“无为而治”的管理最高境界
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管理的最高境界：无为而治转载有一位朋友，他管理员工一向以严苛著称。
他性格孤傲，脾气暴躁，对待工作极其严格。
手下员工如果在工作上达不到他的预期，甚至会被骂得体无完肤，无论男女。
前几年，正是凭着严苛的管理制度，从点滴积累中追求利润的实现；通过几年的努力，企业做到了近500人，拥有多个营销部门，初具规模。
他的公司，也以严苛的管理制度而闻名。
甚至许多管理严苛到近乎不近人情，一切按制度办事，任何人员没有例外。
老实说，他的成功，与他严苛的管理制度不无关系。
在公司，他只关心业绩，任务成果至上。
他对员工提出的见解从不感兴趣、甚至疏远员工、与员工保持距离、对员工的生活漠不关心。
但最近发生的一件事，让他陷入了深思。
1严苛的制度公司越管越乱事情是这样的：在他的公司，一直实行严格的考勤打卡制度，从老板到员工，无一例外。
即使他本人忘记打卡，也要罚款。
他甚至给人事部门下达了扣罚指标，一年的扣罚额度不低于5万元。
小王是他们公司的老员工，一毕业就进了公司，人很踏实，也很勤劳。
最近因为业务经常加班，有次加班5个多小时，因下班忘记打卡被罚了100元。
当他去找老板申请豁免时，老板对他说：“你来公司是干什么来了？以后这种事不要再来找我，我不想希望有下次，你不要挑战我的底线。
”言外之意，你来公司上班不打卡，违反公司制度，就是你的责任！小王心里愤愤不平，对老板说：按公司制度，我确实忘记打卡，这次罚款我心服口服。
但管理公司，赏罚分明是应该的吧？这段时间，为了公司的业务，我天天加班，周六日都没有休息，这又该怎么算？按照劳动法规定，加班要支付工资150%的薪酬，我几乎天天加班却没见到1分钱的加班费。
如果公司做不到赏罚分明，只罚不赏。
这样的管理制度合法吗？能让人心服口服吗？他怎么也没想到，平时看上去很老实的小王，居然会顶撞他。
平时习惯了居高临下的他，突然被手下员工顶撞，感觉自己在公司的权威受到挑战，当即就对小王一顿臭骂。
第二天，小王就辞职了。
很多老员工也觉得公司的管理制度不仅过分严苛，还不公平；于是纷纷提出了辞职，很多优秀的人才都走了。
无为而治管理思想
“无为而治”旳要点
管得少就是管得好 不论事务大小都事必躬亲，往往会严重 挫伤员工旳自尊心和归宿感，越来越大 旳离心力。相反，假如能够形成有效旳 授权和责任机制，和员工之间建立起良 好旳信任关系，那么就能增长员工旳使 命感和工作动力，从而能够增进企业业 绩旳稳步发展。
“无为而治”思想旳要点
要“管得少”，又要“管理住” “管旳少”不是不论而是“自我管理”只在合适旳环 节予以关注和控制，充分发挥员工旳能动性和主动性。 所以必须经过合理授权，使团队组员有充分发挥自已 能力旳平台。 委任工作是指将一种项目分割成多种单一旳任务或目 旳，并分配给每个组员，然后，予以充分旳信任，仅 当任务或目旳看业无法完毕之时，再做出干涉。 委任权利是指与你旳员工共享权利。工作中旳问题应 征询员工旳意见，并要给与他们处理自已专业领域问 题旳充分权利，要求队员及时将项目进展旳情况进行 报告，全程进行控制。
“无为而治”
---领导旳至高境界
无为而治是中国古代旳一种治国理论，由春秋末期旳老子提出。 无为：道家所指顺应自然变化，注重从“无”中去“为”，
治：治理。
无为而治就是指顺应自然变化不妄为而使天下得到治理。 老子说："人法地，地法天，天法道，道法自然。道旳最根本规
律就是自然，那么看待事物就应该顺其自然，无为而治，让事 物按照本身旳必然性自由发展，使其处于符合道旳自然状态， 不对它横加干涉，不以有为去影响事物旳自然进程。也只有这 么，事物才干正强文化旳融合。员工达成对企业文化旳 共识，形成共同旳价值观。只有这么，信 任才有了坚实旳平台。
自由互换意见。让员工了解项目中有关本 身和别人旳职责情况，鼓励并提醒员工在 组织中发挥其专业技能，并经常就项目有 关旳意见展开公开讨论，全部意见予以评 估，对于无法采纳旳意见给出充分旳理由 解释。
管理的最高境界在“无为而治”
管理的最高境界在“无为而治”“无为而治”，是我国先贤共同追求的理想。
孔子说：“无为而治者，其舜也与！夫何为哉？恭己，正南面而已矣！”天子应该无为于上，以期贤相有为于下。
依孔子的观点，管理既为“修己安人的历程”，管理者所需要努力的，即在“修身以正人”。
他认为“君子之德风，小人之德草。
草上之风必偃。
”肯定“上好礼，则民莫敢不敬，上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫不敢不用情。
”管理者只要以身作则，以道诲人，便可以“无为而治”。
]道家老子居于自然之道，把归根复命的原理应用到管理上，主张“为无为则无不治”。
他认为“贤明的管理者是不发号施令的；发好施令的管理者似乎并不贤明”，宣导管理者以“无为”的态度来处理事务，实行“不言”的教导。
因为贤明的管理，旨在净化同仁的心思，满足同仁的安饱，减损同仁的心志，增强同仁的体魄。
常使同仁没有伪诈的心智，没有争盗的欲念，使那些自作聪明的人不敢妄为。
用这种“无为”的态度来管理，相信任何机构没有不上轨道的。
老子肯定“清静为天下正”，因而用“治大国若烹小鲜”的妙语来形容清静的无为而治。
庄子“只听过世人希望安然自在，没有听说过要管制天下”。
他认为“管理者最好依据自得的德，来成全于自然。
就像远古的君主治理天下那般，出于无为，一切顺其自然”。
因为“即使用尽天下的力量，也不足以奖赏善举；即使用尽天下的力量，也不足以惩罚罪恶。
天下之大，既然不足以处理奖赏惩罚，而三代以后，却喧嚣着要以奖赏惩罚为能事，当然弄得没有空闲来安定性命之情”。
管理者如果“有为”，便不能为治；所以“莫若无为”，使大家安定性命的真情。
法家“无为而治”的理想，与道家相似。
而所采取的途径，则颇不相同。
老子以清静致无为，申韩则以专制致无为。
法家的观点，是借重明法饬令，重刑壹教的手段，来达成“明君无为于上，羣巨竦惧乎下”的境界。
管理者有势，又善用术，依法行使刑赏，便可以无为而治。
“无为而治”也是墨家和名家的理想目标，墨子主张兼爱非攻，名家宣导循名责实，都是达到“无为”目标的“有为”手段。
管理的最高境界，是这四个字！
管理的最高境界，是这四个字！管理的最高境界，是这四个字！这四个字就是老子所说的“无为而治”，有一种管理境界，就叫“无为而治”！“无为而治”与西方管理学所说的“管得越少，管得越好”有异曲同工之妙，身为领导者，一定要悟透其中的奥妙。
来看一个管理案例：一天下午，一家玩具公司的总经理经过公司人力资源部办公室的时候，发现其大门敞开。
出于习惯，他在经过门口的时候向里面瞄了一眼，这一看让他不由得勃然大怒。
只见办公室里，人事经理小王正跷着二郎腿在办公室的老板椅上闭目沉思，他面前的桌子上干干净净，除了一部电话及一支笔外，空无一物。
这个时候正是上班时间，看到下属如此，总经理焉有不怒之理？他满脸不悦地走进了人力资源部的办公室。
“喂，醒醒！”总经理的嗓门变得相当大，“你这是在做什么？是在工作吗？”他很生气，想要看看这位上班时间偷懒的人事经理会做何回答。
出乎意料的是，小王并没有出现他预料之中的慌乱和不知所措，而是笑着站起身来，轻描淡写地回了一句：“我在管理我的手下呀。
”“笑话！”总经理冷哼一声，“是在梦中管理吧？”他的气更大了，这是在管理还是在睡觉？这不是在睁着眼说瞎话吗？小王继续微笑着解释下去：“是这样的，有个同事建议我引进一套心理测验设备来诊断所有新员工的心理状态，我觉得这个方法不错，正在考虑要不要采纳。
”“这个建议倒真是不错，可是除此之外呢？难道你除了考虑这件事情之外，不需要进行别的工作了吗？你都在忙些什么？为什么你的桌子上什么也没有？一份文件，甚至连张纸片也没有？”总经理的声音更高了。
“总经理，我的手下不是那些建筑工地的民工，也不是那些只会抄抄写写的菜鸟，他们都有很强的能力。
我给他们的权力是除了例行业务之外，都可以在权力范围之内自行决定一些事务。
老实说，我是让他们替我分去了自己肩上的担子。
当然，在每天上班之后，我的第一件工作就是排出当天工作的轻重次序表，然后授权，去交给他们处理。
我给了他们权力，也相信他们有能力处理好哪些事情。
无为而治是企业管理的至高境界
无为而治是企业管理的至高境界无为而治并非是让管理者无所作为地去管理，企业管理中授权并不等于放任自流，而是要提高个人的修养，预先做出计划。
虽然给下属们权力，但却不放纵，不听之任之，一切都要做到成竹在胸。
当然，给下属安排工作或授予权力时，要仔细斟酌，不能空大远，而加重下属的负担。
懂得无为而治的管理者要随时留心下属的动向，及时发现下属在自身权力范围内出现的问题并给予解决。
无为而治的管理者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松而又充满活力的工作环境。
这是管理者最重要的职责。
有一点我们可以肯定，懂得无为而治的管理者必定是一个很聪明的企业管理者，他的企业把制度隐藏在了“无为”之后，必然可以快速发展。
在一个企业中，管理者的任务是什么?这显然是一个极其简单的问题，管理者的主要任务自然就是管人治事。
现代社会是一个经济高速发展的社会，苛刻的社会条件要求管理者必须具备突出的才干，这是作为一个领导最基础的条件。
但是问题出现了，职场中经常会出现这样的一种情况：两个才干相当的管理者，在业绩和成就上却有较大的差异。
这不是一种特殊状况，而是一种普遍现象，在我们的工作和生活中似乎随处可见。
导致这种现象产生的根本原因，是管理者管人用人的艺术。
这是一个简单的道理，善管人者，指挥若定、运筹帷幄、一呼百应。
他们不但让下属尽心竭力地为其办事，而且还是心甘情愿、心悦诚服。
这还只是从小的方面来讲，如果从大的方面来讲，就是这类管理者可以牢牢地抓住人心，轻松而又恰然自得地管理着他们的这片小王国，有条不紊。
试想一下，企业中的这类管理者，焉能不永远立于不败之地?又焉能不使企业一帆风顺、蒸蒸日上?至于不善于管人者，我们也可以很容易想到他们在企业中的境况：顾此失彼、焦头烂额、疲于应对、奔波劳累。
最重要的是如此辛苦，却不会有好的结果，企业必定是人心涣散，一盘散沙。
这两者的差别一较便可知。
显然善于管理者比不善于管理者多掌握了一门学问，或者说是一门艺术。
他们把管理这门艺术修炼到了无为而治的境界，让人瞠目结舌的同时，也使得自身在管理这个大池塘里如鱼得水，挥洒自如。
“无为而治”是班级管理的最高境界
“无为而治”是班级管理的最高境界
“无为而治”是班级管理的最高境界
一、什么是无为而治？
无为而治，是老子提出并崇尚的一个著名的治国安邦的方针政策。
《老子三十七章》中写到：道恒无为，而无不为。
很多人以为无为就是无所作为，听从命运的摆布，是一种消极的处世观，实则不然。
世界著名科学史专家李约瑟认为，无为的真正含意应该是避免反自然的行为。
也就是不妄为、不乱为、顺应客观态势、尊重自然规律的意思。
同时，它要求人们树立一种超脱忘我的思想观念，无私无欲，利于他人。
无为是一种立身处世、治国安邦的态度和方法，无不为是指不妄为所产生的效果。
当我们按照万事万物自身的规律，顺应时代的潮流促其发展，万物自能各复归其根、天长地久、没身不殆，这样就达到了无不为的境界。
中国历史上第一个盛世文景之治便是黄老无为思想治国安邦的一次成功实践。
改造自然如此，治国安邦如此，对班级的管理同样如此。
班主任必须掌握学生身心发展的客观规律，遵从于教育管理的原则，顺应时代发展的潮流，采用科学正确的管理手段，才能使学生达到民自化、民自正的境地。
二、怎样才能达到无为而治？
1、行不言之教
《老子二章》中说：圣人处无为之事，行不言之教。
万物作焉而不为始，生而不有，为而不恃，功成而弗居，是以不去。
圣人以无。
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”物竞天择，适者生存。
IBM、微软为什么会成为业界巨头？其原因不仅体现在技术上，更体现在管理上。
从某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是因为没有重视管理，或者说没有很好地管理。
什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
未来要战胜竞争对手，靠的不是人才，不是资金，不是技术，而是管理，只有管理将它们整合到一起，才能形成力量。
推动公司前进的最主要因素是机制和流程。
华为与竞争对手比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
没有优良的管理，就难以做到高效和低成本，难以保持超过竞争对手的速度。
不能缩短与竞争对手的差距，最终客户就会抛弃华为。
企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，会面临死亡。
管理是内部因素，是可以努力改善的。
规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是不以人的意志为转移的，必然扛不住风暴。
因此，只有加强管理，在这条“不归路”上，才有生存的基础。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益。
因此，企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。
华为公司未来的生存和发展靠的是管理进步。
如果竞争对手不断地管理进步，而华为不改进的话，就必定衰亡。
要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈的习气，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代。
如果华为在领先的几年中，占据非常大的市场，从而将成本摊薄，并在持续追求高质量的同时也能控制得住成本，这个市场就可能继续是华为的。
这个成本并非单指产品本身的成本和制造成本，还包括运作成本。
如何达到无为而治的管理境界
如何达到无为而治的管理境界老子曰：不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使心不乱。
是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。
常使民无知无欲，使夫知者不敢为也。
为无为，则无不治。
对于这一篇很多人都说老子是愚民政策，但我认为是一种管理的最高境界。
我们做管理最好的局面就是员工会自动自发的努力工作，而不是通过控制让他们去努力工作。
员工自动自发的把工作做好就是无为而治。
要达到无为而治的局面并不是一蹴而就的，它要经过二个层次才能真正的做得到。
第一层次是有所为任何的组织在建立初期都要有所为。
有所为的主要表现形式就是制度，一个没有制度或制度不能够严格执行的组织，连管理都说不上，哪里还有无为而治呀，所以有所为是无为而治的基础。
第二个层次是有所为有所不为作为管理者有的事情是要做的，有的事情是不要做的。
如果什么事情都做都掌握在你的手里，是很难把管理做好的，西汉开国功臣曹参就是深得这一点。
公元前209年，曹参跟随刘邦在沛县起兵反秦，身经百战，屡建战功。
刘邦称帝后，对有功之臣，论功行赏，曹参功居第二，封为平阳侯，仅次于萧何。
因曹参德高望重，刘邦请他去任齐王（刘邦的长子）的相国，由他来辅佐齐王治理齐国。
曹参到齐国担任相国时，齐国是一个拥有七十座城市的大封国。
当时刘邦刚刚夺得天下，建立了汉朝。
但是经过秦末战乱加上四年的“楚汉战争”，社会经济一片破败凋敝，简直就是一个烂摊子，对于这样的局面，曹参召集当地的能吏来想办法，大家提出了很多办法但都无从下手。
正当曹参发愁的时候有人说，胶西的盖公有治国的才能，曹参便亲自去拜访，盖公对曹参说：“只要上面的官府清静，不生事，不扰民，那么下面的老百姓自然生活就安定了。
百姓安定后，社会经济随之就能得到恢复和发展，国家也就能治理好了。
”曹参听了他的话得到了很大的启发，他制定了简单可行的政策，他不准官员去打扰百姓，严惩做坏事祸害百姓的官员，起用一批老成持重又爱护民力的官员。
原来动荡不安的社会日趋稳定，百姓过上了比较安稳的太平日子，汉惠帝二年（公元前193年），西汉丞相萧何年老病危，惠帝亲自去探视。
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“无为而治”的管理最高境界
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。
信不足焉，有不信焉。
悠兮，其贵言。
功成事遂，百姓皆谓“我自然”。
――老子《道德经》
这段话的意思是：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；其次的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他：更次的领导者，部下轻蔑他。
领导者的诚信不足，部下不信任他，最好的领导者是多么悠闲，很少发号施令，事情办成功了，众人说“我们本来就是这样的。
”
老子这段话，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“无”――即“不知有”。
“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。
而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。
对于心法，有信与不信的问题。
老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”：反之，对心法若取“不信”或“不足信”(将信将疑)的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。
做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是
在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，这就是管理的最高境界!管理一家企业，如果能达到“太上，不知有之”的“虚无”境界，不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的!
这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要
实现“无为而治”的管理境界，需要具备三个条件：一是企业领导者的领导素质，二是授权艺术，三是员工的自我管理能力。
首先，企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。
古人说“内圣而外王”，只有企业领导者内心的精神力量非
常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。
如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。
悠兮，其贵言。
”领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，不下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。
也就是说，企业领导者要提升并善于运用“非权力性的影响力”。
其次，学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。
因为你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。
当你试图控制所有的事情的时候，往往会做得既效率低下，又造成混乱。
因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。
诸葛亮可谓是一代英杰，身在茅庐之中，就已经看到三分天下的鼎足之势，并且制定了辅助皇叔刘备匡复汉室的宏
伟计划。
然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留下了“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的遗憾。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。
其个中原因与诸葛亮的不善授
权不无关系。
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，三国时代的历史也许将会改写。
正确而且有效的授权不但不会削弱领导者的权力和地位，还能够使下属创造出更科学、更出色的解决办法。
通常，导致人们无法正确授权的因素主要有：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。
归根到底是人们对于领导的作用缺乏正确的认识。
领导不是简单地等同于一般的管理，领导的工作属于战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。
领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。
为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
第三个至关重要的因素，是员工的自我管理能力的高低。
只有善于自我管理的员工，才能考虑“无为而治”。
万科董事长王石，可以说是最典型的“无为而治”型的企业领导。
1984年创立万科的王石，22年间，王石在3件
事上成为了中国职业经理人的楷模：
1、不断变革的战略创新能力。
每一次市场环境变化，
王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。
2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度。
王石除了推动万科在中国
率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念：强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。
3、独特的做秀方式和生活方式。
王石可谓CEO明星化
的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。
而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
王石被誉为“中国第一职业经理人”。
万科培养职业经
理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习。
1999年始，王石辞去万科总经理的职务。
自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情，而总经理主要负责确定的事情，所谓确定的事情，就是董事会已经做出决议的事
情。
王石正逐步地把权力放给管理层。
在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80％左右，最近，王石表示会给管理层更大的权限。
“实际上到
现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。
就是说现在我份内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。
”
我们可以看到，王石独特的领导风格和管理境界的形成，与王石个人的领导素质、王石的授权艺术以及万科80后员
工快速成长三大要素，是密不可分的。
王石以“化实为虚”的管理艺术，实现了“无中生有”的管理境界。