平衡记分卡为何‘水土不服’

孙永玲,王黎明:平衡计分卡为何“水土不服”孙永玲/王黎明　发表于《北大商业评论》2008年6月刊平衡计分卡原本是战略执行的管理工具，而在国内一些企业运用时却成为简单的员工绩效考核工具；平衡计分卡原本需要由CEO、VP等高层管理人员来推动，而在国内却常常由人力资源或者经营管理部牵头推动项目实施……同一种管理工具，在不同环境下为何产生如此大的差异？这些差异，又该用怎样的原则来进行弥合？宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不断运用平衡计分卡取得突破性业绩，我们欣喜地发现，很多公司对平衡计分卡的疑问从最初的“平衡计分卡是什么？”“平衡计分卡到底适不适合中国企业？”，到“平衡计分卡如何与我们企业的实际结合？”。

这说明中国本土企业已经逐步正确理解和掌握平衡计分卡工具。

但是，我们也发现，许多企业在尝试运用平衡计分卡工具的过程中，或多或少地遭遇过本土化运用“消化不良”的困局，拿来就用，没有结合企业的实际情况。

“水土不服”的几大症状企业在推广、实施平衡计分卡时，“水土不服”和“消化不良”的主要症状和原因有以下几点：症状1　某集团运营管理部的马部长最近很发愁：公司已经推行了平衡计分卡，但是他发现工作都推不动，目标分解不下去，两个月了还定不了稿；数据要不到，季度结束都1个多月了，公司计分卡的数据还出不来，每个单位都说很忙，要再等等；交上来的材料质量太差，根本不合格，只好打回去重来；好不容易开会了，许多部门的领导都没出席，说是出差了，公司几个重要的副总也没到，大会开了半天就结束了，大家都说没效果。

领导批评马部长工作没做到位，马部长也犯了糊涂：该怎么做才好呢？释因：平衡计分卡项目的推进不是单靠一个部门的努力，还需要包括公司高层领导在内的所有人员努力。

需要成立一个以公司领导为核心的项目领导小组，为平衡计分卡工具的推进提供高层支持。

还必须有流程、制度、组织人员及信息系统的保障。

症状2　某股份公司总经理从集团开会回来后，紧急召集公司管理层会议，说：“集团已经开始实施平衡计分卡了，我们也不能落后。

平衡计分卡我看了，比较简单，就是四个维度。

咱们今天把公司今年的计划重点放到四个纬度去，以后就按这个执行。

”到了季度末，公司开平衡计分卡回顾会，发现许多战略重点都没有体现出来，各个目标之间也没有因果关系，所以分析的时候抓不到核心问题。

释因：平衡计分卡是一个战略管理工具，战略图指明了未来几年公司战略方向，需要对公司战略进行整体梳理和明晰，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的指标与行动方案，而不是简单地将年度计划的内容放入四个维度。

症状3　某公司召开季度战略回顾会，几乎所有部门的战略执行情况都不错，大部分的战略图和计分卡颜色都是黄色和绿色，可唯独公司的战略图和计分卡上出现大片红色，很多重要的战略目标都没达到预期目标。

CEO犯了嘀咕：这是怎么回事？难道各个部门都做好了，就我没做好？释因：公司的战略需要分解到下级单位，并注意部门的横向协同。

在设计开发各级战略执行体系时，要确保公司的战略重点都落实到下级单位，从而使所有单位都围绕公司的战略重点。

症状4　某著名外资汽车公司战略部部长拿出了他们的战略图和计分卡：一张战略图上密密麻麻全是战略目标，再看公司的指标有两页，大概有80多个。

他说：“我的部门内共有5个人，加我有3个人都在做这块工作，想删掉一些，但每个目标和指标好像都很重要，减哪个都不合适。

”释因：平衡计分卡设计不能过于复杂，一定要聚焦战略重点，如果重点太多就意味着不够聚焦，复杂庞大的体系还会对管理和维护能力带来极大的挑战。

症状5　某公司的计分卡系统经过几个月的努力终于建起来了，人力资源部按照计分卡确定了考核标准，打算每季度将各部门计分卡实施结果拿来，根据确定的方案进行考核。

释因：平衡计分卡的重大作用在于帮助公司领导对战略进行动态管理，可以帮助企业找到并解决战略执行的问题。

平衡计分卡应当和绩效考核挂钩，但不能仅作为绩效考核的工具，这样很难发挥平衡计分卡的战略性作用。

平衡计分卡应用的中西方差异平衡计分卡引入中国已有十余年，在这个过程中，一方面，平衡计分卡本身在不断创新，从最初的绩效评估体系转型为战略执行和战略绩效管理的重要工具。

国内企业在引进、运用平衡计分卡管理工具时，要及时把握平衡计分卡创新的动态，这有助于优化对平衡计分卡的运用；另一方面，中国企业在推进平衡计分卡运用的时候，不能完全照搬西方的管理工具，而要在遵循平衡计分卡基本管理理念的基础上，进行本土化的创新和运用。

以下几个方面的中西方管理差异，也许对平衡计分卡的本土化运用会产生影响。

发展阶段及其带来的管理基础差异西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。

与之相比，国内企业在这方面严重不足。

首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部机遇、拓展市场方面，因此企业的管理和数据积累还不到位。

国内企业积累到一定程度时，也逐步将一部分管理重心从外部转移到内部，考虑如何通过内部挖潜，提升内部管理水平方面。

其次，平衡计分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。

例如，苏泊尔2003年引入平衡计分卡时，还是一个规模很小的企业，IT基础也很不好，管理人员的素质有待提高，但他们长期坚持运用平衡计分卡，定期对企业经营状况进行分析，有效改善和提高了各方面管理弱项，现在已经发展成国内优秀的民营企业代表。

企业管理风格的差异西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。

国内企业也逐步意识到制度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。

企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。

平衡计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。

引入平衡计分卡的目标在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。

国内在这方面存在较大的不足。

首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。

其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。

相反，在运行过程中会出现大量博弈，导致企业管理资源内耗严重。

推进方式引入平衡计分卡的目标不同，导致企业的推进方式存在差异。

大多数西方企业将平衡计分卡作为一个战略管理工具，因此企业最高领导必然是这项工具强有力的支持者和推动者，会积极全程参与项目的过程。

国内很多企业高层领导还没有完成角色转换，仍忙于市场开发等事务性工作或者忙于内部救火，没有认识到战略管理和系统管理的重要作用。

有的国内企业是将平衡计分卡作为考核工具引入的，因此领导为平衡计分卡工具提供的支持有限，时间投入也不够充分。

在实施和运用过程遇到困难时缺乏高层理解、支持和推动，是造成国内平衡计分卡运用困局的重要原因之一（例如前述的症状1）。

这就很容易理解为什么在国内，通常是人力资源部或者经营管理部牵头推动项目实施，而在国外通常是CEO、VP等高层管理人员来推动的。

本土化创新五原则如何围绕中国企业的特点以及管理需求，对平衡计分卡进行本土化创新？需要始终遵循平衡计分卡实施的五项原则，并围绕这五项原则进行本土化创新和运用。

原则1　领导力推动变革平衡计分卡战略执行项目通常是一场变革，因为企业通过战略梳理可能涉及新的发展战略，有新的客户和市场。

没有高层参与和支持的战略变革很难取得最后的成功，这类变革都应该成为“一把手”工程。

对我们来说，最重要的是沟通、教育企业的最高管理者，让他们体会这个工具的重大意义和价值，从而获得他们的支持，这是一个非常有挑战性的任务。

因为企业发展到一定规模后，必然会形成某些固定的管理方式（甚至成为企业文化的一部分）。

在帮助客户推进项目实施之前，我们会成立一个包括公司高层领导在内的项目领导小组。

在项目开始之前，顾问会对公司高层领导以及项目工作组进行集中培训，让他们明确自己在项目中的角色和任务。

当项目遇到阻力或障碍的时候，项目推进小组会提供支持和协助，为项目的推进提供有力的支持和保障。

原则2　战略成为可操作的行动平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，因此，如何将战略转化为可操作的行动，对于企业来说非常重要。

首先，我们要和企业一起梳理和清晰战略，形成高度精练、具有清晰因果关系的企业发展路线图。

为确保战略执行的成功，许多企业仅以为战略图的开发就是将年度计划放在四个维度上（如前述的症状2）。

其实战略图的开始是一个非常复杂的过程，要对企业的内外环境和战略方向进行整体梳理和清晰化，并通过研讨会等形式和公司高层进行深入的沟通和探讨，经过多轮修改、完善最终定稿。

其次，要为这些重要的战略重点确定支撑性的衡量指标和行动方案。

如何选择衡量指标和行动方案呢？第一，要形成待选择的指标和行动方案；第二，要从多个角度对指标和行动方案深入分析；第三，形成具有科学合理的、操作性强的计分卡。

最后，要形成明确的责任制，为挑选的战略主题、战略目标、指标和行动方案都设定相应的责任人，明确各级责任人的角色和职责，确保战略落地。

原则3　围绕战略整合组织公司层面战略图和计分卡的确定，只是明确了公司的整体方向以及需要执行的重点。

具体执行还需要得到下级单位的支持，因此需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位。

向下分解时要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。

国内企业在组织协同方面尤其存在障碍，大部分是基于职能的架构，职能之间缺乏衔接和配合的手段。

因此我们设计了组织协同模型，通过这个模型（见图1），可以有效找到组织协同方面存在的问题，发现组织的协同点，并通过对组织协同的结果进行综合分析，将协同要点纳入到战略图和计分卡中，定期监控和管理，从而将组织协同和战略执行纳入一个系统进行管理。

原则4　战略成为每个人的工作（绩效挂钩）战略管理归根结底是对人的管理。

如果个人的结果最后没有体现在个人价值实现上，战略执行的结果是不可持续的，因此还需要考虑将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及和激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。

这样，个人在通过努力达到个人目标的同时，也帮助组织达到公司的目标。