认为自己的花费将要达到5000元以上。由此可以看出，他们的消费水平还是相对来说比较高的了，但同时也是比较理性的。 (二)大学生数码产品消费考虑因素分析 据调查，大学生在购买数码产品时，首要考虑的因素是质量和性能。这点可以看出大学生在选购数码产品时还是明智的，没有被琳琅满目的商品所迷惑。37.57%的人认为质量是要注重的，42.89%的人
供方考察报告样板
******装饰工程有限公司考察报告 考察时间：****年**月**日 考察对象：************** 参加人员：************** 目录 现场管理............................................................................................................................. 1. 考察背景 ?考察目的：针对****项目幕墙工程选择入围单位。 ?入围单位选择条件： 根据****项目幕墙、铝合金门窗的特点，考察单位的入围条件如下：
2. 公司考察 2.1. 基本情况 2.1.1. 资信 2.1.2. 组织架构与核心成员 公司组织架构.doc 该公司常规组织架构如附件： 经调查，其内部在业务上分为两个片区，每个片区销售与项目各自衔接，技术、生产等职能部门在全公司范围内提供支持，相关核心人员架构如下图，其中标蓝色的是此次考察接触到的人员。 ****部分核心人员组织架构 2.1. 3. 类似工程业绩 一年以内该公司类似幕墙工程业绩如下。
2.2. 设计能力与工厂化意识 ?设计能力 该公司设计分为两个部门：1、技术方案部（投标阶段）；2、工程设计部（施工阶段）。共有高级工程师7人，中初级工程师100多人，均属总工高长明分管。具有较强的幕墙、门 该公司在铝合金门窗的制作安装上具有较高的工厂化意识，自行研发了主框与副框的定位技术，工厂完成组框后到现场安装效率及精度均有所提高。 主框与副框连接定位卡 2.3.合作意愿 本工程从规模、时间、工程特点等方面为该公司合适项目，且该公司有与**发展长期合作的意愿，因此对本工程非常重视。总工***、副总经理****代表公司与我方考察队伍进行了愉快的交流。 3.工厂考察 该公司有两个自有的加工基地，第一基地占地16720平方米，生产车间12000平方米，年生产幕墙、铝合金门窗40万平方米；第二加工基地占地20000平方米，生产车间16000平方米，年生产幕墙、铝合金门窗60万平方米。具备自动化程度很高的生产线，两个加工
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分销渠道设计管理论文2 快销品分销渠道管理 摘要：研究快销品分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续 发展起着非常重要的作用。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分 销政策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速 售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。 快销品窜货区域市场 一、快销品分销渠道的含义 美国营销学着爱德华?肯迪夫和理查德?斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生 产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。 所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。 早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品 分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实 现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将 产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。 二、快销品的特点 第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此 单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。 第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择 就近购买，以提高购买效率。 第三，随机性。消费者在选择快销品的时候品牌忠实度不强，一般容易受外界的影响，比如广告、价格、产品外观、产品的陈列等等。 第四，可替代性。虽然快销品用户广，范围大，但是产品的同质化严重，可替代性大，所以顾客的流动性比较大。 这些特征决定了用户在购买消费品的时候有这些特点：消费者购买的便利性要求产品 能够就近购买;消费者购买的随机性对卖场气氛影响极大对卖场环境的营造的要求;消费者 购买的忠诚度低。 三、快销品的分销渠道出现的问题 窜货问题。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销政策是不 同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速售出商品回
柯达破产之谜案例分析
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
柯达数码相机中国销售渠道调研报告p
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柯达数码相机中国销售渠道调研报告 2004年中国数码相机市场依然呈现出稳步增长的发展态势，被业界称为“井喷年”。在数码大潮中，传统相机的领导者柯达也积极进军数码相机领域，开拓出了属于自己的天地。国内首家互联网调研中心ZDC从渠道角度，分析和探讨了柯达数码相机在我国的渠道战略规划、销售市场规划、渠道分布范围以及不同区域的分布特点。 一、柯达数码相机中国核心渠道分布 1、渠道分布图 柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，早在1927年，柯达在上海设立了第一家办事处，在进入中国的市场后，柯达在国内设立了28家办事处，其中柯达北京办事处成立于1981年，柯达亚太区总部设在上海。柯达投入巨资在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产工厂，并且在全国建立了以柯达品牌命名的9200多家柯达影像网络，成为我国规模最大的全国性零售网络渠道。 柯达数码相机经销商遍布我国各大区域中心城市，并形成华南、华东以及华北三大重点区域销售市场，其中柯达IT营销网络最密集的是广东珠三角地区。经ZDC数据统计，北京、四川、陕西、河南、江苏、上海、浙江、福建、广东是核心渠道分布地带，分布数量较多。但是在西藏、青海、内蒙古和海南目前没有IT核心渠道分布，这一点和奥林巴斯的数码渠道类似。 2、渠道战略和销售市场规划 (1) 渠道战略规划 柯达数码相机主要销售渠道模式：IT代理渠道、商场销售渠道、影像器材专卖店。柯达数码相机IT渠道采用总代分销模式，在98年有上海长凯、北大方正、清华紫光三大总代理；在2000年，柯达进行渠道调整，总代重组后，清华紫光退出；2002年柯达与国内最大IT分销商神州数码合作，签约成为总代理，同年北大方正二次与柯达携手合作，签约成为总代，继神州数码、北大方正成为柯达总代理后，在2004年邦客诚数码也与柯达签约成为总代理，三大总代全面分销柯达数码相机。当今数码市场，90%以上的数码相机是通过IT产品渠道销售，所以柯达的IT代理渠道策略是选择强势渠道合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场。 由于我国地域广阔，市场相对分散，IT销售渠道无法覆盖所有地区，况且柯达属于传统的胶卷厂商，因此柯达销售渠道商中摄影器材店的数量所占比重较大。柯达的市场
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渠道管理课程论文
沃尔玛的分销渠道管理 摘要 随着产品同质化越来越严重，掌握渠道并运用渠道就极其重要了。可以说现代市场进入了“渠道为王”的时代。合理的渠道管理运用在企业实际运作中，能使企业减少成本运作，从而增加销售业绩，提升企业利润空间，是企业长远发展。 本文从理论上分析了分销渠道管理对企业的意义，论证了渠道管理的重要性，结合沃尔玛的实际情况分析了企业的渠道管理操作模式。沃尔玛的渠道模式是零售业的一种典型案例，是企业成功运行的方式。中国的某些零售业也可以借鉴沃尔玛的分销渠道模式来降低企业成本，提高利润率，更好的与其竞争者相抗衡，在日益激烈的商品经济中立足并发展。 关键字：渠道管理；分销渠道
目录 一．引言 (1) 二、分销渠道管理的理论概述 (1) 三、沃尔玛的分销渠道管理 (2) （一）沃尔玛百货有限公司 (3) （二）沃尔玛分销渠道管理 (3) 四、启示应用 (4) 五、结语 (4) 参考文献 (4)
一．引言 在当今社会，市场程度高度开放，竞争激烈。企业要在商品经济中赢得胜利，就必须根据实际做出正确的决策。各种企业也在开展各项活动措施，就是为了减少投资，增加销售，提高利润。与此同时企业也看到了分销渠道的重要性，合理的掌握并运用渠道管理就会在很大程度上为企业减少运作成本，最终提升企业的利润空间。 营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。 一个企业要想走远走强，也必须依靠渠道。所以合理的安排渠道和管理渠道着实重要。还要做出正确的渠道决策。营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。本文主要是通过分析沃尔玛对渠道的运用，来研究渠道管理在企业中的作用，从而为我国的零售业提供可以借鉴的经验。 二、分销渠道管理的理论概述 分销渠道也称销售渠道或配销渠道，指产品从生产者向消费者的转移过程中经过的通道，这些通道由一系列的市场分销机构或个人组成。换言之，一切与产品所有权转移相关的中介机构或个人组成了产品的分销渠道。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者，中间环节为各类中间商，包括经销商、代理商和经纪商。 由于生产者和消费者之间在数量、品种、时间、地点、所有权等方面存在供求矛盾，为了解决这些矛盾并节约社会劳动，大多数产品不是生产者直接提供给消费者，而是要经过一层或多层的中间环节，才能到达消费者手中。在这一过程
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
柯达破产之谜案例分析
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
数码市场调研报告
数码市场调研报告 这是一篇由网络搜集整理的关于数码市场调研报告的文档，希望对你能有帮助。 一、调查背景与目的 (一)调查背景 随着科技的日益发展，数码产品正以越来越低廉的价格走进每一个人的生活。高校的学生作为尚无独立稳定的经济来源，同时消费心理与消费行为欠缺理性的特殊群体，对数码产品的消费情况无疑值得我们深入研究。 (二)调查目的 研究的目的是给大学生提供相关信息，指导他们正确的购买及合理的使用数码产品，从而使数码产品起积极的作用。 二、调查的对象与方法 (一)调查的对象 常州工程学院的部分学生 (二)调查方法 采用了询问法的调查问卷，填写了70份调查问卷。 三、数据统计及调查分析 (一)大学生数码产品消费水平分析 通过调查可以看出大学生的经济来源主要是家庭父母及自己打工。对数码产品的消费金额并不低，但主要看家庭的原因。 近期，28.52%的人有购买数码产品的需要，71.43%的没有，同时42.85%的.
人希望自己三个月后拥有一件数码产品，14.24%的人希望自己家九个月后，22.86%的人为半年后，而20%的人则为一年后。近一年在数码产品上的花费，35.7%的人表示要在500元以下，25.71%是500~1000元，11.43%是1000~2000元，14.29%的人认为是2000~4000元，只有4.29%的人认为自己的花费将要达到5000元以上。由此可以看出，他们的消费水平还是相对来说比较高的了，但同时也是比较理性的。 (二)大学生数码产品消费考虑因素分析 据调查，大学生在购买数码产品时，首要考虑的因素是质量和性能。这点可以看出大学生在选购数码产品时还是明智的，没有被琳琅满目的商品所迷惑。 37.57%的人认为质量是要注重的，42.89%的人是比较看重性能的，10%和8.5%的人看中的仅仅是产品的价格和外观。一分价钱一分货，在购买时不能贪图便宜，质量好才是王道。多数大学生还是明白这个道理的，主要是害怕用了不好，需要维修或退货，给自己带来不必要的麻烦，同时也浪费自己的时间和精力，搞得自己心里难受。毕竟数码产品买来是要长期使用的，不可能一直换，好的质量和性能能保证它的使用寿命。 (三)对大学生数码产品消费产生影响力的因素 数据通讯的日益发展及完善，生活中的数码产品的推销和广告可谓铺天盖地，有通过电视广告的、有纸质传单的、有开新闻发布会的……五花八门，各尽奇招。在这如此激烈的竞争情况下，各大品牌数码产品的优势无疑成为消费者选着其产品的指明灯34.29%的大学生认为日常的媒体广告印象了他们的购买欲望，20%的大学生认为现场产品的展示影响他们的选择，5.71%的人认为是销售人员的推荐，40%的人是经朋友的介绍。就我个人看法，广告的可相信度不高，一般都
供应商考察报告
供应商考察报告 默默无闻作为自己的准则;深入学习，不断提高观察、分析和处理问题的能力，用各方面的知识充实自己，加快知识更新，增强应变能力。供应商考察报告范文，欢迎阅读参考。 供应商考察报告范文一：20**，铝杆型的笔在市场中找到了新的突破口，需求量在不断的提高，客人的要求也越来越高，我们反思，为什么这些铝杆能够得到是市场的青睐呢?除了设计上的亮点之外，更多靠的是高质量、低价位的销售策论，质量是靠我们这些合作伙伴生产出来的，在这里，先感谢我们的合作伙伴，在过去的一年中还是取得了一些不错的成绩，基本是上还是满足了客人的需要，但是在新的一年中，我们将面临着更严峻的考验和困难，今年的原材料在不断的上升，劳动力的费用增加，客人的量在不断的提高，量大了，价格就要求我们下调，薄利多销嘛!这也是能够理解的。但是我们从来都没有提出过，因为量大了而要求我们的合作伙伴降价。现在的竞争也是越来越激烈了，以前的利润可以达到20%、30%甚至更高，但是如果现在还有企业的老板抱这这样的利润目标不放，那么，它最终的出路就是被市场淘汰!原材料上涨、劳动力的成本增加、客人有不给我们加价，那我们的出路在那里呢?只有等死吗?我想，没有一个老板会同意这样做的!那怎么办呢?我们这样做的：
1、提高生产效率 加大工人的培训力度，优化生产工艺，用机械化代替人工。 2、提高产品质量 质量是企业的立足之根本，要完善公司内部的质量体系，要把质量的要求贯彻到每一个员工的身上，让他们了解自己生产的东西怎样的是好的，怎样的是不好的，标准要明确。 3、提高员工的待遇，减少老员工的流失率 老员工是企业的财富，他们了解公司，熟悉自己的工作，对产品的质量要求很清楚。 还有很多的方式方法，当然也要根据公司的实际情况而定，但，总之，通过内部的管理去平摊外界的各种费用的增加还是有很多努力的空间的! 去年，我们主要存在的问题主要集中在： 1、无法正常满足交期 2、质量不能稳定 今年，客户给我们的铝杆目标量在3000万支左右，就现在的供应量是远远不能满足需求的，那我们就必须要调整，要加量!多年的经验告诉我们，如果我们满足不了市场的需求，我们就会被市场淘汰，很现实，但更残酷。 相信，通过我们大家的一起努力，今年我们一定会开拓一片更好的市场，让我们为了美好的明天共同努力吧!
渠道管理论文
渠道管理论文 美特斯邦威营销渠道分析 摘要：美特斯邦威集团在其董事长周成建的引领下，以其独特的“虚拟经营”“借鸡生蛋”“借网捕鱼”经营方式，在竞争激烈的中国服装行业独辟蹊径，成长为年产值超过20亿元的休闲服行业龙头企业。成为各界争相研究的对象，也是业内公认未来有机会与国际服装巨头一较高下的少数几家国内服装企业之一。而其营销渠道同样值得我们研究分析。 美特斯邦威根据自己的品牌背景、不同的目标市场以及企业自身在经营管理上的现实条件而制定了自身的经营分销方式。本文结合秦皇岛美特斯邦威营销渠道基本状况，分析了美特斯邦威的渠道现状、渠道成员的选择、渠道冲突的管理，最后给出了营销渠道重建建议。 关键词：美特斯邦威分销渠道渠道冲突
引言 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服饰品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。 一、美特斯邦威的简介 目前美特斯邦威集团销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，其中加盟店占有极大比重。 美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路，已发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。生产上突破了“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。 他们通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。管理上实现电子商务信息网络化，建立起“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理，网络的全面化、密集化是美邦在世界各地成功经营的法宝，得以在各大型城市不断占领大量市场份额。[1] 产品必须通过一定的渠道，经过合适的物流过程，才能在合适的时间、地点，以合适的价格供应给广大消费者。因此，对美特斯邦威集团而言，采取何种分销渠道或者渠道组合将产品安全、及时地送到消费者手中是应当研究的重要问题。 二、美邦休闲服装的渠道结构 （一）渠道现状 服装市场的分销渠道由分销商，分公司，直营店，专卖店，专柜，用户组成。最主要的还是以加盟专卖店为主，这也是目前最流行的渠道之一。扁平化将是渠道架构的发展趋势，它一方面有利于降低流通成本，另一方面也是公司巩固自身地位的需要。 美邦在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营店+加盟店”为主。另外美特斯邦威公司推出了其电子商务平台—邦购商城，作为全新的电子商务B2C交易平台，并
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析 目录 一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分 析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································
基于柯达破产事件的案例分析
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
中国数码相机市场消费行为调查分析报告
中国数码相机市场消费行为调查分析报告 一、概述 (一) 市场状况 数码相机市场在2005年呈蓬勃发展的势头，降价、厂商联合、像素提升、单反相机等成为这一年度搜索率较高的关键词，但也传出部分数码相机厂商退市的信息。在经过纷繁复杂的一年后，数码相机市场步入2006年。但竞争仍是推动市场前进的主旋律，厂商的市场推广不断挑战着传统的市场营销方式，这使得以消费者为中心的营销方式渐成主流。 据此，消费调研中心ZDC在即将到来的黄金销售季节前，对数码相机市场进行实际用户与潜在用户的消费行为以及购买产品特征调查，为厂商提供参考。 (二) 调查说明 本次调查主要采用网站发放问卷的方式，从2006年3月1日开始，于3月30日截止，历时一个月，期间共回收总样本量23923份，审核校对后获得有效样本量为19246份，样本有效样本率为80.4%。 消费者的积极参与，使得本次获得了大量的调研样本，这使得调查更为贴近市场，并为厂商提供参考价值。 (三) 调查结论 通过调查，ZDC得出以下主要结论： 1、从市场状况来看： 首先，目前数码相机市场仍存在较大的拓展空间，学生市场初步形成，而年龄在18-25岁之间的用户对新兴市场兴趣较高。 其次，购买数码相机时间在1-2年以及2年以上的用户分别占据了26.6%与19.0%的比例，这类用户在市场上容易促成市场二次购机高潮的到来，换机用户市场较大，而像素的提升成为换机的最重要因素。 再次，与实际用户相比，潜在用户计划购买单反产品的比例提升，在潜在用户
中占据近20%的比例，潜在用户市场中单反相机产品将初具规模。此外，潜在用户对高倍光学变焦产品的关注，使得长焦数码相机在市场上崭露头角。 此外，假期时间较长的“五一”、“十一”与春节成为数码相机在市场销售的最佳时机。 2、从品牌的角度来看： 其一，佳能不仅是市场上品牌占有率最高的厂商，同时也是潜在用户计划购买产品品牌分布率最高的厂商。 其二，在二次换机用户中，佳能数码相机用户的品牌忠诚度最高，索尼、柯达、尼康、奥林巴斯、三星这六大厂商中三星数码相机的用户流失最大，其二次购机的用户将目光转向佳能与的居多。 3、从产品的角度来看： 首先，消费类市场仍是主流，但单反相机在潜在市场中发展潜力巨大。产品在市场主流价位停留在2001-3000元之间，且中低端价位产品将成为市场竞争最为激烈的产品。 其次，500万像素产品成为消费者的首选，但高像素数码相机占据一定的比例，其将成为市场膨胀的最突出的产品。 再次，具有金属特色的数码相机在市场上多为用户所喜爱。而产品在外观上时尚化的倾向更为明显，大屏幕、轻巧机身等特征成为产品走向的一大亮点。 此外，产品的综合性能成为潜在消费者选购数码相机的一个衡量标准，光学防抖、高倍光学变焦以及快速响应时间这三大技术特征所占比例均超过50%。 4、从渠道的角度来看： 首先，网络媒体成为消费者获知产品信息的最重要来源，而市场终端销售者推荐作用降低，口碑传播对购买行为的影响较大。 其次，网上购物的方式仍不成熟，专卖店与电子卖场为主要销售场所。 5、从消费行为来看：
外出考察报告格式范文 供应商考察报告范文
外出考察报告格式范文供应商考察报告范文【--个人简历范文】 由于20**年分公司签订的办公用品、印刷品、标识标牌采购框架合同已到期或即将到期。综合保障部根据公司采购相关规定，与党群工作部、计划财务部、办公室、地面服务部组成考察小组分别对办公用品、印刷品、标识标牌各三家供应商进行了为期三天的考察。我有幸作为计划财务部的小组成员全程参加了此次考察。 3月19号，我们重点考察了分公司的办公用品的供应商，三家分别为上海弘栩商贸有限公司，国誉商业（上海）有限公司，上海捷帝电子商务有限公司，我们对每个供应商进行询价，并重点向供应商提出了分公司的使用需求，应急服务，质量标准，要求供应商在保质保量的基础上价格要公道，送货要及时。由于上海的企业已经在陆续实行“营改增”，因此我也向供应商的代表提出了分公司对供应商开具增值税发票的要求，并听取了对方对我们的付款周期等服务 __，最 后分别对三家供应商的实地厂房进行了考察。 3月21号由综保部肖剑经理带队考察了分公司的印刷品的供应商，分别为上海新航空印务有限公司，上海新康印刷厂，上海英之华。新航空印务有限公司是中航集团的关联方单位，也航空公司行程单印刷单位的唯一制定单位。我们重点考察了各供应商的实地厂房，了解到
了供应商的的生产流程，弄明白各个生产环节。此举也对供应商的生产规模，印刷品质量有了更深一步的了解。 3月23号我们重点考察了分公司的标识标牌的供应商，也为三家，分别为上海常青藤文化传播有限公司，上海铂金展示设计有限公司，上海沈远图文广告有限公司。标识标牌基本用于公司办公地，机场办公地等场所。标识标牌的质量好坏直接影响到公司的外部形象。我们认真听取了供应商的公司简介，产品介绍，我们也提出了分公司对标识标牌的质量高标准，应急快速反应能力，以及急客户所急，想客户所想的服务意识。 3月29号上午考察小组成员通过供应商邮寄到党群纪检室的询价产品报价单，相关资质，结合分公司实际服务需求，进行全面的考量与探讨，以不记名投票方式最终选择了弘栩，新康，铂金为分公司办公用品、印刷品、标识标牌的供应商。此次考察也圆满结束。 我认为对供应商进行实地考察比较，有利于了解供应商的实际生产现状及采购流程，减少采购费用，减少人力物力消耗，更加能保证服务，提高效率，满足分公司的各项使用需求，希望公司能加大对分公司其他采购供应商的考察，让采购透明化，效率最大化。 供应商考察报告范文（二）