软件项目管理方法和工具

软件项目管理方法和工具

1. 为什么需要软件项目管理方法和工具

软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。

软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。

软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。

由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。

项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。

2. 常见软件项目管理方法介绍

2.1 CMM/CMMI

1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学(Carnegie-Mellon)软件工程研究所(SEI)开发一套用于评估软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型(Capacity Maturity Model，CMM)，诞生了CMM 1.0。

十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI(Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成)。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。

CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。

CMM有一个重要的概念是关键过程域(Key Process Area)。关键过程域指出为了达到某个成熟度等级必须要解决的一族问题。除了初始级(即CMM 1级)以外，每个成熟度等级都有若干个关键过程域。

CMM 2级有6个关键过程域：需求管理，软件项目规划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理。

CMM 3级有7个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件管理，组间协调，软件产品工程，同行评审。

CMM 4级有2个关键过程域：定量过程管理，软件质量管理。

CMM 5级有3个关键过程域：预防缺陷，技术革新管理，过程变更控制。

CMM共有18个过程域，基本上覆盖了项目管理和软件开发的工作。目前CMM/CMMI已经成为世界范围内用于衡量软件开发和管理能力的事实上的标准。

CMM/CMMI的主要应用问题：

用CMM/CMMI指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了(同时成本也下降了)，企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。

遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。

作者对应用CMM/CMMI的建议：

CMM/CMMI是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指导。CMM/CMMI仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业“如何进行软件过程改进”没有强制要求，CMM/CMMI的数百页文本并不是“放之四海皆准”的，企业可以采纳也可以不采纳。

对于软件过程改进而言，CMM/CMMI是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。

2.2 项目管理知识体系(PMBOK)

项目管理协会(Project Management Institution，PMI)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证(Project Management Professional，PMP)被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge，PMBOK)。

PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK 把项目管理知识划分为9个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

PMBOK和CMM/CMMI对比简评：

CMM/CMMI论述的项目管理方法仅仅适用于软件项目，但是不适用于其它行业的项目管理。PMBOK论述的方法适用于任何行业的项目管理，但是对软件项目管理而言，PMBOK的针对性不够强。

CMM/CMMI不仅论述软件项目管理，而且论述整个机构的软件研发管理。PMBOK的方法局限于项目管理，对于企业研发管理则不够用。

CMM/CMMI基本上不谈“成本管理”和“人力资源管理”，它先假设机构有充足的资金和人力资源，通常不切合企业实际情况。因此PMBOK的“成本管理”和“人力资源管理”可以弥补CMM/CMMI的不足。

作者建议：软件机构采用CMM/CMMI作为主导的方法论，同时要学习PMBOK的知识，取长补短。

3. 常见软件项目管理工具介绍

如果你在互联网上搜索“项目管理工具、项目管理软件”，可以找到上百个项目管理工具。由于企业的情况各色各样，没有办法评选出最好的项目管理工具，因为一个功能很强的管理软件如果不适合客户，那么对于这个客户而言该软件就不是很好。本文只能介绍几个比较有名气的软件，简要说明它们的特征，企业在采购软件的时候一定要根据自身需求去分析、选择。

最有名、用户量最大的项目管理工具当推Microsoft Project(个人使用)，及其延伸版本Project Server(团队使用)。它的主要优点是：

◆帮助用户编制任务进度计划、管理各种资源(人力、设备等)、管理费用;可以绘制Gantt图、各种统计图形、生成图文并茂的报表。

◆该软件非常容易使用，不需要专门的培训用户自己就能学会。易用性是Microsoft软件产品的共性优点。

◆在国内，广大计算机用户很容易得到该软件(绝大多数是盗版)，这也是用户量最大的根本原因。

Microsoft Project几乎可以管理任何行业的项目，这既是优点也是缺点：适用面太广了，就缺乏针对性。例如，仅仅使用Microsoft Project来管理软件项目是不够的，因为Microsoft Project不支持软件项目中的立项与结项、变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等重要管理工作。

在IT行业比较有名的项目管理工具有：

◆CA公司的项目管理套件：Clarity Portfolio Manager用于战略管理;Clarity Resource Manager 用于资源管理;Clarity Project Manager用于项目日常工作管理;Clarity Financial Manager用于项目财务管理;Clarity Process Manager用于项目流程管理。

◆Primavera公司的中低短产品SureTrak Project Manager，高端产品TeamPlay。

◆IBM 的PMOffice。PMOffice原本在大型项目管理领域很有名气，IBM收购PMOffice之后将其纳入Rational旗下，但是目前PMOffice尚未与Rational原先的软件工程系列产品很好地整合。

上述项目管理工具都是国际知名公司的软件产品，尽管它们的功能和品牌已经相当卓越，但是并非普遍适合中国IT企业。主要原因是：

◆国内大部分IT项目都是中小型项目，如果采用上述项目管理工具，不仅大材小用，而且把使用者累死。

◆国内大部分IT企业买不起上述项目管理工具，由于它们的复杂性远远高于Microsoft Project，即使有人拿到了盗版软件，由于得不到专业培训和服务，他也用不好。

作者建议：国内IT企业选择项目管理工具时，应当综合考虑“价格、功能、易用性”，最好亲自试用后，再作决定。

4. 集成化项目管理方法SPP

作者从2002年开始创作并不断改善适合国内中小型IT企业的集成化研发管理方法论，称为“精简并行过程”(Simplified Parallel Process, SPP)。SPP 的模型如图1所示，SPP有三类过程：项目管理过程，项目研发过程，机构支持过程，共12个过程域。“精简并行”的含义是：

◆对CMMI 3级以内各过程域的内容和要求作了“精简”处理。

◆项目管理过程、项目研发过程和机构支持过程“并行”开展。

SPP的主要优点：

◆SPP融合了CMMI、项目管理与软件工程知识，定义了易于执行的软件开发和项目管理规范(约60页文本)。过程模型清晰直观，机构领导、项目经理、项目成员(开发人员、测试人员等)很容易知道自己“应该在什么时候、按照什么规范做什么事情”。SPP模型有助于企业各个职能单位有条不紊地开展工作。

◆用户可以根据本企业的特征，适当地裁剪或扩充SPP的过程域，很容易制定出最适合于本企业的过程模型。

SPP的主要缺点是：它不是标准，也没有相应的认证，不具备CMM/CMMI、ISO9000认证的宣传价值。

5. 集成化项目管理Future

Future是和SPP方法论配套的集成化项目管理系统，主要功能有：组织结构和人员管理、立项与结项、项目规划与监控、需求开发与管理、风险跟踪和变更管理、质量管理、配置管理、日常工作管理、领导综合管理、论坛等。Future的功能结构如图2所示。

Future的目标是“让项目管理变得简单有效”，主要客户是国内中小型IT企业，主要最终用户是IT企业的研发主管、项目经理、开发人员、测试人员和质量管理人员等等。

Future软件的主要优点是：

◆物美价廉、富有成效的集成化项目管理工具。

Future将最常用的项目管理工具全部集成于Web环境，企业不必购买多个分立的管理工具，避免了管理工具之间不兼容、数据孤立的问题。不仅提高了研发管理效率，而且大大降低了购买工具的成本。

Future软件不仅可以为企业建立完备的研发管理数据库，而且帮助企业领导对所有项目的人员、进度、工作量、成本、质量进行分析，为研发绩效考核提供客观依据。

◆容易扩展、与流行软件兼容

Future的所有页面数据可以导出到Excel和Word文件;可以导入、导出 MS Project 数据文件;

Future可以访问配置管理软件CVS的文件库;

Future将集成更多的工具，如客户服务管理系统、人力资源管理系统等。

为了方便地和企业现有的管理系统交互信息，我们提供编程接口，并帮助用户对Future进行二次开发。

小结：SPP和Future是国内“土生土长”的研发管理方法和工具，比较适合国内中小型IT企业的需求。这些IT企业采用 SPP 和 Future后，有助于快速平稳地提升研发管理能力，付出的成本和精力相比于

CMM/CMMI要低得多(大约不到20%)。

出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。