基于岗位评价的岗位绩效工资体系设计

基于岗位评价的岗位绩效工资体系设计
作者：粱淑兰
来源：《管理观察》2015年第05期
摘要：岗位绩效工资制是企业比较常用的薪酬结构，其设计的基础是岗位评价。

本文介绍了岗位绩效工资制的定义及特点，并以A企业为实例，讲述了岗位评价的实施过程，以此为基础设计岗位绩效工资体系。

关键词：岗位评价岗位绩效工资体系设计
1.岗位绩效工资制的内涵
岗位绩效工资制是以员工被聘岗位为主，根据岗位性质、责任大小、劳动强度、任职资格等因素确定岗级，以企业经营状况支付能力和劳动力市场价位确定工资总量，以员工个人和所在团队的工作业绩为依据支付劳动报酬。

其中岗位工资体现了员工所在岗位的价值，绩效工资体现了团队业绩、员工个人业绩。

岗位绩效工资制能直观科学地发挥工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。

岗位绩效工资制依据企业经济效益和岗位、岗位劳动成果支付工资，体现了兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。

同时，工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用。

2.岗位绩效工资制设计的关键过程
岗位分析是进行岗位评价的前提，有效的岗位评价又是建立岗位绩效工资制的基础。

岗位分析。

岗位分析是通过科学的手段，收集、分析、整合有关岗位的信息，就岗位的工作内容、性质、所承担的责任、工作环境和任职资格等做出规范的描述与说明，为组织特定的战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

一般采用工作日志法、问卷调查法、观察法、访谈法。

实施岗位分析工作以前，要根据每个部门的实际情况，调整好机构和职位设置，做到组织机构合理，岗位设置科学。

岗位分析的工作成果一般为岗位说明书。

岗位评价。

岗位评价是根据岗位分析的结果，按照一定标准，对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等关键因素，进行综合评价的活动。

是对各类岗位的抽象化、定量化、价值化的过程。

岗位评价的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价值，即不同岗位对企业战略实现的贡献度。

其工作成果是确定职务等级，建立科学、公平、公正的职位管理机制。

3.以A企业为实例设计岗位绩效工资体系
A企业为省高新技术企业，拥有员工约300人，以工程技术人员为主体，是由事业单位改制而成的国企。

2009年前工资体系与工龄、职称挂钩，2009年起推行岗位绩效工资制，强调以岗位价值、工作业绩定工资，2014年再次进行薪酬改革，以岗位设置为基础，以岗位评价为依据，以绩效考核管理为配套，逐步建立规范统一、等级合理的岗位价值体系。

3.1实施岗位分析
通过岗位分析工作，了解岗位的信息，进行企业岗位设置。

根据工作岗位的性质，将岗位分为管理类、经营类、技术类、操作服务类四类40个职位。

每类岗位分为6-11级，分别对应员级、初级、中级、高级、专家级。

制定各岗位等级定义、岗位说明书，明确各岗位职责及任职资格标准。

3.2组织岗位评价
本次岗位评价采用因素评分法，以岗位的工作内容为基础，对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等关键因素细分，然后将这些因素在每个岗位上量化或等级化，最后综合转化为分值，根据分值确定岗位价值。

组建考评组、操作组。

考核组成员应由既熟悉被评价岗位工作内容又十分了解工作评价体系的人员担任。

A企业评价小组由公司领导、中层干部、员工代表按照1：2：1的比例组成。

操作组成员则由熟悉EXCEL、数理分析工具的人员组成。

首先，考评组讨论评估因素设计和权重分配。

确定岗位评价的四大要素为任职资格、责任因素、工作强度、工作环境，又细分为11个子要素（知识与技能、经验、经营效益责任、监督管理的责任、沟通与协调责任、工作自主性和创造性、质量管理责任、工作负荷、脑力强度、工作场所、潜在危险性）；其次，对考评组成员进行培训，并对标杆中岗位进行试打分，分析其结果，判断其均值、标准差、总分排序是否合理；再次，由操作组准备场地、打分软件、数据分析软件，并进行试溅同时，选取主持人，熟悉岗位评价的过程。

实施岗位评价。

根据岗位分类，分别对岗位进行现场评估。

主持人宣读每个岗位说明书，考评人对每个岗位进行打分。

每组岗位打分完成，主持人收集打分表交给操作组，操作组对评估结果进行数据统计。

评价结果统计。

操作组现场反馈打分情况，采用均值、标准差、总分排序、变异系数等判断打分是否合理。

实际操作中，A企业主要运用变异系数指标来衡量分值合理性。

对每个岗位的十一个要素及总体情况分别计算变异系数。

40个岗位中有11个岗位总体变异系数高于25%，分别为企业规划、工艺制造工程师、检验工、钳装等。

对这11个岗位进行处理：去掉最高分去掉最低分，得出修正后的均值及修正后的变异系数。

检验工和包装两个岗位的变异系数还高于25%，但经过排序比较，考评组认为岗位得分是合理的，从而得出岗位分值及变异系数（见表2）。

3.3岗位评价结果的运用
岗位分值与岗位等级对应。

将各岗位得分进行高低排序，按一定的岗位等级划分标准，将各岗位划分到不同岗位等级。

如部门经理岗位点数为868，对应岗位等级为二级。

确定岗位等级区间。

得出每个岗位对应的岗位等级，再根据岗位得分最高值及最低值，得出每个岗位的岗级区间。

如部门经理对应岗位等级区间为一级到三级。

3.4将员工定岗定级
公司各部门成立员工考评小组，根据岗位设置及岗位说明书对员工进行考核聘用，对员工定岗并核定其岗位等级，从而确定了员工岗位工资。

3.5制定员工绩效考核办法
员工绩效工资根据员工绩效考核办法考核发放。

4.实施岗位绩效工资制的配套措施
4.1建立公正的绩效考核体系
岗位绩效工资体系中的绩效工资随企业效益、员工个人业绩上下浮动，没有一个科学、公正的绩效考核系统，岗位绩效工资的激励作用就会大打折扣。

4.2推行岗位职务聘任制
根据市场变化和工作需要，按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位。

各类人员都要实行竞争聘任上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。

4.3岗位绩效工资动态管理制
加强岗位绩效工资的动态管理，实行定期考核。

根据员工岗位、岗位责任、能力水平、工作业绩、工作态度等因素的考核进行调整。

5.总结
薪酬体系是实施组织战略的手段。

任何薪酬体系都有它不完美的一面，岗位绩效工资亦是如此。

但它们的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的实际贡献，给员工一种公平的感觉，提升员工满意度，进而促进企业整体绩效的提升。