第五章销售组织与团队

（4）将信息汇总后进行分析，并根据巡回销售活动的结果来筹划和制定各项具体对策以及以地区市场为单位的销售战略。
2、派驻人员制度
在重要销售点周围或地区布置销售人员，使其承担销售活动，而无需经常去公司上班，也叫派驻推销员制度。如厂方人员派驻管理、组建经销商专业经销代表等。
其目的是：
通过有效管理经销商及其下属销售代表和销售人员，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列。
（4）团队：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量。
（3）人员集中，容易管理。
（4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
缺点：
销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
分布在各处的销售点的称呼，通常与地区的各级划分相对应，如销售部、销售分公司、销售点、经销处、办事处等。要明确这种上下级组织关系，并统一管理。
二、职能结构型组织
就是按照不同职能组建的销售组织，如销售业务科、销售计划科、宣传推销科、售后服务、客户管理等。
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
这种组织模式管理费用大，因此，经济实力小的公司不宜采用。
建立不同职能销售组织的条件有以下五种：
1、企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。
组织就是将员工在工作中的地位、职责和权利以及他们相互间的关系，加以明确的规定。
每个销售员都是公司在某种条件下分派来的，如何把这些人组成一个团队，并使这个团队具有强大的战斗力是销售管理者首要的责任。
一般来说销售队伍合理构成比例为2:6:2。第一个“2”指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50%；“6”是指一般销售员，他们能完成销售的40%，后一个“2”是指落后的销售员，他们只能完成整个销售额的10%。
3、确定合适的人员上岗
首先要确定相应销售职位的人员任用资格与编制，将任务下达给销售人员。
4、制定协调与控制方法
在管理销售活动时应有适当的授权，以推动工作；并有足够时间来协调各种销售活动以及销售部门与其他部门之间的关系。
销售业务部门的销售人员应对销售组织图加以研究，以明白自己在组织内的位置、应对何人报告、与他人的关系、应如何与他人合作等。
二、影响销售组织设置的因素
（一）商品特征：考虑是生产资料还是生活资料，技术差异、商品之间的关联性如何等等。当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍较合适。
（二）销售策略：企业通过广告促销还是人员推销来销售产品对企业销售组织的要求不同。通过广告销售产品，企业的销售人员较少，其销售组织简单；若是通过人员推销就要求有较多的销售人员，对企业销售组织结构影响最大。
（五）外部环境
导致销售组织变动的外部因素主要有两个：一是市场需求变化，二是竞争状况。如家电下乡。
三、建立销售组织的步骤
1、明确销售组织设立的目标
销售量、利润、市场占有率，客户满意度
2、分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作
销售活动必须分类，将相关的工作分派到同一职位掌握，并采用高度专业化制度的组织，再由这个职位来管理这个活动。
销售经理
A顾客经理 B顾客经理 C顾客经理
区域经理 区域经理 区域经理
销售人员 销售人员 销售人员
图5-5 顾客结构型组织
优点：
1、更好的满足顾客需求，利于改善交易关系；
2、可以减少销售渠道的摩擦；
3、易于展开信息活动，为新产品开发提供思路，形成新的产品创意；
4、易于加强销售的深度和广度（迎合顾客的营销方法）。
4、推销研讨会
公司销售小组为客户单位举办一个有关产品技术发展状况的教育讲座。
企业采用什么样的推销形式则要求设立相应的销售组织。
（三）商品销售的范围
商品销售的区域范围影响着销售组织的结构。产品销售区域范围小，销售组织则相对简单；产品销售范围大，则销售组织则较为复杂一些。
（四）渠道特征
如果渠道宽且行业性强，那就按顾客对象或商品建立销售组织。如果整个企业组织采用部门制，那就要考虑其部门是按商品还是按商品群类别建立。
有关提示：销售组织不是一成不变的，它只具有相对的稳定性。
课外作业及要求：
（1）影响销售组织设置的因素有哪些？
（2）怎样改进销售组织以适应市场变化？
教学内容：
建立高效率的销售组织体系是确保销售业务高效运转的前提。
第一节 销售组织基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、信息等各种要素得到充分利用和发挥。简言之，就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门。
参与派驻人员制度的人员中，管理者的任务：
（1）每天向派驻人员发出指示并上报情况；
（2）接受联系；
（3）向所处理项目的各有关部门发出指示；
（4）出席定期的报告和协商会议；
（5）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等。
客
户 职能型组织
数
差 大 区域型.顾客型组织 区域型组织，采用区域
异 型.顾客型混合的组织
图5-6 销售组织结构分类表
销售组织新变化：
（一）巡回销售与派驻人员制度
1、巡回销售
在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动。
其目的在于以下几点：
（1）完善本公司商品或经营商品的销售渠道；
（2）加强对经销商的管理，创造并确保各销售店不断售出商品的态势；
四、顾客结构型组织
根据不同顾客对象（根据客户、销售活动对象或销售途径）组建的销售组织。
顾客不同，销售人员需集中精力分别对待，提供满意服务。
适用条件：
1、不同的销售对象要求的销售技巧不同；
2、商品的关联性强，或在商品处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售；
3、本公司的商品在市场上处于强势地位。
缺点：
1、企业的产品政策及市场政策受制于顾客而缺乏连贯性；
2、由于负责众多的商品，销售人员负担重。销售人员要熟悉所以商品，培训费用高；
3、主要顾客流失威胁大，且不同销售对象之间无法进行商业活动；
4、销售区域重叠，大量重复工作，销售费用高。
因此，在运用顾客结构型销售组织时要注意一下几点：
1、要看清整个市场，整个行业，整个公司的潮流和动向；
1、给各职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整；
2、使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱；
3、使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适宜的情况出现。
三、产品结构型组织
是按照不同商品或不同商品群组建的销售组织。但在一些情况下，其基层组织会按地区来划分。
建立不同产品销售组织的条件有以下四种：
2、公司可以进行专门而合理的销售活动，资源的配置可以更加明确；
3、有利于培养销售专家。
缺点：
1、特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高；
2、客户可能感觉很困惑；
3、指示命令系统复杂，容易发生混乱，责任不明确；
4、销售活动缺乏灵活性、发现适合的专业性销售人员可能比较困难等。
销售经理
销售部经理 零售商管理经理 电话销售经理
5、改进销售业务部门的组织工作
第二节 销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。
销售经理
A地区经理 B地区经理 C地区经理
图5-1区域结构型组织
优点：
（1）地区经理权力相对集中，决策速度快。
（2）地域集中，费用低。
3、容易实现销售计划，便于进行着眼于追求利润的商品管理，而且还易于进行生产与销售之间的调整。
4、产品型销售组织是年轻的经理人大展宏图、一试身手的场所。
缺点：
1、产品经理对其他营销职能部门的依赖性较强；
2、成本支出费用较高；
3、许多销售人员要应付同一位顾客，浪费人力且使顾客感到麻烦；
4、销售人员的视野会逐渐狭窄，缺乏灵活应用的能力；
（2）协调：分工的存在、本位主义等妨碍到公司整体的目标，导致协调成为必然。协调包括三个方面：销售团队的行动与顾客的需求相联系，公司的销售团队与其它部门相协调，被划分的销售任务必须形成一个整体。
（3）授权：执行的权利受让给下属或责任人。分工的结果是决策权的分散。管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行。比如价格、佣金等。
1、公司商品的种类之间性质明显不同，如家电和食品；
2、各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同；
3、各商品的推销技巧不同，或是必须具备特殊的推销主体条件（推销工程师）；
4、商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。
适用条件：拥有多种品牌或生产多种产品的企业、高技术公司、产品多样化、非基层的销售单位等。
公司总经理
营销副总经理
广告经理 销售经理 市场调查经理 促销经理
A产品经理 B产品经理 C产品经理
A品牌经理 B品牌经理
图5-4 产品结构型组织
优点：
1、由于各个产品项目有专人负责，所以那些较小的产品一般也不会被忽视。
2、专人负责某项产品，所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调，对市场反应更迅速。
2、不要造成销售人员只专一项，其他不闻不问，而应发展多项能力；
3、不要搞成偏向销售对象的销售活动。
五、销售组织类型的新发展
上述四种形式的销售组织各有利弊，企业可根据实际情况决定选择一种适合自己的销售组织形式，也可以是四种形式的综合。