全面预算管理软件—简介

全面预算管理软件—简介
全面预算管理软件—简介

全面预算管理软件—上海视野价值管理软件有限公司(视野软件)

1,“国家自然科学基金重大课题”协作单位,

2,中国价值管理软件第一品牌

定义:视野软件产品以“价值管理”理论为基础,以视野咨询的“大财务管理咨询”实践为蓝本,采用“中央数据库”(“数据治理”或“标准数据流”)技术,集成企业内外部各种信息,以优化资源质量、提升企业价值、控制企业风险和保持企业可持续发展为目标,而研制的系列企业管理软件,是继企业ERP之后,企业管理软件的又一次重大进步。

视野软件产品系列:

a战略落地:(全面计划管理、全面预算管理、全面绩效管理);

b风险管控系列产品:(决策支持及预警系统、集团公司管控系统、全面风险管理系统、单项风险管控系统、企业内部控制系统、企业内部审计系统)

视野文化

*视野愿景:“汲世界精华,塑国际视野”,努力成为中国乃至世界最著名的价值管理软件公司。

*视野追求:“唯有专业,方显卓越”,为客户提供增值的专业化服务。

*视野特质:“负责任,讲诚信,拼意志,有自信”

*视野精神:“和谐、激情、创新、富有”“敢于亮剑”

*视野服务:“诚信、务实、有效地解决问题”

视野部分荣誉

*原人事部《管理咨询师职业水平考试》教材编委会委员单位

*原人事部《管理咨询师职业水平考试》教材《财务管理咨询》主编单位

*上海市标准委《上海市管理咨询组织标准》主要起草者

*上海市标准委《上海市管理咨询专业人员标准》主要起草者

*中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位 *上海市企业联合会管理咨询委员会常务副主任单位

*荣获中国“十一五”期间科学管理杰出贡献奖(陈国庆)

*“中国管理咨询机构二十强”(2009)中国企业联合会

*“中国首届十佳最值得客户信赖的管理咨询机构”(2007)中国企业联合会*“最佳诚信财务服务机构奖”(2006)中国总会计师协会

*“中国最具影响力的100家管理咨询机构”(2005)中国企业联合会*上海市“十大优秀管理咨询公司”(2004)上海市企业联合会

*上海市“首届十大优秀管理咨询顾问”(陈国庆)上海市企业联合会

2010年读书节活动方案

一、活动目的:

书是人类的朋友,书是人类进步的阶梯!为了拓宽学生的知识面,通过开展“和书交朋友,遨游知识大海洋”系列读书活动,激发学生读书的兴趣,让每一个学生都想读书、爱读书、会

读书,从小养成热爱书籍,博览群书的好习惯,并在读书实践活动中陶冶情操,获取真知,树立理想!

二、活动目标:

1、通过活动,建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。

2、通过活动,在校园内形成热爱读书的良好风气。

3、通过活动,使学生养成博览群书的好习惯。

4、通过活动,促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。

三、活动实施的计划

1、做好读书登记簿

(1)每个学生结合实际,准备一本读书登记簿,具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰,使其生动活泼、各具特色,其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目,高年级可适当作读书笔记。

(2)每个班级结合学生的计划和班级实际情况,也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书,其中要有措施、有保障、有效果、有考评,简洁明了,易于操作。

(3)中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。

2、举办读书展览:

各班级定期举办“读书博览会”,以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的___”、“好书推荐”等形式,向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。

3、出读书小报:

浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法

摘要 从20世纪90年代中期,我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立,全面预算管理不断被引起重视,并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上,结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况,提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题,笔者根据预算编制工作的原则,按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实,预算执行监督到预算考核的全过程,从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词:全面预算管理中小企业途径方法

目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) (一)营业成本预算的内容 (4) (二)财务指标预算的内容 (5) (三)职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) (一)预算编制不科学,全面预算体系缺乏指导性 (6) (二)重视程度不够,全面预算管理体系形同虚设 (6) (三)预算执行力度不够,全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) (四)预算缺乏考核机制,全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) (一)依法理财的原则 (6) (二)综合预算的原则 (7) (三)零基预算的原则 (7) (四)结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) (一)建立健全科学的预算编制,促使全面预算体系具有导向性 (7) (二)加强企业内部各部门之间的联系,提高对全面预算体系的重视程度 (8) (三)建立预算管理的监督机制,进行预算的弹性执行,从而加大预算的执行力度 (8) (四)加强预算考核机制的建立,使考评结果客观、公正,达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)

金蝶K全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的:"预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说,预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”,在企业经营管理中的主要作用如下: 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架,是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候,管理层统筹考虑各个职能部门的需求,结合公司的发展规划,合理配置资源,从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下,编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化,对每个时期的实际执行情况和预算比较,分析其差异,对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具,是实行差异化管理的一个重要手段。

考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较,可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现,预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划,并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国,企业脱离“计划经济”时代后进入市场,企业自身的计划对企业发展来说越来越重要,预算作为企业内部的计划工具,慢慢在我国的企业中推广,可在实际的操作中,企业通常面临以下困难: 1、预算编制周期长,投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算,一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复多次,反复沟通,最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力,最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1)责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2)目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3)责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述,并以预算为标准,对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理,将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一,重点管理企业的资金流量,全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础,是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成,共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标,充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益,为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划,全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后,及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷,围绕经营目标,调整 企业经营活动,及时修订和完善内部控制的不合理方面,确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面,通过科学分析和评价预算管理执行结果,如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等,对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程,使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上,发挥资源分配的 最佳经济效益,从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 (一)经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密,贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合,全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展,给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战,预算的制订和执行考虑的因素更多,难度更大。 (二)知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展,经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降,专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中,对有形资产的表述较为完善,对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 (三)网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展,企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号:

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施,提升公司管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据有限公司(以下简称“公司”)的实际情况及集团的管理要求,特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是: (一)推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 (二)为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合,为公司全体员工设立行为标准,明确工作的努力方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 (三)强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,可以降低公司日常经营风险,控制各项费用支出,有效降低营运成本。 (四)加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈,增强公司对经营活动的控制能力。 (五)促进资源优化配置。通过编制全面预算,促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化提前做好准备,实现公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理,做到全员参与、全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场,提高市场占有率,保证利润目标的实现,因此,采取以销售收入为中心的全面预算管理模式,以销定产,提升公司内部管理水平,提高核心竞争力,

全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平,促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制度的核心,贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是: (一)实现全员参与,协调各部门的目标和活动,使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同,充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性; (二)实现机制化和程序化管理,将全面预算作为一种理念在企业内部推行,使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合; (三)实现长期规划和短期规划相结合,使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中; (四)实现管理过程与管理结果相结合,通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算;两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核,分公司对工程处进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度,全面预算每年编制一次,预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位,不纳入本制度的管理范围,但公司在编制相关预算时,要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理,在公司设立预算管理委员会和预算工作组,在分公司设立预算工作小组,分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作,上述委员会和工作组都是非常设机构,根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制,并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构,归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任,总经理担任副主任,成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事,共七人或九人,董事成员的产生由董事长提名,董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责: (一)审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法,其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法; (二)批准和下达公司的年度全面预算方案; (三)确认预算执行过程中的例外事项,并根据该等例外事项批准预算调整方案; (四)批准公司的内部定额和内部转移价格,仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾; (五)批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案; (六)本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集,并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等,

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易磐科技发布最新全面预算软件解决方案 关键字:易磐科技全面预算管理软件全面预算软件 上海报道,2011年3月,中国专业全面预算管理软件供应商易磐科技在上海锦江国际饭店发布最新全面预算管理解决方案。 与会专家称,易磐科技发布的易磐EP全面预算管理软件使用简单、扩展性强、极度灵活、可配置;部署成本低。是一款中国特色的预算管理软件,B/S架构、EXCLE无缝集成、最终用户零培训、功能强大却极度简单;更重要的是,企业可以自主掌握,快速部署、快速适应变化;中国企业再也不用付出巨额投资、削足适履的去选择国外预算管理软件; 易磐科技产品市场经理李朋文介绍,新版的的推出,使每个企业使用的易磐EP全面预算管理软件都是独一无二的、灵活的、可成长的、可拓展的,但部署成本和使用成本却远远低于一般解决方案。在这个意义上讲,EP不是模块化的软件,更是企业能够自主掌握的,自主使用的好工具、好帮手。

在发布会现场布置的体验区里,小编在咨询顾问的指导下,亲身体验了易磐EP全面预算管理软件的与众不同之处。 1、管理控制台:预算编制体系建立的简便和快捷 易磐EP全面预算管理软件的预算编制体系由预算模板和流程构成,可以轻松的在EXCEL中设计出表样导入EP进行模板配置,EXCEL中的格式、公式都会原样不动的进入模板,再将数据逻辑通过多维预算模型进行可视化配置,就可以设计出需要的预算模板。 2、预算编制模块:数据一次录入、自动流转、自动汇总 易磐EP全面预算管理软件的预算编制模块能够进行预算模板的统一维护并提供给最终用户以快速录入,而数据的归类审批汇总、逻辑校验、汇总甚至平衡发布都可以由 其自动进行。 同时,在预算编制过程中,EP支持多级审批,支持单元格批注和报表批注、支持审批和修改记录的查询。用户在EP中的任何操作都有迹可循。

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全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后,以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了,去年的预算还未调整彻底,今年的预算工作却已提上日程,以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导,下到车间员工,都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求,预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门,在业务部门各自争取资源时,也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题,建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1.相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长,滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2.控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后,缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制,全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3.协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效地加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

作业指引6:全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略,支持公司目标管理和计划管理,为公司各级管理者提供财务管理工具,发挥全面预算管理的作用,特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略,以现金流量为重点,逐层分解相关指标,对各部门下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义: 1.部门负责人,通常指一个部门的总监或者经理,对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任; 2.预算管理委员会,也称预算委员会,是董事会下设的专门委员会,负责预算的组织和审定工作,同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任,常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任,成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员; 3.预算管理常务小组,也称预算常务小组或者预算小组,为预算委员会的常设机构,一般设于财务部门,因此在编制预算过程中,不严格区分预算常务小组和财务部门的职责,二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长,财务管理部经理、企管信息部经理任副组长,各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系,根据企业经营和市场环境特点,建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排,把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来,然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者,要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶,调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标,同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段,管理公司生产经营活动的全过程,完成年度经营目标,最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,将计划和行动转化为数字,它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,从而企业可以从人治转

某公司的《全面预算管理制度》

某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施,提升公司管理水平。强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据××公司的实际情况及管理 要求,特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是: 1、推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算,细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合, 为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致,通过全员参与,全方位和全过程预算管理体系的设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围

一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与,全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点,公司全面预算的重点是目标利润,采取以成本控制为核心的全面预算管理模式,以销定产,以产促销,提升企业内部管 理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制,确定以下管理原则: 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的业务做预算,并对预 算执行负责,公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体,跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括:董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

全面预算管理系统

全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称:全面预算管理系统 招标编号:0686-1841Q2871785Z 采购人:北京市隆福医院 采购人地址:北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式: 采购代理机构:北京国际贸易公司 采购代理机构地址:北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式: 采购方式:公开招标 预算金额:人民币51万元 采购需求:详见本公告附件。 采购用途:实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理,为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求: 评标方法和标准:综合评分法 投标人的资格条件:

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件; 2. 在中华人民共和国境内注册,能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式: 时间:2018年11月27日至2018年12月4日(节假日休息) 上午09:00至11:00时;下午1:30至4:00(北京时间)。 地点:北京国际贸易公司207室 方式:现场购买。 招标文件售价: 每套人民币200元;只接受现场报名,招标文件售后不退。为确保开票信息无误,投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限:5个工作日 投标文件递交时间:2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分(北京时间) 投标截止时间:2018年12月18日09时00分(北京时间),逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点:北京国际贸易公司104会议室 开标时间:2018年12月18日09时00分(北京时间) 开标地点:北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问,请联系: 北京国际贸易公司(技术方面的询问请以信函或者传真的形式)。 地址:北京朝阳区建国门外大街甲3号

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人:

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等)。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源,使企业达到资源最优化配置,

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标;

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间 内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

全面预算管理软件研究报告

全面预算管理软件研究报告 1、报告调查对象基本情况 按照企业注册类型划分,在2500家企业中,国有及国有控股企业占29.8%,民营企业占37.2%,中外合资或外资占25.1%,其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分,现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%,其他5%。 图1 不同行业调查对象数量分布 国内优秀的企业管理软件供应商博科资讯、用友、金蝶等则在本土化企业全面预算管理软件的供应上下功夫,总体发展态势为:国内国际全面预算软件供应商呈现平行线发展态势,均在自己所注重的领域不断推陈出新。 2、市场增长率继续走高,竞争呈现明朗 化态势 2.1 国内国外软件市场平行化发展 从本次全面预算管理软件的研究报告来看,到2013年预计该软件的市场规

模将会突破300亿元,全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下,各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额,目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上(见图3)。 图3 国外大型全面预算管理软件供应商客户类型比例 国内市场以博科资讯、用友等优秀管理软件供应商为代表,不约而同的将目光集中在了大中型民营企业、中小型国有企业等年销售额在100亿元以下的企业(见图2)。 造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代,以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序,预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸,逐步发展为全面预算管理系统。至今,美国91%,日本93%,英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理,早在19世纪60年代,预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业,但由于受到计划经济管理模式的影响,它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换,在与世界经济接轨的同时,借鉴了西方国家在全面预算管理的经验,从20世纪90年代起,某些大型企业实施了全面预算管理,出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算(征求意见稿)》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前,中国97%的企业编制预算。

全面预算管理信息系统分析.doc

全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力,企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始,企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标,这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标,这些目标即是制定计划、预算的基础,也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后,企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划,而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中,从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中,需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中,激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。 综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作,是全面的业务计划与财务预算的集

成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段,需要强调充分的信息共享,缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断,预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持,手工操作耗费大量人力,且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源,财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。” “市场变化太快,十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下,企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,每年的年度预算确定后,在预算执行过程当中,很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整,滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台,数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效的加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,预算的申报、审批、下发等管理流程中,各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

全面预算管理体系建设方案培训讲学

四川久大制盐有限责任公司 全面预算管理体系建设方案 一、建设思路 在现有的预算体系下,从管理的角度出发,实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中,强化预算执行过程动态控制,建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制,并合理、有效匹配资源,保障预算有序运转,提高预算执行效果,从而提升运行效率和经营质量。 二、预算运行框架 PDCA循环预算管理:预算计划-预算分解执行-预算过程控制-预 算检查 (一)预算编制 实现全面预算:预算范围涉及到公司生产经营的全方位,包括生产经营(包括生产和销售)、资产经营(包括融资、投资及资产变现等),并重点突出现金流预算。 实现现实预算:以12 月、1 月份实际经营状况为基础,对全年进行经营预测,确保预算的真实性和操作性。 实现区间预算:根据近期经营状况,预测市场变化情况,预期资产处置收益,分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标,并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。 (二)预算分解执行 将财务预算转化为管理预算,实行董事长全面负责制,将经营工作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下:刘平总经理负责公司营销管理工作,同时负责产销协调工作;李俊峰总监负责公司生产

管理工作;刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作;蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作;刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作;伍刚副总经理负责公司融资管理工作;刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作;杨宝才总工负责公司资产处置管理工作;余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。 (三)预算运行保障机制 1、绩效考核机制 (1)考核特点 首次考核领导;集团领导作为各经营责任点,纳入考核体系,与董事长签订责任书,并匹配绩效机制,奖罚到位;以正向激励为主,在外部环境不好的情况下,以正向激励为主,只要超过目前的经营情况,就对等奖励。拉大绩效区间,拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间,针对不同的经营结果,兑现相应的绩效,绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理,各责任单位除静态指标外,增加动态指标:成本控制,订单执行率,每月确定目标考核,年底结算。(2)考核模式 取消定性的职能线考核指标,突出定量的经济指标,并针对子公 司、分公司和部门实施不同的考核模式和办法。子公司考核体现效益的经济指标,包括收入、利润、货款回笼率等;分公司考核成本费用的经济指标,包括生产成本、管理费用、订单执行效率等;部门考核资产经营类指标,包括融资总额、资产处置收益、政策资金争取、人工成本总额等。 2、经营评价机制 建立月度经营协调及评价体系,对公司及各单位月度关键财务指标和主要生产运行指标进行评价分析。根据月度预算及执行情况,及时调整经营策略,有效匹配资源,确保年度经营目标顺利实现。在月度工作会上,对上月的经营结果及预算执行情况进行分析评价,并确定下月经营预算,包

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