生产管理学案例分析

生产管理学案例分析

格兰仕案例分析

1.企业概况

格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业:在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

1.1.发展历程

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一;1993年，格兰仕试产微波炉 1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

1.2产业发展

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领

先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。其三个支柱产业分别是电磁炉、电烤箱、电饭煲。

2.战略分析

2.1.1成本战略分析

[1]成本领先战略的核心在于降低成本

1)格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源

2)国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模降低成本的机遇

微波炉产业的制造成本中，劳动力成本差异的重要性日益显现。日韩企业借助在海外低成本地区进行投资，具备了成本优势。

3)加强成本控制能力提高成本优势

格兰仕在保证营销效果的同时还降低了成本。用“知识营销”代替广告，格兰仕降低了营销费用。

[2]格兰仕始终把降价作为首要竞争手段

1)在格兰仕进入市场的早期，低价是其唯一的选择。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。

2)在格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价巩固和加强市场地位，低价是格兰仕拓展海外市场的主要优势。

[3]格兰仕集中扩大市场规模和CRM

1)在国内市场:格兰仕通过价格竞争力扩大销量，为了改善降价对于销量促进

的效果，格兰仕采取多项配套措施。在实施降价之前，准备充分地库存。

2)在国外市场:对潜在客户的把握能力是格兰仕扩大销量的关键。在具备价格

优势的情况下，格兰仕必须能发现潜在的客户，并使它们成为自己的客户。

[4]环境变化，成本领先战略持续性、可复制性受到挑战

1)格兰仕的竞争者已经转变为规模大、多元化的大企业集团，成本优势减弱 2)消费者重视差异化、对价格敏感度降低，低价格无法迅速扩大销量 3)格兰仕早期成本领先战略的一些负面影响开始显现

4)最优成本战略取代成本领先战略，格兰仕巩固了市场地位

2.1.2方案评析

[1]企业实施成本领先战略需要贯彻到从生产到销售的各个价值链环节。

在生产方面，企业可以通过整合其他企业生产设备、扩大采购规模、合理配置人员和设备来降低投入成本。

在营销方面，企业应当对渠道商提供充分的支持，保证存货供应并对降价进行补贴，应该保证必要的降价幅度，并采取灵活的营销手段，以较低的营销成本来提高消费者对品牌的认知度。

在组织结构方面，企业应以生产部门为核心，积极利用外部渠道资源，精简管理和销售部门。

[2]成本领先战略能否成功与特定的产业环境有关，企业应当针对市场变化，

积极调整战略。

格兰仕之所以能够实现从成本领先战略向最优成本战略的转变，关键在于其较早地进行研发投入，因而能够不断推出创新性的产品。

2.2制造、销售、品牌战略分析

中国企业在如何走出去的问题上，面临着三大战略选择:一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外办厂;二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销; 三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用过外的知名品牌，即贴牌生产。

在这三个方面，格兰仕的选择是:在国内生产，而不是到国外办厂;让别人销售，而不是自己去销售，通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。

2.2.1为什么选择到国内生产，而不是到国外去建厂

因为在国际竞争中，我国企业最大的优势就是劳动力成本低。自中国加入WTO 后，中国的核心竞争力是什么,与发达国家相比，中国的主要优势劳动力便宜。与发展中国家相比，中国重要的优势是政治的稳定，有较好的工业基础。中国的这一优势必然会转化为众多企业的优势。以格兰仕为例，单在人工成本方面，就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。

正是为了充分利用上述优势，格兰仕提出，要做全球最大的家电生产制造中心。

2.2.2

格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。制造与销售是两个行业，制造家电和销售家电也是两个行业。格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，再加上1000多名导购员。格兰仕正因为专注于制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。

由于不涉足流通，排除了国外经销商的后顾之忧，使国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。这样也会使许多经销商要求经销格兰仕的产品。

2.2.3是自己创造品牌还是贴牌。

当然，谁都愿意有自己的品牌。在国外卖产品，打造自己的品牌，不要说可以获得品牌受益至少是比较光彩。然而一个知名品牌并不是一夜之间形成的，是经历几十年甚至几百年积累起来的。它不仅需要产品质量的不断完善为基础，还需要大量的品牌投入，再加上生产投入，这就是双重投入。对于格兰仕创业的时候也不过是个小企业，对于太多的品牌投入他吃不消。除了这些这期间不仅需要生产管理，还需要品牌管理，即双重管理。其结果是分散资源、分散精力。

3.微波炉转战空调的战略

3.1战略的提出

格兰仕强调主战在微波炉。但随着微波炉的利润空间的下降，仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，于是他们把眼光转向了空调。

3.2市场预期及遇到的困难

a.由于格兰仕的生产流水线，格兰仕虽以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。

b.进入时机不对。早先进入市场的企业占有优势，无法回收固定资本。

格兰仕贸然进军空调市场并不是一个明智的选择，因为格兰仕是微波炉出身，虽然微波炉能做到质优价廉，空调冰箱却不行，因为它们的用料直接影响产品质量，这也就是美的一直不如格力好的一个主要原因。而且在技术方面，格兰仕也没有做到很好。

3.3解决途径

[1]

空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张。

[2]

a.加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度;

b.加大销售渠道;

c.加大技术开发和创新的力度。

4.小结

格兰仕想要做大做强，需要不断总结经验。根据自己的市场条件，以及成产模式不断的进程战略调整。关键在于技术，在技术支持的基础上加大创新力度，研究消费群体的心理，适当的进行营销。在发展产品多样化的同时也要保证主营产品，也就是微波炉的质量。

专业:统计学

姓名:王美超

学号:20111903213