6西格玛-六个标准差(6_Sigma)
6西格玛计算公式详细讲解
6西格玛计算公式详细讲解六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过在组织中减少变异性和提高过程能力来改善产品和服务的质量。
六西格玛的核心目标是使组织的过程保持在每一百万个机会中仅出现不到3.4次的缺陷率。
这意味着组织的产品和服务的质量水平非常高。
六西格玛方法主要依赖于统计学原理和工具，并通过一系列工具和技术来帮助组织实现质量改进。
其中一种常用的工具是六西格玛计算公式，它可以帮助组织确定其过程的性能水平。
六西格玛计算公式的核心是利用统计学原理中的标准差（Standard Deviation）和平均值（Mean）来量化过程的性能。
标准差是描述数据分布的一种度量，它表示数据点相对于平均值的离散程度。
而平均值则表示数据的中心位置。
六西格玛计算公式的一般形式如下：DPMO = (Defects / Opportunities) * 1,000,000其中，DPMO代表每一百万个机会中的缺陷数，Defects表示实际发现的缺陷数量，Opportunities表示在产品或服务中可以出现缺陷的机会总数。
首先，我们需要收集并统计缺陷数量和机会总数的数据。
然后，将这些数据代入计算公式，得出每一百万个机会中的缺陷数。
举例来说，假设一些组织生产了1000个产品，每个产品有10个机会发生缺陷。
如果在这1000个产品中发现了20个缺陷，那么计算公式可以表示为：DPMO=(20/(1000*10))*1,000,000=2000这意味着每一百万个机会中会发生2000个缺陷。
根据六西格玛的目标，这个组织的质量水平是不合格的，因为它的缺陷率超过了3.4通过六西格玛计算公式，组织可以定量地了解到底有多少缺陷出现在产品和服务中，从而进一步分析和改进其质量管理过程。
如果发现缺陷率较高，组织可以采取一系列措施来降低缺陷率，例如改进生产过程、提高员工培训水平等。
在实际应用中，六西格玛计算公式可以结合其他统计工具一起使用，例如直方图、散点图等，以更全面地了解和评估组织的质量水平。
到底什么是六西格玛？
到底什么是六西格玛？基本概念六西格玛又称为“六式码”，也可以写成6 Sigma。
西格玛是希腊字母“σ”的译音，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度或者个体偏离平均值的程度。
企业可以用西格玛的不同等级作为对比，来衡量自身的流程管理水平。
说究竟，“六西格玛”就是最低的失误率，代表着一个较高的标准差水平。
这是一个什么概念呢？相当于在100万个机会里只存在三个或者四个失误和瑕疵。
近几年，在我所走访和调查的那些企业中，他们对于品质的要求通常都处在三到四西格玛之间，也许是一个不高不低的水平，既不至于让企业活不下去，又与优秀的程度相去甚远。
那么不行避开的，在他们的企业管理和运营中，假如有100万个机会，就会消失6210到66800次的误差。
这是一个很浩大的数据，足以消损更多的成本、时间和精力；反之，假如这部分的误差不存在或者可以降到最低，企业就会节约下一大笔资源，甚至能获得更高的胜利率。
“六个西格玛”，从另一方面来说，就是“最高胜利率”的代表，由于在100万个机会里只有3.4次失误，这几乎是人类能够达到的最高水平了。
六西格玛因此也被称为完善的西格玛水平。
这个水平对于流程管理而言，就像《蒙娜丽莎》在美术界的地位，让人觉得遥不行及，代表着最高境界。
假如我们将西格玛水平换算成合格率的方式，那么通常企业所介于的三西格玛水平，就表示合格率为99.73%，余下的0.27%是不合格产品，也就是说每1000个产品中仅有2.7个不合格的产品、次货。
在许多人看来，这几乎已经是接近完善的状态，但它是否真的就不需改进了？明显并非如此。
假如你心满足足地保持这样的合格率，止步不前，将会发生以下事情：每天有72个手术失误，有48000个邮件被邮寄到错误的地址；每个月有600个新生儿由于失误被掉在地上，有1600个错误的药物配方产生；每年有6个小时没有水电供应，有1500次的机场事故发生。
当我们将这个失误率进行量化时，你是不是感觉到很可怕呢？回到企业管理中，假如你的企业每年生产100万件产品，将意味着有66800件的产品不合格，假如产品成本为100美元，那将意味着在一年中企业损失了6680000美元。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛简介
6σ管理的特征
作为持续性的质量改进方法， 管理具有如 作为持续性的质量改进方法，6σ管理具有如 下特征： 下特征： 1.对顾客需求的高度关注 对顾客需求的高度关注 2.高度依赖统计数据 高度依赖统计数据 3.重视改善业务流程 重视改善业务流程 4.积极开展主动改进型管 积极开展主动改进型管 5.倡导无界限合作 倡导无界限合作 6.勤于学习的企业文化 勤于学习的企业文化
六西格玛的由来
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期 开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务 的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务 化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追 求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略 目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一 种管理哲学。
5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否 有价值。 6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成 本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 辨别优先次序， （四）辨别优先次序，实施流程改进 1．定义（Define）。 2．评估（Measure）。 3．分析（Analyze）。 4．改进（Improve）。 5．控制（Control）。 扩展、整合6σ管理系统 （五）扩展、整合 管理系统 1．提供连续的评估以支持改进。 2．定义流程负责人及其相应的管理责任。 3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进 4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估 的，需要制订样本抽取方案。六西格玛管理的实施程序
（一）辨别核心流程和关键顾客 1．辨别核心流程。 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。 3．绘制核心流程图。 （二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。 2．制定绩效指标及需求说明。 3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序 （三）针对顾客需求评估当前行为绩效 1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性， 数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3．确定评估指标的资料来源。 4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的， 需要制订样本抽取方案。
西格玛六个标准差(_Sigma)
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C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
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Control 所應負有的五大功能
5
的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) ( Cp 值 )
2 ( x x ) ij i i 1 j 1 k i 1
k
n
(n 1)
i
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益： 利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
10
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
管制圖
SPC 25
企業文化與 6
企業文化 = 做事的方式 企業文化形成改進的巨大阻力 當改善與文化發生衝突時，文化恆勝 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的 努力將遭到失敗 成功的企業在進行質量的改善時，同時也改 造企業文化 質量的改需要善集體的智慧和團隊精神
6σ(六西格玛) 工作流程
6 Sigma/Lean (6 西格玛/精益)1. 六标准差(Six Sigma) 是要为您确定什麼是您不知道的、并且强调什麼是您必须知道的，同时须采取那些措施减少错误，以及重新整合、组织您浪费的时间成本、金钱、成功机会及错失的客户。
2. 六标准差(Six Sigma) 利用统计学的概念来衡量流程中的瑕疵。
达到六标准差，即意味著您的生产流程中仅会有百万之3.4 的不良率(Defects per Million Opportunities, DPMO) ；换句话说，这表示已经接近完美状况。
Sigma (σ) 是希腊字元，为「标准差(Standard Deviation)」的衡量。
在商业术语中，其代表「流程」与「完美」的偏差值3. 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
4.一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的5. 6 Sigma 流程图6σ的DMAIC方法最初是作为一种质量绩效测量方法而引入的，现在已经演变成为一种制定发展战略、降低生产成本、提高产品质量和改进经营业绩的管理模式，并在一些企业中获得得到成功，于是被普遍重视和采用。
6个标准差的涵义六西格玛意义
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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品质 ( Q ) 过程能力汇总表
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A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
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过程能力与 改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
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投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
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C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就 早已将Control的意思导引到更积极而前瞻 的方向──「促成精益求精」
6西格玛管理
• 对于工作中的每一个步骤，我们都要问： 这一步有必要吗？它能给顾客带来什么？
案例
•
一个公司的工程部因为在完成产品设计 更改时花了太多的时间而受到了批评。当 他们对设计过程进行研究的时候发现，每 项设计需要有七位不同的经理做出许可， 当设计更改的通知送到第一位经理那儿时， 一般会在收件箱里耽搁几天，才能被阅读， 然后传递到下一位经理那里，再在收件箱 里待上几天，如此反复，等到设计更改通 过的时候已经过去了好几个星期。
• 另一个要求：保持你的产品、服务以及过 程的一致性和稳定性。因为顾客希望一直 能获得满意的产品和服务，假如你无法保 证提供给顾客一直让他们满意的产品和服 务，他们就会离你而去。
•
假如你被指定只在你自己的工作范围内 改进过程，也要问一下：做这些是对我们 有好处，还是能最终帮助满足顾客的需求。
• 顾客的需求与公司是一致的：质量、速度 和低成本； • 一个产生诸多缺陷的过程无法保持它的快 速，高质量才使速度成为可能。计件制是 有缺陷的。
•
• 然而，该动力能源公司里的一个精益6西 格玛团队收集了有关的数据。他们发现新 顾客只占总数的4%。其他96%则是公司 的长期顾客，换句话说，公司每周花数以 千美元只解决4%的问题。于是他们重新 修订了营销策划，去努力保住那些长期的 顾客。
收集数据需要克服的问题
1、缺少现成的数据： 你能立刻了解 到自己在整个过程中需要完成多少工作吗？ • 你知道要花多长时间来完成如打电话、 询问、报告、开账单、下订单等工作吗？ • 你知道团队的失误率平均是多少吗？ •
• 3、企业使用数据只是为了惩罚或者奖励员工， 而不是使用它进行过程改进。 • 企业使用数据的目的只有一个：惩罚或奖励 员工。你完成了销售任务吗？没有，那么你的 报酬会减少，你在60秒或者更短的时间接听了 顾客问询电话吗？是的，那你会得到奖励，
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3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力 。
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Motorola 與 6 (一)
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的 分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移 程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
ห้องสมุดไป่ตู้21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
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Control 所應負有的五大功能
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GE 與 6
1995年末開始推行 6 推行 6 節約的成本收益 3億美圓/1997 7.5億美圓/1998 15億美圓/1999； 利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000億美圓
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結語
6 Sigma 是一種全面品質改善的方式 是強調事實 ( 數據 ) 的管理 是以顧客滿意微焦點的改善 以全體學習及分享為學習的目標
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收 音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市 場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。 經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只 有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了 這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下， 摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉” 成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國 鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪 質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到 當今世界知名的質量與利潤領先公司。 28
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問題類型與改善系統
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I (Improve)
當每一問題經過分析與確認之後，即可 指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶 戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部 門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是 QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
製程標準差 ( Pp 值 )
(x
i 1
n
i
x)
2
(n 1)
6
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移 當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
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推動6成功的組織運作方式
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6 的工具
階段
量測 ANALYSIS 分析
關 鍵 步 驟
流程圖建立 量測每個不良機會率(DPU) 為其特性建立衡量標準(找出關鍵變數) 選擇量測工具 決定其SHORT&LONG TERM製程能力
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6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益： 利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
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投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
5
的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) ( Cp 值 )
( xij xi ) 2
i 1 j 1 k i 1
k
n
(n 1)
i
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
Motorola 與 6 (二)
1979 – 管理階層的承諾與了解 1981 – 品質喚醒，並訂出 5 年內 10 倍改善的 目標 1986 – 企業標竿及品質訪查 1987 – 6 遠景 1989 – 10 倍之品質改善 1991 – 100 倍之品質改善 1992 – 6 1993 – 超越 6 1994 – 每 2 年 10 倍之品質改善 2000 – 獲利率乘 2 倍
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講師：張哲維
中方科技集團 達方軟件有限公司 昆山分公司 謹製
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A (Analyze)
依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／Cp在製程能力改善方向圖上之落點 位置，初步研判每一個品質問題應歸 屬在那一類
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製程能力 與改善
如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示
分析工具
SPC 不良收集表 SPC 柏拉圖 Cp分析 魚骨圖 DOE TM與實驗計劃
MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
IMPROVEMENT
改善
確認每個步驟關鍵變異原因
進行試驗以確定其影響 為所有變異建立最佳運作參數
CONTROL
管制
為所有變異執行適切管制(用SPC來控管)
每當製程操作一段期間後需確定其製程能力
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6 改善專案系統圖
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M (Measure)
6σ 的精神在持續改善，既然改善是 重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清 這些問題，所以首先必須建立一個可 持續追蹤品質成果的量測平台── 「品質(Q)製程能力彙總表」
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品質 ( Q ) 製程能力彙總表
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QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 ) 黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識， 提供技術支援，能以文字和統計來溝通。) 黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練 綠帶和監督 ) 綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不 及黑帶深度知能) Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )
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6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
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6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
3
6 的源起
全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求
4
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 (不良率 2 PPB)
管制圖
SPC 25
企業文化與 6
企業文化 = 做事的方式 企業文化形成改進的巨大阻力 當改善與文化發生衝突時，文化恆勝 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的 努力將遭到失敗 成功的企業在進行質量的改善時，同時也改 造企業文化 質量的改需要善集體的智慧和團隊精神