项目管理基本流程ppt课件
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建设项目基本程序PPT课件
二、工程建设准备阶段
初步设计
初步设计说 明书
初步设计概 算书
初步设计图纸
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2019/7/4
初步设计说明书
1
2 3 工程概况、设计
主要污染负荷、 污染收集及转输
依据、设计基础 资料
工程、污染物处 理（处置）工程
总图、建筑、给 排水、采暖通风 电气、自动化、 维修、通讯工程
项目实施阶段工程建设准备阶段工程建设实施阶段工程竣工验收备案与保修阶段工程建设前期阶段工程项目一般流程提出项目编制项目建议书批复项目建议书可行性研究立项批准估算否定评估初步设计招标批复初步设计概算施工图设计施工图设计预算或最高投标限单体批复地勘招标单体批复地勘招标施工监理招标施工过程控制设备材料环境等竣工验收交付使用保修工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期建设单位形成投资意向通过对投资机会等的研究和决定形成书面文件上报主管部门和发改委进行审批进而立项的过程
建设单位招投标
当项目施工图编制完毕以后，业主组织各项招标工作，具体包括编制招标工作 计划、组织调研、参与编制招标文件。负责对招标代理机构的管理，划分合同包标 段，编制招标计划，监督招标的各个程序。
招标投标流程分解
招标备案
招标公告
开评标
定标
项目登记
勘察招标 设计招标
下载 招标文件
交易中心 开标
招标备案
工程项目 一般流程
否定 批复项目建议书
提出项目
编制项目建议书
可行性研究
评估
施工图设计
（预算或最高投标限价）
施工、 监理招标
单体批复 地勘招标
初步设计招标 （批复初步设计）
（概算）
工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目管理流程详解.ppt
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交
项目管理流程 总结
启动
计划
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
监控
实施
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
收尾
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出 成功管理项目的第一步，项目最 后成功与否取决于您的毅力，是 否坚持不懈的：
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施
项目沟通
项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定 • 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作 • 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求
什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
项目管理流程 总结
启动
计划
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
监控
实施
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
收尾
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出 成功管理项目的第一步，项目最 后成功与否取决于您的毅力，是 否坚持不懈的：
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施
项目沟通
项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定 • 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作 • 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求
什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
项目管理系统课件(PPT38张)
生管相关程式介绍
工单维护作业(asfi301)
录入项目编号及顺序
工单成套发料单维护(asfi511)
工单完工入库维护 (asft620)
项目工单开立查询(apjq500)
可查询此项目所开立 所有工单相关信息
应收相关程式介绍
应收帐款自动生成作业(axrpFra bibliotek10)应收帐款维护作业(axrt300)
的帐款单号
厂商进货发票请款(aapt110)
不同项目编号分别 生成不同的帐款单号
杂项应付帐款请款(aapt120)
可录入项目编号
杂项应付帐款请款作业(aapt120)
单身可录入项目的费用编号 并可开窗查询费用编号
项目应付帐款明细查询(apjq401)
项目&应付系统相关报表
项目应付帐款明细表(apjr401) 项目费用应付帐款明细表(apjr402) 项目费用未请款明细表(apjr405)
由系统自动带出项目编号
项目&应收系统相关报表
项目应收帐款明细表(apjr300)
1.艺术符号就是用语言描绘某种客观 事物创 造意象 ，以意 象形式 象征某 种情感 。换言 之，以 意象象 征情感 就是艺 术符号 的创造 ；以意 象象征 情感的 过程就 是艺术 符号创 造的过 程；因 而，诗 即意象 ，诗即 象征， 诗即艺 术符号 。 2.动静结合，以静衬动。诗歌首尾两 节都写 到了“ 作别云 彩”这 一细节 。前者 显得飘 逸高洁 ，依依 难舍； 后者则 见感伤 落寞， 无奈决 绝；“ 云彩” 这一意 象以静 衬动， 精妙入 微的折 射出诗 人隐秘 难言的 复杂心 理。 3.云彩高洁秀美、宁静祥和，诗人视 作朋友 、知已 ，与他 作心的 交流， 当年你 或许飘 浮在碧 绿的草 坪上空 ，装点 着蔚蓝 的天空 ，为我 遮挡炎 炎烈日 ，见证 我痴迷 康河、 回归自 然的诗 心画意 。 4.西方的理论的可信度没有得到论证 ，其必 然存在 的缺点 和不足 ，也就 很难被 真正发 现，因 而我们 的理论 也就很 难有超 越西方 的突破 5.通过学生对唐朝全盛时期有关知识 的学习 ，培养 爱国主 义情感 和民族 自豪感 ，对一 些丝织 品、陶 瓷工艺 品、城 市布局 的赏析 和认知 ，激发 学生对 我国古 代工匠 精湛技 艺的敬 佩之情 ，初步 理解政 治与经 济之间 的联系 。 6.通过将工业革命的影响与现实社会 比较， 学习从 历史角 度了解 过去、 认识今 天、认 识社会 、探索 未来。 7.通过本课学习，激发学生学习古代 科技、 文学、 戏剧与 建筑的 兴趣， 能根据 自己的 认识去 欣赏古 代劳动 人民非 凡的创 造力和 审美情 趣以及 探究科 学真理 的精神 ，进一 步树立 为发展 祖国的 科技事 业、繁 荣祖国 的文学 艺术做 出积极 贡献的 远大理 想。 8、能力目标:通过伏尔泰等启蒙思想 家的主 张在近 代社会 发展过 程中的 重大作 用，让 学生感 受到意 识形态 在社会 发展中 的能动 性。引 导学生 分析认 识牛顿 、达尔 文、爱 因斯坦 等科学 家取得 科技成 就的原 因，使 学生养 成善于 思考、 观察、 动手和 勤奋等 进行科 学研究 所必备 的初步 能力。 9.通过讲述中国从被拒绝在联合国大 门之外 到恢复 在联合 国的一 切合法 席位， 及在当 今世界 和平与 发展中 起着日 益重要 的作用 ，引导 学生分 析出现 这一变 化的原 因，培 养学生 综合分 析问题 的能力 。 1.通过分析亚洲新兴国家因地制宜结 合本国 国情发 展经济 的不同 举措， 培养学 生运用 地理学 知识理 解分析 各国发 展经济 的条件 和模式 的跨学 科综合 能力。
项目管理流程NEWppt课件
(人力，资金)
项目管理定义
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达 到项目需求； 通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目 能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响 其他的部分；
这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要 牺牲另一部分绩效为代价；
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施 实施
项目正式开始，将先前制定的计 划付诸实践的阶段
客户
高层
主管
项目管理流程——实施
实施
实施阶段是各方资源，包括场地，原料，资金，人力 等充分调动的过程。因此最能够暴露潜在的问题。 问题一：生产过程中的成本控制极为重要，而这恰恰 是我司一个薄弱环节。 例如，在某个空调项目上，在项目开始初期，从采购 部门来看，由于技术员出图不详细， 有时某部件在物 料清单可能并未详尽说明需要采购多少，用什么型号， 什么品牌，这就导致了 采购员有时会采购超出预计的 物料，或型号不符的物料，从而造成原材料的浪费。 另外，生产部有时也没有严格根据物料清单，图纸或 生产需求领用额定量的材料；这就导致了原材料的浪 费，最终造成生产成本的增加。
项目管理定义
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达 到项目需求； 通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目 能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响 其他的部分；
这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要 牺牲另一部分绩效为代价；
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——计划 计划
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施 实施
项目正式开始，将先前制定的计 划付诸实践的阶段
客户
高层
主管
项目管理流程——实施
实施
实施阶段是各方资源，包括场地，原料，资金，人力 等充分调动的过程。因此最能够暴露潜在的问题。 问题一：生产过程中的成本控制极为重要，而这恰恰 是我司一个薄弱环节。 例如，在某个空调项目上，在项目开始初期，从采购 部门来看，由于技术员出图不详细， 有时某部件在物 料清单可能并未详尽说明需要采购多少，用什么型号， 什么品牌，这就导致了 采购员有时会采购超出预计的 物料，或型号不符的物料，从而造成原材料的浪费。 另外，生产部有时也没有严格根据物料清单，图纸或 生产需求领用额定量的材料；这就导致了原材料的浪 费，最终造成生产成本的增加。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
第01讲 项目管理过程ppt课件
;
项目启动阶段要注意的问题
项目本身的目标必须与组织的使命和战略 目标相一致
项目经理需要保持清醒的头脑，把握项目 发展的方向，才有可能尽早发现问题，减 少人力、物力的浪费
;
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面你 要制定一个全面而详细的计划，另一方面你还 要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能 忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另 一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中在 终极目标上。你要富有同情心，要有足够的精 力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足够 的勇气来挑战上司的权威。
;
Work Breakdown Structure（WBS）： 工作分解结构
项目处于顶层，首先可以分解为几个子项 目
对子项目进行分解，分解成具体的工作内 容
最底层的工作任务称为活动 活动定义一个具体工作任务的内容、工作
量、时间、最终交付物等信息
;
WBS例子
;
进度计划
项目有明确的时间限制，要确保项目按规定时 间完成
进度计划基于活动排序
按活动的逻辑关系对活动进行排序 考虑可利用资源对活动的影响 确定每个活动的开始和完成日期
进度计划要求对活动持续时间和资源进行估算 进度计划随着工作的进展、风险的产生和消失
可能需要修订
;
用，需要在
风险分析的基础上制定费用计划 费用估算一般参照行业定额，精度有限，
;
软件开发过程模型
在具体的实际工程活动中，软件工程师必 须设计、提炼出一个工程开发策略，用以 覆盖软件过程中的基本阶段，确定所涉及 的过程、方法、工具。这种策略就是软件 开发过程模型。
;
软件开发过程模型
软件开发过程模型的共性：包含“定义”、 “开发”、“维护”三类活动。
项目启动阶段要注意的问题
项目本身的目标必须与组织的使命和战略 目标相一致
项目经理需要保持清醒的头脑，把握项目 发展的方向，才有可能尽早发现问题，减 少人力、物力的浪费
;
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面你 要制定一个全面而详细的计划，另一方面你还 要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能 忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另 一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中在 终极目标上。你要富有同情心，要有足够的精 力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足够 的勇气来挑战上司的权威。
;
Work Breakdown Structure（WBS）： 工作分解结构
项目处于顶层，首先可以分解为几个子项 目
对子项目进行分解，分解成具体的工作内 容
最底层的工作任务称为活动 活动定义一个具体工作任务的内容、工作
量、时间、最终交付物等信息
;
WBS例子
;
进度计划
项目有明确的时间限制，要确保项目按规定时 间完成
进度计划基于活动排序
按活动的逻辑关系对活动进行排序 考虑可利用资源对活动的影响 确定每个活动的开始和完成日期
进度计划要求对活动持续时间和资源进行估算 进度计划随着工作的进展、风险的产生和消失
可能需要修订
;
用，需要在
风险分析的基础上制定费用计划 费用估算一般参照行业定额，精度有限，
;
软件开发过程模型
在具体的实际工程活动中，软件工程师必 须设计、提炼出一个工程开发策略，用以 覆盖软件过程中的基本阶段，确定所涉及 的过程、方法、工具。这种策略就是软件 开发过程模型。
;
软件开发过程模型
软件开发过程模型的共性：包含“定义”、 “开发”、“维护”三类活动。
项目管理基本流程 PPT
建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位 及管线之间相互关系等）；
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
.
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计
划、月进度计划、周作业计划和关键工程 进度计划。 根据月度进度计划目标，项目部编制周作 业计划。内容包括： 上周完成情况及工程进度滞后说明， 对进度滞后拟采取的措施； 下周计划说明及保障措施。
.
5.1进度控制（2）
.
5.2安全控制
1编制HSE方案；危险性高的工程和专项工 程应编制施工专项方案。
2安全教育：做好施工人员的三级安全教育， 并存档；特殊工种必须持证，经考核合格 后方能上岗。
3票证管理：作业前应按规定要求办理“作 业票证”，
4班前会：每天作业前的例会时明确本次施 工活动的地点、作业内容、作业所需的个 人劳动防护用品、识.别作业风险、贯宣有
外,应在规定时效内按约定的方式办理进度 索赔签证,做好相关资料的收集，确保有理 有据，争取补偿，加强工程索赔的管理工 作，其主要内容有：工程影像资料的收集 整理，工程项目闲置.人力、设备、物资的
5.1进度控制（5）
5.1.6进度报告总结 项目经理每天汇总、统计当日作业计划的
完成情况、存在的问题以及下一工作日的 作业计划，形成日报表，以电子版的形式 报送公司；每月编制月度报告，主要内容 含：进度执行情况的综合描述；工程变更、 价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和 导致偏差的原因分析；解决问题的措施以 及计划调整措施；月进度报表及形象进度 完成情况。
5.1.2进度计划的实施 要对进度计划的下达、协调、调度、监控、
解决问题做好全面细致的工作，每天要记 录： 工程项目计划落实情况、 存在的问题和工程进度滞后情况； 记录重要的施工进度协调、调度及解决的 落实情况。 5.1.3建立生产例会制度 例会分日例会、周
.
5.1进度控制（3）
5.1.4计划检查应采取日检查、周检查和月 检查的方式进行，应检查以下内容：
4进场前的工作：
4.1联系业主方，完成施工区域的“三通一 平”，联系临时用电、用水、临时道路等 前期准备工作；
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进 场；
4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资 料并存档。
.
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施 工中要做好“进度、安全、质量、成本” 等几个方面的控制。
全过程包括：项目跟踪、技术方案、投标、 合同签订、施工图设计、采购、施工、试 车、负荷试车、竣工验收、质保以及工程 款项的回收等过程。.
项目管理的程序
项目管理的程序应依次为: 编制项目管理规划大纲； 编制投标书并进行投标； 签订施工合同； 选定项目经理，项目经理接受企业法定代
表人的委托组建项目经理部，企业法定代 表人与项目经理签订“项目管理目标责任 书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，
.
3 编制设备及材料采购计划
3.1编制工程设备及材料采购计划，经技术 负责人审批后报公司供应部；
3.2参与设备及材料合格供应商的选择、评 审；
3.3根据工程计划进度安排编制设备及材料 进场计划；
3.4组织对进场的设备材料验收工作，含： 规格、数量、外观质量、包装等；
3.5收集设备及材料的质保证书、合格证、 使用及维修说明书等资. 料，并整理、登记、
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
.
一 项目的定义
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关 联的活动，这些活动有着一个明确的目标 或目的，必须在特定的时间、预算、资源 限定内，依据规范完成。
关键词：项目范围、质量、成本、时间、 资源。
检查期内实际完成和累计完成工程数量； 实际参加施工的人数、机械设备数量及生
产效率； 窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；
进度偏差情况； 进度管理情况； 影响进度的原因分析。
.
5.1进度控制（4）
5.1.5进度偏差的纠正 1因素：业主、设计、分包方、不可抗力、
地方因素、天气因素及项目部自身原因等。 2纠偏的办法： 2.1业主的原因要项目部除要进行计划调整
作业票证 含“动土作业许可证”、“动火作业许可
证”、“临时用电作业许可证”、“高处 作业许可证”、“受限空间作业许可证”、 “吊装作业许可证”、“脚手架作业许可 证”、“夜间作业许可证”等。
.
5.3质量控制
原则：PDCA “计划执行、检查、循环”四个阶段
会审时间： （1）图纸会审应在单位工程开工前完成。 （2）施工图纸及设备图纸到达现场后，应
立即进行图纸会审，以确保工程质量和工 程进度，避免返工和浪费； （3）当施工图由于客观原因不能满足工程 进度时，可分阶段组.织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要 求是否一致；
（2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要
求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外
形尺寸与基础尺寸、建筑物预留孔洞及埋 .
2.4要求：
会审前，要熟悉图纸； 会审时要有详细记录； 会审后要有会审纪要，并存档。
三 项目部管理的具体内容
项目实施计划的内容 1.1 项目概况； 1.2 项目部组织机构； 1.3 进度计划； 1.4 设计计划； 1.5 施工组织设计（含各专业关键工序专项
施工方案）； 1.6 劳动力资源计划； 1.7 质量保障计划； .
2、图纸会审及技术交底
参加人：技术负责人、设计人、项目经理、 项目部技术人员、分包单位负责人及技术 人员；
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这次我们只对合同签订后的相关工作流程 做一次简单的交流和相互学习。
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二 项目管理的流程
组建项目部； 编制项目实施计划（含进度计划、设计计
划、劳动力资源计划、HSE计划等）； 组织图纸会审及技术交底； 编制设备、材料采购计划； 落实三通一平； 联系劳动力及机具进场事宜； 安全教育； 组织施工，（含进度.、安全、质量、成本
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计
划、月进度计划、周作业计划和关键工程 进度计划。 根据月度进度计划目标，项目部编制周作 业计划。内容包括： 上周完成情况及工程进度滞后说明， 对进度滞后拟采取的措施； 下周计划说明及保障措施。
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5.1进度控制（2）
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5.2安全控制
1编制HSE方案；危险性高的工程和专项工 程应编制施工专项方案。
2安全教育：做好施工人员的三级安全教育， 并存档；特殊工种必须持证，经考核合格 后方能上岗。
3票证管理：作业前应按规定要求办理“作 业票证”，
4班前会：每天作业前的例会时明确本次施 工活动的地点、作业内容、作业所需的个 人劳动防护用品、识.别作业风险、贯宣有
外,应在规定时效内按约定的方式办理进度 索赔签证,做好相关资料的收集，确保有理 有据，争取补偿，加强工程索赔的管理工 作，其主要内容有：工程影像资料的收集 整理，工程项目闲置.人力、设备、物资的
5.1进度控制（5）
5.1.6进度报告总结 项目经理每天汇总、统计当日作业计划的
完成情况、存在的问题以及下一工作日的 作业计划，形成日报表，以电子版的形式 报送公司；每月编制月度报告，主要内容 含：进度执行情况的综合描述；工程变更、 价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和 导致偏差的原因分析；解决问题的措施以 及计划调整措施；月进度报表及形象进度 完成情况。
5.1.2进度计划的实施 要对进度计划的下达、协调、调度、监控、
解决问题做好全面细致的工作，每天要记 录： 工程项目计划落实情况、 存在的问题和工程进度滞后情况； 记录重要的施工进度协调、调度及解决的 落实情况。 5.1.3建立生产例会制度 例会分日例会、周
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5.1进度控制（3）
5.1.4计划检查应采取日检查、周检查和月 检查的方式进行，应检查以下内容：
4进场前的工作：
4.1联系业主方，完成施工区域的“三通一 平”，联系临时用电、用水、临时道路等 前期准备工作；
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进 场；
4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资 料并存档。
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5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施 工中要做好“进度、安全、质量、成本” 等几个方面的控制。
全过程包括：项目跟踪、技术方案、投标、 合同签订、施工图设计、采购、施工、试 车、负荷试车、竣工验收、质保以及工程 款项的回收等过程。.
项目管理的程序
项目管理的程序应依次为: 编制项目管理规划大纲； 编制投标书并进行投标； 签订施工合同； 选定项目经理，项目经理接受企业法定代
表人的委托组建项目经理部，企业法定代 表人与项目经理签订“项目管理目标责任 书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，
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3 编制设备及材料采购计划
3.1编制工程设备及材料采购计划，经技术 负责人审批后报公司供应部；
3.2参与设备及材料合格供应商的选择、评 审；
3.3根据工程计划进度安排编制设备及材料 进场计划；
3.4组织对进场的设备材料验收工作，含： 规格、数量、外观质量、包装等；
3.5收集设备及材料的质保证书、合格证、 使用及维修说明书等资. 料，并整理、登记、
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
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一 项目的定义
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关 联的活动，这些活动有着一个明确的目标 或目的，必须在特定的时间、预算、资源 限定内，依据规范完成。
关键词：项目范围、质量、成本、时间、 资源。
检查期内实际完成和累计完成工程数量； 实际参加施工的人数、机械设备数量及生
产效率； 窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；
进度偏差情况； 进度管理情况； 影响进度的原因分析。
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5.1进度控制（4）
5.1.5进度偏差的纠正 1因素：业主、设计、分包方、不可抗力、
地方因素、天气因素及项目部自身原因等。 2纠偏的办法： 2.1业主的原因要项目部除要进行计划调整
作业票证 含“动土作业许可证”、“动火作业许可
证”、“临时用电作业许可证”、“高处 作业许可证”、“受限空间作业许可证”、 “吊装作业许可证”、“脚手架作业许可 证”、“夜间作业许可证”等。
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5.3质量控制
原则：PDCA “计划执行、检查、循环”四个阶段
会审时间： （1）图纸会审应在单位工程开工前完成。 （2）施工图纸及设备图纸到达现场后，应
立即进行图纸会审，以确保工程质量和工 程进度，避免返工和浪费； （3）当施工图由于客观原因不能满足工程 进度时，可分阶段组.织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要 求是否一致；
（2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要
求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外
形尺寸与基础尺寸、建筑物预留孔洞及埋 .
2.4要求：
会审前，要熟悉图纸； 会审时要有详细记录； 会审后要有会审纪要，并存档。
三 项目部管理的具体内容
项目实施计划的内容 1.1 项目概况； 1.2 项目部组织机构； 1.3 进度计划； 1.4 设计计划； 1.5 施工组织设计（含各专业关键工序专项
施工方案）； 1.6 劳动力资源计划； 1.7 质量保障计划； .
2、图纸会审及技术交底
参加人：技术负责人、设计人、项目经理、 项目部技术人员、分包单位负责人及技术 人员；
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这次我们只对合同签订后的相关工作流程 做一次简单的交流和相互学习。
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二 项目管理的流程
组建项目部； 编制项目实施计划（含进度计划、设计计
划、劳动力资源计划、HSE计划等）； 组织图纸会审及技术交底； 编制设备、材料采购计划； 落实三通一平； 联系劳动力及机具进场事宜； 安全教育； 组织施工，（含进度.、安全、质量、成本