通用电器企业管理案例
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
中欧管理学院战略管理案例
通用电气公司作为发明者通用电气公司建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。
其业务领域在当时非常广泛。
后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。
20世纪30年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。
后来到了50年代，公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。
作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100多个企业。
而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。
科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。
60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。
通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。
但还没有具体的系统检查各个企业。
咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（SBUs）。
战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。
因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。
琼斯的“遗产”当雷吉·琼斯于1972年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门。
在重组后成为43个战略经营单位以便更好地进行计划和投资。
琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。
到70年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
青岛海尔并购通用家电案例分析
2013 年
2014 年
2015 年
2016 年
2017 年
整体
9． 70%
10． 20%
9． 80%
10． 30% 10． 60%
冰箱
—
—
15． 70%
16． 80% 17． 30%
洗衣机
—
—
14． 30%
14． 40% 14． 60%
青岛海尔并购通用家电案例分析
党苏平
（ 青海民族大学 青海 西宁 810000）
摘 要： 我国政府早在 20 世纪 90 年代末期为响应经济全球化趋势提出了 “走出去” 战略。自 2016 年以来，国家监管部门在 国内企业 “走出去” 的管理方面的经验在增加、也越来越成熟，这有助于我国对外投资结构的优化。同时，企业跨国并购趋于理 性。目前，家电行业内的企业之间的份额抢夺更加趋于白热化，一些家电企业开始 “走出去”，海尔集团也在 2016 年目标锁向了 美国的通用家电。本文分析海尔集团并购通用家电前后情况，为其以后更有效整合提出一定建议。
关键词： 跨国并购； 青岛海尔； 通用家电； 整合
一、案例回顾 （ 一） 海尔集团 海尔集团于 1984 年创立于山东青岛，它坚持是非、发展、利益 观等核心价值观，从一个小型集体工厂逐步奋斗发展壮大，它拥有 41% 青岛海尔的股权。上世纪末海尔集团响应国家政策积极在海外 创牌，经历多次跨国 并 购 交 易 后， 其 海 外 资 源 得 到 快 速 扩 展 和 整 合，构建起世界品牌集群。2017 年，该集团连续九年保持其在大型 家用电器市场的领先地位，零售量占全球市场的份额高达 10． 6% ， 成功挤入世界领先的白色家电生产商之一。 （ 二） 通用电气 通用电气公司简称 GE （ 其前身是爱迪生电灯公司） ，于 1892 年在美国正式创立。经历了上百年的发展，通用电气公司秉承着持 续创新理念，在更广泛的范围内探索物体和物质，涉及业务领域有 医疗、航空、发电、可再生能源、运输、金融等。通用电气公司在 2017 年 《财富》 杂志评选的美国 500 强企业里排第 13 名。在世界 品牌实验室编制的 《2018 世界品牌 500 强》 排行榜中，通用电气公 司荣获第 14 名。 二、并购动因 （ 一） 快速拓展海外市场 北美这个全球第二大家电市场，其市场广阔成熟。处于北美市 场的通用电气公司也拥有着悠久的发展史，在美国扎根已经有近百 年，群众基础广泛，很受当地用户的信赖。另外该公司当时也在积 极转变发展战略，欲抛售家电等板块，而我国的家电等产品处于成 熟阶段，企业竞争日趋白热化，迫使很多企业走出去寻找新的市场 以求在同行中有一席之位。也就是集团要想完成其全球家电目标， 那么进军北美是个不错的选择。 （ 二） 提升品牌形象 虽然海尔集团是我国首家进行海外创牌的企业，但相对发达国 家企业进行的跨国并购要起步晚，品牌影响力要弱于一些在国际的 同业著名品牌。通用家电对美国消费者来说，已经成为 “企业名 片”，因此身处互联网 时 代 的 青 岛 海 尔 想 借 此 次 巨 额 并 购， 增 加 自 身竞争优势，获取企业的品牌效应，提高在同行业中的竞争地位。 （ 三） 获取技术、研发团队等战略性资源 在实施跨国企业并购之后，并购方会继承被并购方大量的技术 和资源，像是核心技术、市场资源、技术人员等等。青岛海尔在本 次并购中收购了通用电气公司家电部门的相关资产，还获得销售和 采购的网络和售后服务网点，这意味着拥有世界一流的物流和分销 能力，以及美国市场强大的零售网络关系。还接管了通用电气公司
EVA与企业价值_GE通用电气案例
I课程名称 :《中级财务管理》专题研究报告：EV A 与企业价值—GE 通用电气案例学院: 授课时间: 专业与班级:小组成员姓名（学号）:任课教师: 提交日期:目录1.公司概况 (1)2.计算数据的来源、选择及说明 (2)3.EV A计算方法一过程及说明 (3)3.1税后净营业利润（NOPAT） (3)3.2投入资本（IC） (3)3.3加权平均资本成本（WACC） (3)3.4EV A计算结果 (7)3.5EV A结果分析 (7)4.EV A计算方法二过程 (12)参考文献 (16)附录 (17)1.通用电气2007-2013年利润表 (17)2.通用电气2007-2013年资产负债表 (18)3.通用电气2007-2013年现金流量表 (19)1.公司概况通用电气的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电气公司，通用电气由此得名。
1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电气公司、汤姆逊-休斯顿电器公司合并，组成新的通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield, Connecticut)。
经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。
现今的通用电气公司(GE)是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。
GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理与安全技术，到医疗成像、商业和消费金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球一百多个国家。
公司涉足六大业务领域：基础设施、商务金融、消费者金融、医疗、媒体娱乐与工业。
图1-1 通用电气公司由来及涉足领域（1）基础设施GE基础设施集团向发达国家、发展中国家以及新兴市场提供航天、能源、石油与天然气、运输、水加工技术方面的产品与服务，帮助各国开发基础设施。
该集团还提供航天领域的融资以及能源和水资源行业的投资、贷款与租赁服务。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
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组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
为此，公司业务发展部收集资料，征求高管意见，列出值得学习的和考察的公司，并向这些公司提出建议：双方互相考察，并分享研究成果。
4．建设独特的通用电气文化韦尔奇从一开始决心把通用公司改造成与众不同的公司，向公司经理人员提出一整套的价值观，在公司倡导一系列别出心裁的运做方法。
（1）大公司与小公司并举：韦尔奇倡导以经营小公司的方式来经营通用电器，即坚持小公司的和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每个人有参与机会；坚持小公司的简单明快的沟通，不同意见之间的交流和争论；坚持小公司样的直接面队顾客，对需求和市场变化快速反映。
同时保持大公司的形象，增强用户、投资人、合伙人、供应商的信心，维持市场地位。
（2）无边界管理：打破部门间的认为障碍，鼓励不同部门横向交流和合作，培养团队精神，采用矩阵式组织结构和项目小组。
并将无边界管理推广到公司之外，甚至到同行竞争企业。
（3）独裁和民主的统一：决策前广泛征求意见，决策时一个人说了算。
即一方面普遍推行“群策群力”，另一方面各级主管享有最充分的自主权和决策权。
（4）高度集权和高度分权的统一：通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外，都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器的名下，资金也是统一控制和使用。
二). 市场战略80年代初，美国面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰退，为了对付进口产品的挑战，增强通用电气的市场竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。
1．世界第一或第二---三环战略世界第一或第二，指一种产品的市场占有率居世界领先地位。
要在激烈竞争中保持强大和发展，其产品必须是世界数一数二的，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰。
韦尔奇对公司所有产品分析，提出了三环发展战略，将公司没有发展前景的产品线和业务部关闭或出售，领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环，重新组成13个具有强大竞争力的事业部。
2．全球化经营80年代后半期韦尔奇将注意力转移到国际市场，致力于全球化经营，到世界各地投资办厂。
首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场。
其次，通用电气在文化、语言、制度有很大差异的地区采用合资的方式，可以充分利用合资伙伴的对市场的知识和经验。
在直接投资不成熟的地方，采用技术转让。
3．战略转移---走向中国80年代后期和90年代初，欧洲、北美、日本等发达国家相继陷入持久的经济萧条，东南亚和中国的经济却迅速增长。
面队如此巨大的市场，通用电气提出一个明确的目标：是中国成为通用电气的第二故乡。
在中国的经营战略采用合资、合作的方式，辅之产品和技术的输入。
为此，韦尔奇率领通用电气的高级管理人员来中国访问，可以说是通用电气开始全面进入中国市场的标志。
二.案例思考GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。
全世界都在学习GE的管理经验，但是学习GE要根据自己的国情和企业的实际情况，要“因企业而宜“，虽然对有些总体素质不够高的企业，也许学GE是一种好高骛远的行为，但至少，GE这样一个成功的企业值得学习，发扬它优秀的东西，抛弃它不合时宜的东西，甚至可以改进和优化。
GE公司在20年中众多成功经验中，我们只对其与组织行为相关的内容思考分析。
1． GE公司组织变革的外部和内部因素（动力），过程和方法2． GE公司的组织，组织结构和组织设计，以及此种组织结构的优点和好处3．韦尔奇对GE公司的组织文化的发展和变革，起到的作用和必要性4．领导在变革中的重要性体现5．在中国的可行性分析，扬弃的观点，部分的拿来主义。
三. 案例分析一）．GE公司组织变革的外部和内部因素（动力），过程和方法组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化，有计划，有目的地调整并完善组织自身的结构和功能。
组织变革是组织自身的内在要求，它存在于组织形成和发展的全过程中。
我们在通用身上看到的变革不是当事情发生后才实施的变革，而是有计划的变革。
有计划的变革的是一种有意图的、目标取向的活动，目标主要有两个：第一提高组织适应环境变化的能力，第二改变员工的行为。
1．首先，对通用电气公司的外部环境和内部条件的变化来看通用公司变革的动力。
外因：上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率就高达18%。
但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。
整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来，他们希望只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。
只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。
内因：已经有100多年历史的GE公司机构臃肿，等级森严，层次繁多、官僚主义严重、对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路，大企业成长到一定规模时屡见不鲜的致命弱点。
全公司有40多万员工，管理层次有12层，工资级别多达29级。
管理层次繁多，多头指挥现象严重，令员工无所适从。
而且沟通渠道不畅，信息层层传递速度慢，失真大，得不到及时反馈。
这样公司无法对各种信息及突发情况做出迅速反应，直接的后果是公司上层管理思想及理念无法很好地贯彻到基层，高层领导也根本不了解基层的情况，制定的管理措施可能与公司实际情况脱节。
韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
正是由于经济环境恶化，外部竞争加剧和内部结构的庞大僵化促使通用电气推行改革。
2．那么，由谁来推行通用电气的变革呢？韦尔奇成为通用电气公司变革的推动者，因此成为GE公司光辉业绩的主要创造者。
但是如果没有韦尔奇的前任CEO雷吉·琼斯决定提任韦尔奇的决策，韦尔奇就不可能在GE公司发展史上涂写如此浓重亮丽的一笔。
雷吉·琼斯已经敏锐地感知到通用电气公司需要改变，具有洞烛先机，激烈的个性特质的韦尔奇不失时机的担当起了通用电气公司变革的推动者的角色。
3．通用又是如何有计划，有目的地实行变革，来调整并完善组织自身的结构和功能呢？为了提高通用适应环境变化的能力和员工的积极性，韦尔奇的改革从定位（组织目标）开始，他将通用电气的定位由追求“规模大”改为追求“价值高”，他提出了通用电气“要做全球最有价值的公司”的愿景。
在此组织目标下，通用电气提出了其经营战略，主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球竞争中保持领先地位的市场战略。
通用电气的变革过程是一个不断推进的过程，可分为两个阶段：⑴80年代的10年为硬件创新阶段，这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，可谓“破字当头，立也就在其中”了。
这时，韦尔奇有两大举措：首先，是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。
其次是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。
⑵90年代的10年为软件创新阶段，如果说前10年以改造通用公司为主，那么后10年则以改造通用人为主。
这一阶段的中心是创立了听证会制度（群策群力）。
听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标，建立信任和信心，赋予员工权力，消除不必要的工作，创造一种无边界的文化。
通过这一阶段的工作，不仅为推行六西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。
从韦尔奇的对通用公司施行的组织变革中，领悟到领先变革的重要性，在被迫改革之前，就进行有计划的改革。
GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。