管理会计报告

全面预算管理的实例分析管理会计学专题报告

T公司的全面预算管理体系的设计

一、T公司的基本情况

北京T电子有限公司是德国T公司1997年在中国投资兴建的全资子公司（其业务为无线通信行业的专业配件供应商），在北京建造了占地20000平方米的现代化设计、服务和管理中心，构建基于高科技体系的中心平台，面向中国和亚洲区提供全方位高品质的服务和支持。公司顺承德国T全球化严谨生产管理和控制体系，全套采用高科技体系技术标准和专业生产设备，规模生产优质系列专业产品。T公司现有员工总数近600人，2003年销售额2.5亿，总资产近3亿。

北京生产基地包括有机加工、电镀、组装、检测在内具有国际先进水平生产线，目前已经成为亚洲最大和主要的电信行业组件生产基地之一。经过多年不懈努力，北京T有限公司建立了完备的专业化研发、生产、销售、培训及服务体系和网络,在研发和生产领域，取得了长足的发展和技术优势。

上海基地全套采用德国光电子产品生产技术和检测标准，配置了高度自动化的光纤、数字配线架系列、光纤跳线、光缆交接箱和综合布线产品系列的生产体系。上海分公司作为总公司华东地区的生产、销售、培训及服务中心，与公司的发展和服务同步，逐步形成了以产品的技术优势，产品系列化广谱布局，优质客户服务和持续完善为特征的现代化企业系统。

图1 T公司的组织结构图

二、T公司预算管理体系的实施背景、体系建立的条件分析

T公司成立时间相对其他电信行业的知名跨国公司在华设立的分支机构以及国内一些大的电信厂商虽然短，但作为在中国设立的分公司，引进、采用先进的技术和生产设备，使得产品在公司的创建初期就处于同行业中技术领先地位，并且其产品在欧洲市场

已颇具规模，大部分国内厂商没有与之竞争的能力，公司的产品轻易地占有了很大的市场份额，所以在管理并非十分规范的情况下，经营业绩依然突飞猛进。

由于公司于2000年前并未实行全面预算管理体系，无论生产、采购和销售都带有很大的随意性。然而从1999年起，随着电信行业的不断开放，市场竞争的主题越来越多，国内的行业技术日趋成熟，纷纷挤进这块利润颇丰的市场，公司的业绩骤然下降。公司分支机构数量、管理层次的增加给成本控制带来了巨大的压力，由于地区差异较大，依靠单一的财务政策对成本控制非常困难，高额的成本付出使行业竞争力每况愈下，就是在这种危机的情况下，公司高层领导决定建立一套完善的管理体制以改善经营困境。同时他们意识到，要想在未来的电信市场上立足，必须快速发展，以获取更多的资源和市场。但资源的盲目无序增长和低效配置必将导致浪费和短期行为，于是从长期战略发展角度考虑，公司要对产品快速推陈出新以跟上市场需求，这样需要一套完整的管理体制，其中全面预算管理体系是这项管理体制的一项重要部分。

对T公司来说全面预算管理是一项全新的、复杂的系统工程，涉及到市场、投资、资金计划及盈利模式几大方面。为了有效实施预算管理体系，T公司有计划地做好各项基础工作。从1999年起，公司采取了以下两项较大的改革：

（一）重新调整组织结构，理顺业务流程

T公司原有的组织结构、部门内部与跨部门之间的业务流程关系十分混乱，各部门职责含混不清、信息封闭、运作效率低下、重复性资源浪费现象严重。各部门不论大事小情都需总经理批示，使总经理整日被琐事缠身，没有精力思考战略层次的事宜；各部门经常推诿责任，扯皮现象十分严重。以上事实已经严重影响了公司的快速发展。例如：物流部负责产品报价，报价的基础仅仅是采购成本，缺少其他影响价格成本动因的信息，导致价格有时不适应市场的需求，有时使公司遭受损失。又例如，有的异地办事处和分公司有权审批较大数额的费用，总公司对此又疏于监督，致使公司费用居高不下。

面对这种情况，公司高层领导经过多方讨论，充分意识到组织结构本身也是增进企

业效率的重要因素，果断地进行了组织结构和业务流程的改革。领导层还预测到，如果预算组织、编制流程和业务规划流程各自独立的话，势必会有一些经理为了完成自己的预算目标而不顾其他部门和公司总体目标的利益。因此，这些分散的部门一定要被结合起来成为一个统一的系统，使得预算能够促进而不是阻碍战略计划的实施。下面列举了几个实例：

1.撤销了所有分公司的财务核算部门，费用核算全部集中到公司总部财务部进行。异地分公司同总部其他部门一样，实行资金预算管理。资金预算经总部财务部批准后执行，预算外支出（除非具有特别意义）将不被批准。

2.改革前的财务部门仅仅行使会计核算职能。改革后，财务部被重新定位为投资决策中心、资源分配中心、信息中心和制度中心。主要表现在以下几个重要方面：（1）资金管理职能：公司成立初期的快速发展和行业市场的不断扩大使得公司对资金的需求量迅速上升，包括厂房的建设，设备投资，新生产线的上马等。财务部被赋有有一定的资金支配权，在调动资金余缺时通常在进行可行性分析后，同总经理共同决定资金投放到那个方面是最有利的。

（2）经营分析职能：组织结构改革以前，公司没有一个专门机构对企业的经营状况进行连续的系统分析。经营结果只能在每月的利润表中看到一个总数，或盈利，或亏损。然而在盈利的期间内，可能有很多产品或产品线是亏损的，这些不良产品抵消了很多高利润产品的贡献。财务分析系统过ETP强大的信息系统支持，对所有产品进行实时跟踪，随时发现产品定价和成本存在的问题，进而迅速解决问题，使公司最大程度的提高盈利水平。

（3）协调沟通职能：财务部处于公司的信息中心地位，拥有企业几乎全部包括最核心的商业信息。这种信息中心的地位使得财务部有能力协调指导公司其他部门的合作。财务部同相关业务部门的关系如图2所示。

图2 财务部与相关业务部门的关系

3.在采购部另设一个评估供应商的部门，专门负责对供货商的选择，经过谈判、筛选最后确定下的供应商作为公司一个年度的固定供应商。供应商的评估每年进行一次。具体负责每笔采购订单的部门严格按照评估部门确定的价格进行采购。这样，选择供应商同具体采购的部门区分开来，避免了采购工作中经常出现的“捞回扣”现象，为公司减少了大量原材料成本。

伴随着组织结构的调整，公司又相应地优化了业务流程。以往公司跨部门流程经常出现问题，部分原因是各部门之间各自为政，一旦信息传递到另一个部门，责任也就消失了，此现象极大地降低了企业的运作效率。公司在优化流程过程中充分重视三个关键因

图3 T公司业务流程三要素

无论是同部门内部或跨部门之间的流程，都会明确：

a)输入方上游部门或同部门责任人

b)其所要完成的工作