商业银行网点转型的实践与思考
商业银行网点转型的必要性及策略思考
62前沿业务2020金融言行商业银行网点转型的必要性及策略思考沈嘉网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。
为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。
在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
一、网点转型的背景与必要性（一）宏观经济增速放缓影响银行经营近年来我国经济增速由快放缓，各大商业银行面临的风险逐渐显现。
据国家统计局数据显示，2019年从经济增长看，前三季度国内生产总值69.78万亿元，同比增长6.2%，比上半年小幅放缓0.1个百分点，前三季度增速分别为6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放缓的态势。
经济增速的放缓将使得商业银行等金融机构信贷风险增加，导致金融市场中不良贷款额度和不良贷款率的“双升”，以及商业银行贷款增速的逐步放缓。
据中国银保监会的数据显示，至2019年第一季度，我国银行业不良贷款余额为2.37万亿元，跟2018年末相比，增加1320亿元，不良率达到1.86%，较上季末增加0.05个百分点。
在这种宏观环境下，企业盈利水平可能下降，企业经营变得更加困难，进一步可能导致银行贷款回收难度加大，信贷增速呈下滑趋势，对商业银行经营与发展造成不利影响。
（二）金融科技的冲击导致到店客户锐减金融科技的应用，围绕客户需求创新产品体验，不NECESSITY AND STRATEGY OF BANK OUTLETS TRANSITION前沿63业务2020金融言行仅降低了普通客户进入门槛，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，还深刻改变了客户行为和资金运营方式。
金融科技企业持续分流银行客户资源，使得到网点客户逐年减少，给商业银行网点经营形成了较大的挑战：一是争抢银行网点客户资源，金融科技能够突破地域限制，提高业务处理效率，促进客户活跃度，因而受到了“长尾”市场中小微客户的青睐；二是客户依托金融科技可以在碎片化的时间内完成交易、借贷、支付等金融活动，到营业网点办理柜面业务的客户逐年递减；三是金融科技冲击了银行网点的服务模式，使得银行业务呈现“去网点化”“去现金化”趋势；四是大量交易转移到线上及移动端，改变了银行网点的生产经营方式，也削弱了银行的金融中介地位。
《我国商业银行网点转型研究》范文
《我国商业银行网点转型研究》篇一一、引言随着科技的飞速发展和金融市场的日益竞争，我国商业银行面临着前所未有的挑战和机遇。
其中，网点转型成为银行业务发展的重要方向之一。
本文旨在研究我国商业银行网点转型的背景、现状及未来趋势，以期为银行业务发展提供有益的参考。
二、我国商业银行网点转型背景近年来，随着互联网金融的兴起和科技的不断进步，客户对金融服务的需求和期望发生了显著变化。
传统银行网点的服务模式已无法满足客户的多元化需求，因此，商业银行网点转型成为必然趋势。
此外，市场竞争的加剧也促使银行寻求更高效、便捷的服务方式，以提升客户体验和业务竞争力。
三、我国商业银行网点转型现状1. 转型模式多样化：目前，我国商业银行网点转型主要采取智能化、轻型化、综合化等模式。
智能化网点通过引入自助设备、智能机器人等科技手段，提高服务效率和客户体验；轻型化网点则注重精简人员、优化布局，以降低成本；综合化网点则将银行的各种业务整合在一起，为客户提供一站式服务。
2. 科技应用广泛：在网点转型过程中，科技的应用起到了关键作用。
例如，人工智能、大数据、云计算等技术的应用，使得银行能够更好地了解客户需求，提供个性化服务。
此外，移动支付、网上银行等渠道的普及，也使得客户可以随时随地享受金融服务。
3. 服务质量提升：通过网点转型，银行的服务质量得到了显著提升。
一方面，智能化设备的应用减少了人工操作环节，提高了服务效率；另一方面，轻型化、综合化网点的布局优化，使得客户可以更方便地办理业务。
此外，银行员工的服务意识和专业素养也得到了提升，进一步提高了客户满意度。
四、我国商业银行网点转型面临的问题与挑战1. 技术更新换代快：随着科技的不断发展，新的金融科技手段不断涌现。
银行需要不断更新技术设备，以适应市场需求。
2. 人才短缺：在网点转型过程中，银行需要具备高度专业素养的人才来支撑。
然而，目前银行人才短缺问题较为严重，尤其是具备金融科技、大数据分析等技能的人才。
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)一、传统银行网点发展现状1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩各银行2023年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。
截至2023年6月末，工行物理网点16270家，比2023年末减少159家，与2015年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2023年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2023年减少36家，2015年减少6家。
在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。
此外，四大行的员工数也在缩减。
据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。
柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。
在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。
2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2011年-2015年银行自助设备数量进入高速增长期。
今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。
各商业银行网点智能化升级进一步加速。
中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2023年采购智慧柜员机近5万台。
3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。
银行网点转型点心得体会5篇
银行网点转型点心得体会5篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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2023网点转型心得体会,网点转型心得体会中国银行(6篇)
2023网点转型心得体会,网点转型心得体会中国银行(6篇)心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。
下面是我帮大家整理的优秀心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
网点转型心得体会网点转型心得体会中国银行篇一作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。
支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。
如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。
业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。
通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。
服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。
” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。
银行网点转型发展的思路与对策
银行网点转型发展的思路与对策本文旨在探讨传统银行网点在当前经济趋势和行业背景下的转型和发展问题，并提出合理化建议和参考性意见，为邮储银行的市场规划、业务拓展和团队建设提供指导。
行业竞争的加剧和互联网金融的冲击，使银行面临前所未有的挑战。
为了适应市场环境变化，提升自身竞争力，银行网点转型成为必要的需求。
网点转型的意义在于提高银行的服务能力和营销能力，以追求企业效益。
目前，银行网点主要集中于完成客户交易和业务核算，而缺乏一站式营销和体验式服务的能力。
因此，网点转型可以改进网点功能，解决服务标准化和规范化的问题，提高银行的服务质量和竞争力。
另外，网点转型也可以提高银行的产品营销能力。
营销能力最终的体现在于网点，因此，快速提高网点的营销能力是银行做好零售银行业务的关键。
目前，银行缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具，对网点交叉营销的激励也不到位。
只有通过网点转型，银行才能得到较好的解决。
最后，网点转型也是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要。
通过提升服务质量和营销能力，银行可以增强客户的满意度，提高品牌美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我行客户满意度目前不高，甚至有降低的趋势，主要因素包括网点环境、业务效率和服务态度等。
其中一个重要因素是服务的标准化和差异化不足，导致客户印象不像一家正规的银行。
为了解决这个问题，我们正在逐步实现高低柜业务的分离和现场交易与体验营销的分离，并根据不同客户的情况和特点来提供差异化的服务。
在网点转型中，我们面临着一些问题。
首先，排队现象严重，导致网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。
其次，硬件设施简陋，无法为客户提供一体化的自助服务设施，客户选择余地不足，只能在柜台办理业务。
最后，专业人才匮乏，无法为客户提供差异化服务和高附加值服务。
为了解决这些问题，我们将发展方向聚焦于网点硬件升级和团队建设变革。
网点硬件升级包括引入自助查询终端、开户免填单系统等现代化商业银行零售业务场所的标配设备，以提高人工劳动生产率和客户满意度。
银行网点转型心得体会(共10篇)
银行网点转型心得体会〔共10篇〕第1篇：银行网点转型心得体会银行网点转型心得体会随着银行竞争的加剧和客户需求的变化〔详见《银行业客户消费需求变化》一文〕，金融业销售化转型，从一个以效劳为主的金融管理型机构向一个以效劳为根底的销售型组织转变，已经成为国际金融业开展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联络最严密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开场，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开场放弃了以传统封闭式高柜为中心的效劳型网点建立架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建立架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从20002年开场就已经有银行进展了部分的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的参谋工作，曾辅导国内多家银行进展过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经历。
在近几年为银行提供专业化营销咨询效劳的过程中，全程规划主持了假设干同类的工程，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。
销售型银行中营业网点的新定位网点一直以来是银行为客户提供交易效劳的场所，“速度快、效劳好、少出错”是其管理的目的。
基于这个定位，网点的建立规划重点在于平安高效。
在资本市场火爆的2023和2023年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的效劳才能，各家银行为了进步网点的效劳质量和效劳速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的方案。
客户太多成了银行网点的费事！而且这几乎成了银行同业的公认！可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了费事呢？费事就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！当网点作为效劳处理的窗口时，在效劳资有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且效劳是被动投入，网点投入越多，本钱越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为效劳的压力，而成为可能的销售时机，客户越多，销售的时机越多，实现利润的可能性越高。
新形势下商业银行基层网点转型思考
新形势下商业银行基层网点转型思考
一、目前商业银行基层网点面临的挑战
不可否认，当前经济环境的挑战对商业银行基层网点也是一个越来越
大的挑战。
首先，由于稳定性、流动性以及市场竞争力的增加，商业银行
基层网点的利润空间越来越小，使得商业银行的经营状况陷入困境。
其次，伴随着技术的发展，完全基于电子支付的金融机构不断涌现，大大降低消
费者的门槛和服务成本，从而给商业银行带来非常大的竞争压力。
另外，
由于经济形势的变化，贷款审批流程也发生了变化，使得商业银行网点增
加了不少工作负担。
二、商业银行基层网点应当如何转型
面对当前商业银行基层网点所面临的挑战，应当采取一些必要的措施，帮助商业银行基层网点转型。
（1）搭建网络和电子化服务渠道。
商业银行应通过构建网络和开展
电子化服务渠道，积极推广其产品和服务，并且在服务流程上进行自动化
整合，实现网络互联，实现及时服务和账户管理，提升服务效率。
（2）抢占移动金融服务市场。
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商业银行网点转型的实践与思考■中国农业银行运营管理部赵壮志摘要：在金融脱媒的大背景下，客户交易加速互联网化、移动化、商圈化、场景化，网点客户到访率持续下降，网点获客活客能力亟待提升，以交易功能为主的传统物理网点迫切需要转型。
加快推进网点智能化、轻型化战略转型，推动网点功能再定位、价值再发现、效能再提升，是形势所迫、客户所需。
当前，银行业正经历百年未有之大变局，正经受内外部双重压力，外有国家政策、经营竞争环境、科技发展、客户需求等因素的强烈冲击，内有解放劳动力、提升经营质效等因素的强烈驱动，挑战前所未有，机遇前所未有。
本文在分析商业银行网点转型驱动因素基础上，总结了国内外银行网点转型的实践探索，最后提出了未来展望。
关键词：商业银行；网点转型；实践；思考中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1004-4817（2019）03-0004-06DOI：10.16678/ki.42-1864/f.2019.03.001一、商业银行网点转型的驱动因素分析网点①是商业银行的基本经营单元，是服务客户的前沿阵地，是银行经营理念和管理水平的集中体现，一直以来，都是商业银行核心竞争力之所在。
近年来，金融脱媒趋势已成，互联网金融飞速发展，客户个性化需求日趋强烈，网点运营成本费用大幅增长等，给传统物理网点的经营管理模式带来极大挑战，传统物理网点到了求变图存的历史关口。
（一）同业竞争日益激烈一是随着国家金融政策进一步放开，银行业准入门槛进一步降低，更多银行业金融机构加速涌现，加之银行、保险、证券等金融混业经营渐成主流，舱鱼效应初显，为应对竞争，各银行频出“奇招”，进一步加剧竞争，粗放式决策、撒网式营销、被动式获客等银行传统打法越来越没有出路。
二是第三方支付、虚拟银行等金融新业态,借互联网的便利性，迅速跑马圈地，不断蚕食银行的传统市场②，给银行经营造成极大冲击。
（二）客户需求多元多变一是客户结构变化。
中青年已成为金融消费的主体，他们对金融服务的体验、创新要求更高，更注重产品服务的多样性、多变性。
二是客户金融习惯改变。
随着数字技术、通信技术的广泛应用，客户获取金融服务的渠道偏好（Batiz Lazo,2017;李海峰，2016）发生改变，网点客户到访率，网点对客户的触达率、渗透率明显下降③，客户对传统物理网点的依赖明显下降。
三是客户业务需求变化。
客户存款理财化趋势明显，资产管理意识增强，信息咨询和一站式综合金融服务需求强烈等。
围绕客户需求变化，将网点打造成金融服务咨询中心（Marta等，2017）,以复杂金融产品和专业化咨询服务为主（欧明刚，2015）,实现网点定位从交易操作型向营销服务型转变，最终走向投资顾问型（吴振武，2016）,对网点进行重新定收稿日期:2019-04-16 42019年第3期位势在必行。
（三）科技发展挑战巨大科技发展日新月异，机遇和挑战并存，抓住了可实现弯道超车，甚至一骑绝尘，失去了则淡出舞台中央，甚至一蹶不振。
这方面的例子不胜枚举，如智能手机技术成就了苹果，数字技术终结了柯达。
银行与金融科技具有天然的粘合性，特别是网点的功能形态，更容易被金融科技赋能和改变（唐兆涵，2019）o对整个银行业来说，每次金融科技的发展应用都是一次行业洗牌。
如，借助现代通信技术，移动端成为争夺客户、做大流量的核心入口，且大有愈演愈烈之势，已成为互联网金融竞争的主战场，这也正是各银行加快布局移动端渠道，积极推进掌上银行战略的根本原因。
再如，借助物联网技术，箱包、票据、贵金属等实物实现了自动识别、实时监测、自动清点等自动化管理，将来，基于具体领域和具体场景的局域网，会是物联网应用的主阵地。
（四）变革呼声日益迫切一是网点功能标准化配置的必要性降低。
网点功能重叠、区域交3C差异化定位缺乏等，导致网点服务结构性矛盾突出，简单服务”过剩”,个性化服务、复杂业务处理能力“紧缺”，投资咨询能力”空白”,网点迫切需要”功能重置”O 二是网点经营的财务制约日益突出。
网点场地、人员配备等费用是商业银行最主要的成本费用。
近年来，受房产、人力、设备等成本上升影响，网点建设和运营成本增长明显，以至营收增长难以完全覆盖成本费用的増长④，物理网点运营成本快速升高与创效提升缓慢的矛盾日益突出。
只有推进转型，提升人均效能、点均效能，全面提升竞争力和价值创造力（魏鹏，2018）,才能破除网点经营的财务制约。
二、商业银行网点转型的实践探索在客户金融交易加速去网点化、金融科技迅猛发展、互联网浪潮涌动等背景下，国内外银行业加快推进新一轮网点转型，探索实践了很多新理念、新模式、新方法。
（一）国外商业银行的实践探索国外银行或将网点融入生活圈，或丰富网点服务内容，提升网点获客活客能力。
纽约银行在网点举办艺术展览、ING银行设立“咖啡厅银行”、富国银行在超市和百货商店等人群密集地方设立超市银行等，根本目的是迎合客户、吸引客户，跨界引流，降低成本。
这些做法，有很强的借鉴意义，以富国银行为例，主要有三个方面：一是网点”超市化”,增强一站式服务。
早在2002年，该行就提出了网点“超市化”的转型方向,打造能为客户提供任何金融产品和任彳可金融服务的“银行超市”。
“银行超市”的运营，一方面大幅提升交叉销售能力，批量获客固客；另一方面节约客户时间成本，在获得一站式服务的同时，还能享受定制化服务，客户餡佥极大提升。
二是打造“迷你网点”，实现无柜化运营。
减少面积，不设柜台，仅配备必要的智能化设备和服务人员，轻型化运作。
这种运营模式，为该行节约了近50%的成本，同时，无柜台、无纸化的业务处理方式，大大缩短排队时间。
三是加大科技应用，増强交互式体验。
在网点智能化方面，该行无疑快人一步。
在国内ATM 机普遍只能提取百元面值现钞时，该行ATM机已实现多面值取现，同时，依托大数据技术，提供个性化界面，依据客户交易记录设置相关功能，实现客户与远程客服和客户经理实时交互等，个性化、定制化的服务增强了客户的体验感，增强了网点获客能力。
（二）国内商业银行的实践探索国内商业银行以智能化、线上线下一体化为导向，优化网点布局，加快推进网点转型。
建设银行实施网点智能化建设，平安银行打造线上“智能门店”，农业银行加快线上线下一体化建设等，主要路径是开放创新，科技引领，重塑网点竞争力。
下面透过农业银行新一轮网点转型实践分析，一窥商业银行网点转型的方向和路径。
农业银行新时代网点转型以“三减两增一改”2019年第3期5为总体要求，以效能提升为目标，以智能化、轻型化、线上线下一体化为导向，以网点金融生态圈建设为主线，打造全方位的网点金融场景，着力提升网点营销服务能力、风险管控能力、价值创造力和市场竞争力。
具体实施层面，注重网点功能定位、运营模式、管理模式等的求“变”，注重网点布局、功能分区、劳动组合等的求“活”，注重客户体验、营销服务、系统流程等的求“新”，重塑商业银行“获客、活客、留客”商业模式，推进经营理念、客户服务、营销模式、管理决策等全面转型。
1.功能再定位一是交易功能再定位。
加大超级柜台等智能设备布放，迁移柜面交易，实现柜员操作向客户自主操作的转变，进一步推动“金融科技解放人”、“运营流程解放人”。
根据网点自身实际和客群特点，实施分类管理，进行业务交易功能差异化安排，实现全功能网点与部分功能网点并存，线下与线上渠道互补，达到交易功能线上线下全覆盖、有侧重。
二是营销服务功能再定位。
设置集引导、服务、营销、操作“四位一体”的大堂经理岗位，走出柜台的柜面经理转型为大堂经理或客户经理,加强柜面经理和大堂经理交流轮岗等，强化岗位融合，突出全员营销。
进一步巩固网点的线下营销服务主阵地作用，加强网点厅堂场景建设，加大营销触点布设，提升厅堂营销触达率，突出全区域营销。
积极开展等侯时微沙龙活动，实施办理业务间歇扫码推介模式等，推动全时段营销。
三是体验展示功能再定位。
利用数字货架实现产品统一准入、统一发布、集中展示，变产品管理的“上面千条线，下面千条线”为“上面千条线，下面一根针”，实现产品展示体验的集中化、标准化。
借助智能茶几和扫码体验设备等智能工具，产品营销与游戏休闲高效融合，提升客户体验的智能化、趣味化。
大力推进电子化展示，改变“易拉宝”到处有、公告栏随处设、宣传折处处堆的现状，创造宽敞整洁的环境，推动客户体验的舒适化。
打造特色网点、特色专区、特色场景，为客户提供线上渠道难以提供的差异化服务，实现客户体验的个性化。
2.布局再调整一是整体布局再调整。
因人设点，网点布局随着人口流动而调整，从业务萎缩的地区转移到业务增长的地区，这是自然而然的选择(O.Emre Ergungor,2010)。
新设和迁移网点，优先选择新城、园区等人口流入多、服务需求相对旺盛的区域。
因地设点，由于大量青壮年劳动力流出，农村和县域人口结构老龄化特征明显，当地客群对网点依赖性强，加之服务三农、普惠金融、脱贫攻坚等国家和社会责任所系，需确保此类地区一定的网点覆盖率。
二是厅堂布局再调整。
扩大智能服务区，提升柜面业务分流率;灵活配置人工柜口，解放劳动力；设置财富管理区、特色专区等，多种形式提供专属服务，提升对高净值、高贡献度客户的服务能力；优化厅堂布局及动线设置，改善客户体验，增加营销机会；共享办公资源，集约办公，降低成本。
3.模式再构建一是重构管理决策模式。
加强大数据应用，依托行内系统、互联网、第三方等渠道，构建自动加人工、内部加外部、金融加生活的网点信息采集新模式；建立常态化大数据分析应用机制，构建完善数据模型，精准营销、精准决策。
打破部门壁垒、管理鸿沟，成立跨条线跨层级、灵活作业、因需而设的营销敏捷团队，敏捷创新、敏捷营销。
利用生物识别、智能合约、人工智能等新技术，强化交叉验证，实现交易直通，推进系统直联，实施精准监控，构建覆盖事前、事中、事后的全面运营风险管控体系。
二是重建营销服务模式。
着眼于网点可持续发展，扎根网点周边金融生态，绘制网点金融生态图谱；充分利用外部数据平台查询构建周边客群全息表，多维度筛选、拓展网点营销服务范围；构建网点消费金融生态圈，打造特色网点金融生态圈等。
以网点金融生态圈建设为基础，顺应客62019年第3期户行为线上化、场景化趋势，打造场景化获客、活客新模式；加快构建一批核心业务应用场景，丰富网点内部场景，拓展供应链式应用场景等。
三是构建数字化运营体系。
应用金融科技，构建数字运营共享平台，积极推进数字账户、数字认证、数字支付等基础设施建设，打造数字化产品和标准化服务模块，实现无介质、无断点、全时空的实时交付。
4.渠道再融合一是加快线上线下一体化。
加快线下业务向线上迁移，打通全渠道信息传输通道、产品加载通道，实现产品、业务功能在线上线下的快速切换,提升线上线下协同效率，并为客户提供一致性体验。