媒体关系维护与危机管理培训

媒体关系维护与危机管理培训媒体关系维护与危机管理培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

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——联邦家居一、前言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件，不会冲击公司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前，公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人；外包商亦有35人。

在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程(Advanced First Aid)并取得合格证照(License)，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后，已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位，如消防队、医院、警察局及环保局，建立起互动机能，不但具有意外事故的应变能力，更能符合法规需求，进一步避免公司营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态，避免灾害进一步扩大均有显着之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不同而从紧急

应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员，且有能力控制事故(灾情)，避免事故(灾情)持续扩大者。另外，紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程，以求小组成员在处理事故时，能有一共通之指导原则，以减少在紧急事故处理期间，花费不必要之思考时间，将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan)，透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序，以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益，避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理，大致将危机管理的进行模式分成：(1)鉴别阶段(Identification Stage)；(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage)；(3)响应控制阶段(Response & Control Stage)；(4)恢复阶段(Recovery Stage)；(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在，已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯；积极效益是采取预防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鉴别阶段，本公司对危机的定义是：「凡公司运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成伤害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。」综合危机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类，即：(1) 突发型；(2) 潜在型；(3) 持续型，如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来，事前没有对危机做好准备，让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解，是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件，企业组织在面对这种非常态的情境，就不能只依靠现有的常规与制度，必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员，要有一

共通的处理原则，避免因一项危机事件处置不当，而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果，将需要面对处理的危机事件，例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机，分项个别展开成步骤式的12个处理流程图，以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工，均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时，危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县／市警察局、附近医院、园区管理局等)联络，请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段，有一项不可或缺的工作，就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息，向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括：员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计画，也许此时服务水准稍低，但客户仍然可以接受的状况；「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后，检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验，可以避免危机再度出现时，发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业，会在危机处理过程即详实记录各种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异，以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故／灾变处理方案。营运持续方案是属

于应用材料全球性的管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟订完成的应变方案，让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后，真正负有执行任务者是行动小组(TT)，本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader 2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式，都一一列在方案之中，以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程，是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称／型号、计算机系统软件名称／版本、救灾／复原设备器材供货商名称／联络人／各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。

五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨，台湾遭遇了近年来的最大的浩劫，一场突发的大地震，顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后，激活营运

持续方案，迅速审慎地展开公司内部复修工作，对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作，使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场，激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练，在地震发生之当时，及后续余震不断期间，台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告，2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注：1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告，总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置，使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19：00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时，所有

信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处／部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM，刘副总经理宣布激活营运持续方案)，此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后，能够让本公司自我复原之前72小时中，最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下）。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10：00即取得各个客户复原需求重点，并与客户一起完成初步厂内复原计画；下午13：30完成客户损失评估报告，并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画，同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量)，为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外，由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作，物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代

办公室，并在9月21日下午15：00完成传真与电子邮件之通讯。9月23

日10：00总公司宣布，全球所有物料供应，以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度，协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日，台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队，随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18：00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾，进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后，本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17：30完成100%之复原。如图7。本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程，台电至9月23日才恢复供电，仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源，新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量，缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场，使得复原全程时间往后顺延，否则本公司替客户全面复原时程，可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质，对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外，本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击，从中获得许多宝贵烃验，确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程，与标准化之必须要查核项目，并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号：SF 3009)。于今

年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时，亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间，本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力，让我们临危不乱，一切复原作业均在有条理、有秩序下完成，避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上，直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今，台湾应用材料除了捐款赈灾，协助客户复工外，特别将灾后的危机应变处理一一记录下来，汇集成一本相当完整的921地震复原报告，我们希望藉此提供给业界朋友参考，算是对社会的另一种回馈！

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表