应聘主管面试技巧

应聘主管面试技巧【篇一：招聘主管技巧面谈】招聘主管技巧面谈面试实施与技巧一、面试问题1、如果你是面试官，你会录取自己吗？2、依你现在的水平，恐怕能找到比我们企业更好的公司吧？3、如何评价你的优缺点？4、如果本公司准备聘用你，你怎么开展你的工作？5、你知道这份工作压力在那里吗？你承受得了吗？6、你认为这项工作的主要职责是什么?或如果你负责这项工作你将怎么办(了解对应聘岗位的了解程度及其态度)?7、你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向)。

8、对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持)?9、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)?10、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)?二、面试提问技巧：面试中，“问”“听”“观”“评”是基本功。

1．开放式提问。

开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。

缓解面试的紧张气氛。

2．封闭式提问。

让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?”一般用“是”“否”回答。

3．清单式提问。

鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。

如“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”。

4．假设式提问。

鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求态度或观点。

如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”5．重复式提问。

检验获得信息的准确性。

如“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。

6．确认式提问。

表达对信息的关心和理解。

如“我明白你的意思!这种想法很好!”。

7．举例式提问。

这是面试的一项核心技巧。

?传统面试：集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容。

同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断他将来能否担任此任。

但有时应聘者会编造一些假象。

?现代面试：针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。

基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。

如“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分析的?采取什么措施?效果怎样?”等，当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者解决问题的能力。

[相关知识]：99％的单位在招聘中采用面试(一)面试过程：是互动全面了解的过程。

综合考查，分析态度和应变能力，判断是否符合岗位要求，解决疑点。

(二)面试的发展：以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等，“由表及里”的特点，集合了“问”“听”“察”“觉”“析”“判”等综合性特色，使面试比其他方法更能全面地了解应聘者。

营销总监案例三、面试的目标：面试考官：(1)创造融洽气氛，使应聘者正常发挥；(2) 了解应聘单位、岗位信息；(3)了解应聘者的专业知识、技能和非智力素质；(4)决定应聘者是否通过本次面试。

应聘者：了解单位、职位，作出自己的决定。

(1)创造气氛，展现水平；(2) 充分说明自己的条件；(3)希望被理解、尊重；(4)充分了解关心的问题；(5)决定是否来工作。

从面试考官和应聘者双方的面试目标可以看出：首先，面试目的并不完全相同；其次，是双向选择的关系；第三，面试考官除了要考虑达成自己的面试目标之外，还要帮助应聘者达到面试目标。

四) 面试开始，主考官应做一下简要说明，利于应聘者了解目的和程序，保持自信。

如“由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，希望你能够正确理解我们的做法和目的。

”四、面试提问时应注意的问题：1．避免提出引导性的问题。

不要问带有提问者本人倾向的问题，如：“你不介意加班，是吗?” 目的是避免为迎合你而掩盖他真实的想法。

2．有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。

提问限于判断招聘工作需要。

3．判断求职动机：通过离职原因、求职目的、对职位的期望的等考察、判断，要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向。

4．所提问题要直截了当，及时做好记录。

不要轻易打断应聘者的讲话。

5．观察非语言行为，分析个性、自信心等。

如脸部表情、姿势、语调。

其他选拔方法一、情境模拟测试法：根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。

适合：服务人员、管理人员等；缺点：设计复杂，费时耗资，多用在中高层管理人员时使用较多。

优点：多角度全面观察、分析、判断、评价；可直接上岗，或只需有针对性地培训，节省了大量的培训费用。

公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。

1．公文处理模拟法，也叫做公文筐测试。

很有效的管理干部测评方法。

其具体方法为：首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请示，同级的备忘录，上级的指示、外界用户的函电等。

案例其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他(她)现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。

最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。

常见的考评维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性2．无领导小组讨论法。

不指定讨论组长，也不布置议题与议程，更不提要求；发给一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，引导小组展开讨论。

一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。

没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用圆桌，使每个坐席的位置具有同等的重要性。

即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。

案例最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。

根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。

这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。

应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。

二、心理测试法：是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。

有以下类型：例(一)能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。

由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。

这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。

因此它对人员招聘与配置都有重要意义。

能力测试的内容一般可分为：1．普通能力倾向。

如思维能力、想象能力。

2．特殊职业能力。

选拔从事某项职业的特殊潜能的人。

3．心理运动机能。

（二）人格测试：人格由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。

领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格不成熟。

人格16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

(三)兴趣测试：可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩效是截然不同的。

兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

理测试时应注意的问题：1．保护隐私。

应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。

在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。

2．有严格的程序。

从心理测试的准备，到心理测试的实施，以至最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。

负责人必须经过专业的心理测试培训。

3．非唯一评定依据。

评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。

心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，不能将心理测试作为惟一的评定依据。

员工录用有关事宜一、人员录用的决策录用决策是依照人员录用的原则，把选择阶段多种考核和测验结果组合起来，择优确定录用名单。

主要策略：1.多重淘汰式。

将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。

对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。

2．补偿式。

即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

按权重比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。

3. 结合式。

在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。

二、录用决策的标准：理论上是以工作描述与工作说明书为依据而制定的录用标准，又称为因事择人。

现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。

录用决策的标准：1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择为标准 2p184 表2-4注意：1．使用全面衡量的方法。

根据单位和岗位的需要对不同的才能给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。

2．尽量减少作出录用决策的人员。

选择直接负责考察应聘者工作表现的人，以及会与应聘者共事的人进行决策。

3.不能求全责备。

分辨哪些能力对于工作是不可缺少的。

招聘活动的评估方法招聘评估：1.有利于降低今后招聘的费用。

2.检验招聘工作成果与方法的有效性。

一、成本效益评估1．招聘成本。

费用与人数2．成本效用评估。

计算方法是：总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用3、招聘收益—成本比。

越高说明招聘工作越有效。

招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本。

绩效评估提供了必要的信息。

如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于等于100％时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。

只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。

1．信度评估。

是指测试结果的可靠性或一致性。

2．效度评估。

效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。