快递业末端环节创新运营模式研究

何立兵1

【摘要】随着快递业的快速发展，快递末端的“短板效应”愈发明显。本文基于客户满意度与资源整合概念，建立“三级快递配送模式”。并以“快递末端服务中心”为主要切入点介绍了快递末端服务创新运营模式。服务中心的运营系统包含业务系统、业务流程系统与业务支撑系统。通过完善三大系统，建立业务多元化、丰富化、资源节约与环境保护型快递末端运营模式。

【关键字】快递业，商业模式，末端运营系统

快递是一项适应市场经济高速发展与快节奏的新业务。自1990年开始，中国快递业市场规模迅速扩大，从1990年的343.3万件迅速增长到2013年的91.9亿件，年均增长率达到38.9%。尤其是2006年年底，中国邮政体制改革进入实际操作阶段。自此，中国快递企业坚持市场化运作道路，使得中国快递市场进行高速发展期。快递末端是指快递“最后一公里”，是快递配送的最后一个环节。快递末端的发展很大程度上决定了快递业的发展前景。未来几年，快递业依旧会在量上高速发展，而快递业末端的整合才刚刚开始。如何造就末端服务能力“质”的变化，就需要对其利益相关者提升对末端配送重视程度。商品经济模式下，高效益、规模化的快递末端运营模式才能有效支撑快递业的发展。

1. 快递末端运营模式研究现状

目前快递业末端多采用网点服务或临时服务点模式，快递员可按照用户的的需求提供上门服务，末端网点具有投资小、经营灵活的特点。但是，这些网点一般都在市区，且联系不畅；上门服务的时间性差；快递员服务态度差，而临时服务点管理混乱也存在管理混乱，快件随意摆放，无法提高用户满意度[1]。因此，需要全新的末端运营模式——以资源整合、多业务经营为理念，以改善快递末端服务质量为切入点，通过与上游快递企业的合作，建立快递末端服务中心。该服务中心以绿色回收为主营业务、独创“二次打包”模式，实行集约化“派件”和“收件”[2]。在政策方面，行业内要建立统一的快递包装标准及快递行业服务标准，加强对过度包装的约束及快递人员的业务能力培训。同时，明确业务流程环节的责任归属，完善赔偿制度，从而为用户提供更优质的末端快递服务[3]。

搭建快递末端服务体系时，以先进物流技术为基础的单元快件终端设备必不可少。自动化单元快件终端设备以物联网技术、通信网络技术、电子控制技术等先进技术为基础，实现末端设备的自动化、信息化及模块化，确保对快递末端业务流程的信息化管理和自动控制。最后，快递末端设备的功能与位置绝了快递末端配送网络体系结构，而在实际的布局过程中需要以快件的库存位置、运输距离、运输费用、顾客满意度为参考因素实施科学化布局[4]。

2. 快递末端创新运营模式

2.1 三级快递配送模式

随着商品经济的发展，商品流通速度加快，渠道扁平化与分工专业化“倒逼”快递配送模式的创新。为此，本文设计了物流园区与快递末端服务中心相结合“三级快递配送模式”。第一级：通过城际干线运输方式实现快件城市物流园区之间流动；第二级：通过城内区间车实现快件在物流园区与快递末端服务中心之间的流动；第三级：“快递末端服务中心”向用户提供快递及相关服务。“三级”配送模式的物质载体主要是物流园区、快递末端服务中心。三级配送体系要求最大限度地整合、吸收已有快递配送资源，实现快递配送的规模化效应。在政府与社会机构的指导下，制定科学合理的行业服务和管理规范，确保行业规范操作。三级物流配送体系能减少快件流通环节、降低损耗、降低社会资源浪费并优化

1作者简介：何立兵（１９８９－），男，硕士研究生，研究方向：物流与供应链管理。

社会资源。本文重点研究快递末端服务中心。

2.2 快递末端服务中心商业模式

快递末端服务中心搭建快件配送平台，以第三方运营商负责服务中心的日常运营。服务中心的商业模式如图1所示。在市场化运作基础上，末端服务中心的入驻企业的快件、广告宣传品、体验产品、资源回收品等按照一定要素布局，确保空间格局的合理化，各要素之间相互作用，相互协调，以提升服务能力。

图1 快递末端运营系统商业模式

（1）服务对象定位。首先阐述“客户”与“用户”在概念上的差别。两者没有本质的区别，“客户”是指与服务中心有贸易关系的对象，而“用户”是使用产品或服务的对象。因此，对于快递末端服务中心来说，“客户”是电子商务企业与入住的快递企业，而“用户”是指快递消费者。政府与社会机构作为监督管理机构负责制定规范的服务标准，而快递服务中心通过为“客户”与“用户”提供标准化服务获得相应盈利。

（2）整合资源。以电子商务企业（如阿里巴巴集团建立的校园快递系统）或者龙头快递企业牵头建立“快递末端服务中心”，并利用龙头企业的优势客户资源快速整合末端资源，提供更优质的服务，以获取更多的用户资源（快递用户希望解决目前的混乱的快递末端系统，末端服务中心迎合了用户的心态）。服务中心可以为服务对象提供专业化、稳定性、高质量服务，以先进的信息平台和丰富的客户资源凝聚零星与分散的末端资源，实现规模化效应，并加强风险管控。

（3）服务集约化。末端服务中心可以为用户提供“全方位”的集约化服务，服务中心依据业务流程的各个环节的特点，设计相应的服务业务，在服务中心的统一调度下，为服务对象提供广告宣传、产品体验、收寄服务、代收货款、资源回收等服务。服务中心也可根据客户满意度调查结果为客户（电子商务企业与快递企业）提供咨询服务。

3. 快递末端服务中心运营模式

快递末端运营系统包含三大部分：末端业务系统、末端业务流程、服务支撑系统。运营系统由第三方“快递末端服务中心”独立运营，依据入驻快递企业、电子商务企业等客户的业务需要设计三大服务系统。在为客户提供服务的过程中，实施用户满意度调查，依据客户满意度的反馈优化末端业务系统与服务支撑系统，从而优化与再设计出更合理的末端业务流程，通过形成一个循环系统，从而提升客户体验客户体验。具体如图2所示。

图2 快递末端运营系统

3.1 业务系统与业务流程系统

末端业务流程主要包含：交接件管理流程与损坏件（或错装件）处理流程，前者是快递末端的主流程，主要负责传统快件业务。快递在运输的过程中，存在损坏或者错装的可能，因此损坏件（或错装件）处理流程是主流程的不可或缺的一部分。末端业务流程需遵循如下原则：①以“客户为中心”设计业务流程；②业务流程、业务系统与服务支撑系统三者需要融合协调，同时，通过服务中心的网站或提供服务的过程中及时进行“用户满意度”调查，并依据“用户满意度”分析结果进行业务流程、业务系统与服务支撑系统的优化；③对存在风险的流程节点，需要采取相应的措施规避风险。

传统业务主要是指现有快递末端系统已有且运行良好的业务，包括：快递收寄业务与代收货款业务。传统业务在执行的过程中，客户与快递末端服务中心之间存在几个“业务真空”地带：上门服务时，客户签单后的时间段；自提业务时，客户在服务中心等待的时间段；客户拆件时，存在包装浪费。增值业务即是为了填补这些“业务”真空。增值业务包括：广告宣传、资源回收与商品体验等业务。基于O2O的理念，将快递末端服务中心变为客户体验中心。

1）传统快递业务

快递业务流程运行主体业务就是快递收寄，实现快件在用户与快递末端服务中心之间的流通。主要业务包括上门服务与用户自提。在用户取件的时，快递服务中心可代为收取货款，并获取服务费。

2）资源回收业务

快递包转包括纸箱、透明胶带、快递袋、充气泡沫及其他填充物等，其中，很多包装都难被自然降解。而国内五统一的包装标准，很多快递都存在过度包装的情形。资源回收业务的开展迫在眉睫。①政府尽快建立包装分类回收的处理体系，出台鼓励政策，并惩处未遵守包装分类回收的企业。②快递龙头企业应牵头制定快递包装标准及包装回收的机制。标准化包装，便于回收；适度包装，方便拆件；减少难降解材料的使用。③快递末端服务中心应积极开展资源回收业务宣传，将政策及制度落实到位。

3）体验式快递业务

通过搭建大量开放式服务中心门店形成快递末端配送平台。该平台依靠大量的用户资源，可开展一系列增值服务，如广告宣传业务与商品体验式服务，打造成为O2O体验店。

广告宣传业务。快递末端服务中心利用与客户直接接触的机会，在快递末端服务中心场所内或上门业务的时候，开展广告宣传的业务。末端服务中心可通过展板、视频、传单、销售纪念品等形式宣传服务中心的业务，提高用户认知，并提升自身品牌形象。同时，宣传快递企业与电子商务企业等客户及其产品与服务，以提升签约客户的知名度。

商品体验业务。提供三维展示设备与电子终端，能够360度全方位展示电子商务企业的商品，自动演示产品的功能和操作方法，如衣服试穿，依据自己喜好搭配商品配件等。客户可依据商品体验的结果选择服务中心的电子终端下单（如社区老人不会使用电子终端，服务中心可安排专人负责培训），也可使

用用户自己的电子终端下单。

3.2 服务支撑系统

服务支撑系统用于支持“快递末端服务中心”的业务系统与业务流程系统，主要包括：快递从业人员人才素质培训、搭建职能快件系统与客户满意度调查。

1）信息管理服务系统

快递末端快件配送信息管理系统以用户的快件为主要服务对象，从快件进入服务中心开始，直到快件送达用户为止，实行全过程计算机信息跟踪处理。信息管理服务系统可对急需处理的快件和运输车辆的车检、快件配送过程中出现的异常等信息及时预警提示；信息管理系统可简化配送的过程管理，方便进行人员和车辆的调度、异常管理和费用计算，规范业务流程。主要业务包括：快件配送的跟踪管理、查询分析、报表统计与生成；同时，作为用户反馈信息的一个接入点，方便用户提出快递服务的使用意见。

2）服务理念及快递从业人员培训系统

快递末端服务中心遵循“以用户为中心、以标准化为准绳、以微笑服务为宗旨”的服务理念。政府应有效规范快递从业人员业务操作及业务执行标准，提高从业人员职业素养。快递末端服务中心在招聘从业人员的时候，需要设定搞招聘标准，严格把关。同时，对入职人员加大教育投入，塑造高素质人才。在加强从业人员培训的同时，完善用人机制，提高从业人员整体薪资水平也是培训系统的补充内容。

3）自提点服务系统

自提点具有营业时间长，贴近居民区的特点，可方便顾客按照自己的时间灵活取件与寄件。自提点的模式包括：职能快件箱系统与零售自提点系统。前者可采用用户自购自设自管或智能快件箱生产企业投资建设、用户租用两种模式在服务区域内铺设智能快件箱系统。该系统以物联网与云计算为基础，利用RFID、红外感应技术、GPS(BDS)、激光扫描等技术实现在快件物联网系统中的信息交换和通信。零售自提点系统是通过在临近用户的一系列零售店内设置快件临时收寄点。目前为止，“快递+零售自提点”模式已在深圳、北京、上海等城市形成一定规模。自提点系统可解决上班人群的时间限制问题；可帮助企业实行快件定点配送，无需上门服务，降低运营成本；有利于缩减配送人员，降低人工成本。

4）配送线路优化系统

配送线路优化基于系统以资源节约理念，以信息管理服务系统与自提点服务系统为基础，设计与完善快递末端服务系统的配送线路。面对快递末端配送的用户分散、小批量、重复线路多的特点，设计双阶段路线优化方式。第一阶段，利用信息管理服务系统对服务中心负责的区域用户分布图进行分析，并将服务区域划分为小的区域，分类指标包括业务量大小、用户类型等。第二阶段，依据分类结果，优化自提点服务系统的布局，如业务量大、用户类型多为白领的区域应设置大密度的自提点网络。同时，优化人工服务路线，确保以最少的时间、最低的成本将快件送达用户的手中。

4. 结论与展望

“快递末端服务中心”是在整合快递末端优质网络资源的基础上创建，因其独立经营，可视为快递企业的第三方代理，通过集中签约快递企业快件开展快递末端快件共同配送服务。“快递末端服务中心”的创建思路是：整合快递末端资源，实行共同配送。传统快递末端运营系统中存在很多的业务真空环节。通过开展相关的业务——广告宣传、资源回收、商品体验，可打破快递末端服务模式单一化模式，提升快递末端的服务质量。同时，疏通末端业务流程，搭建快递末端服务支撑系统，也能从根本上提升客户满意度。

也许本文提出的快递末端运营模式在短时间内无法实现，但从长远看，资源整合，业务多元化、丰富化及资源节约与环境保护必然成为快递末端服务的发展趋势。

参考文献

[1]徐柳，贾继红，赵蓉．民营快递终端物流管理的现状分析及对策[J]．大众科技2010(6):225-226.

[2]朱明超_高教园区快递终端运营模式创新初探

[3]吴先锋、洪阳_中国快递企业电子商务产品快递终端环节问题及解决方案研究

[4]王珂_快递业自动化物流终端设备技术研究。

[5]程馨彤，楼旭明．浅析民营快递企业员工素质[J]．经营管理者2011(20):164(转167).

[6]徐金玲．探析快递公司代收货款业务存在的问题[J]．物流科技2011(10):141-143.

[7]Athena Roumboutsos, Seraphim Kapros, Thierry Vanelslander. Green city logistics: Systems of Innovation to assess the potential of E-vehicles [J]. Research in Transportation Business & Management 2014:(43-52). [8]王晓博，李一军．面向电子商务的协同配送路线优化研究[J]．计算机工程与应用.

快递运营模式

方圆快递运营模式,大家帮忙提点意见,先谢谢了为加快快递运输速度,提高客户满意度，方圆快递推出全新运营模式，将“快递”优势与“零担”优势相结合,创立自己企业独有的运营模式。“快递”是物流零担业衍生出来的新生业务，并以其方便、快捷、高效的特点在二十一世纪初得到大众认可和快速发展,但是零担业中的低成本,资源利用率高,发货实时性等优势并没有在快递业务中得到合理的利用及充分的体现。现方圆快递将“零担”与“快递”两者的需求相结合，整合两者优势，利用零担车辆和各大企业整车货物车辆的剩余空间来完成快递快件的运输，这种运营模式不仅使零担车辆得到了更充分的利用，更重要的是减少了快递中的分拣流程，缩短了快件从发出到送达的时间，打破了现有快递业的运输方式,是一种比现有快递运输更简便更快捷的运输模式。方圆快递以市为基站,每个市级代理商需在自己所代理城市建立一个网络运营部，主要负责车辆的调度及快件在站点与站点之间的对接。在方圆平台上都有各城市网点坐标,各站点的把所收快件分配明确，把快件到达的城市及方圆快递站点标明，市级代理商通过网络实时接收快递员收到快件的站点位置及快件所要到达方圆站点的位置,并通过方圆信息平台的运输车辆情况调配最佳发出车辆来配车。之后通知快件到达城市的市级代理商所需接收快件的信息及分站点的名称。期间要求各市级代理不得因为个人矛盾把工作完成不到位。方圆快递将“零担”与“快递”相结合,打破传统的快递运营模式,以运输车辆为移动分拨中心，来完成现有各个省市分拨中心的分仓工作，将快递过程简化为:快递员收件——站点——快递运输车辆——站点——快递员派件,把“零担”业中的优势在“快递”业中发挥出来，减掉现有快递业中的城市分配中心，实现快件站点与站点对接,减少二次分拣,二次装车,减少人力物力资源的消耗,减少货损,最重要的是缩短运输时间,真正实现快递含义上的“快”。为规避现快递行业中的风险，杜绝“偷梁换柱”、“顺手牵羊”等不良行为,确保企业员工行为规范,方圆总部要求各网点办公区域均安装视频监控，各站点快递员在工作期间必须佩戴视频影像记录仪，避免快递员工内部的暗箱操作行为，做到办公区域无隐私工作流程透明化，以给顾客带来最安心的服务,保证方圆快递的服务质量,树立良好行业口碑。

中国物流的运作模式

中国物流的运作模式近年来我国的物流业迅速发展，再加上国家对物流业的大力支持，物流给人的感觉可以说蒸蒸日上、朝气蓬勃。但是当我们静下心来仔细的思索一下，我们才发觉其实我们的世界（物流世界）并没有因为这种氛围而改变多少，依然是那样的黯淡无光，依然是“多、乱、散、小”，依然是“挂着羊头卖狗肉”，总之我只能是一句话“无话可说”，但是却又“不得不说”。其实有时候从我国的物流现状来说，硬件、运力等硬条件并不是决定性的问题，真正制约我们发展的还是软条件，尤其是我们的思维模式问题。我国物流企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论；1、面向现状还是面向发展。面向现状还是面向发展这是我国物流企业首先必须解决的理念问题，它将对物流企业进行的运营、管理过程产生很大的影响，尤其是客户开发方面更是具有相当的影响。客户开发本身就是一种对未知结果的追求，它应该是允许失败，而且失败的几率很大。对于面向发展而言，成功与失败都是成果。然而尤其企业的赢利性和近视性，往往是要求当前利益的最大化，所以，在这种思路的指引下，我们的业务开发只重视现实性和可达成性，从来不去培养具有对公司有战略意义的客户，因为开发那类客户的需要投入期过长，谁也没有耐心，唯一的选择就是只作现在能做的。因此，各大物流公司有必要破除这种观念，为了公司的发展和当前利益，必须要协调中间的发展路线，不怕失败，就怕没有总结的失败，我们应该从只重视眼前的转变到重视未来的发展观，所以我们应该加强对于开发过程的管理，开发人员的管理，加强对过程与结果的双向控制，使我们的发展观永远保持一种处于合理有序持续的状态。2、面向过程还是面向结果。许多物流企业往往忽视了物流开发和运作的规律，只是把注意力放在运作的最终状态上。这种思路导致物流企业仅关注最终结果，忽视物流开发和运作的规律和过程管理，甚至认为加强物流流程的管理与控制是一种多余的活动，从而使整个物流的全过程处于自由活动状态。许多物流企业在进行客户开发时，往往把所有的注意力寄托在拉进来的结果上，但是却没有建立规范化运作流程以作为保证。由于销售人员能力与水平的局限性，运营人员的自私性和狭隘性，这些问题都直接影响了服务的过程和品质。我们经常听到许多物流企业的销售管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把客户拉进来就行”。但是这种不负责的态度直接为不良的后果埋下了伏笔。这种思路也使物流企业的销售部门容易忽视运营过程的规律，仅关心客户进来的结果。然而由于销售和运营的冲突性，往往导致销售的结果只是一个短暂的过程，因为运作的服务质量保证过程才是真正维护住客户的根本性的原因，然而我们的销售结果永远是“短暂的春天”。所以，我们的物流销售与物流运营整体过程必须要求统一性，而且要加强相关人员素质的提高，只有做到了这一点，才能够保证我们整个过程的优异，从而在品质和可靠性方面得到保证，才能达到客户预期的要求。例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多物流企业开发客户和衡量业务人员的座右铭，使之许多企业在运作中放弃了过程管理控制，把希望寄托在业务人员的“自由创作”的基础上。总之，只关心结果的完成，不关心过程的控制与管理，所以导致客户开发和运作进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视结果，忽视过程管理是物流企业做好服务目标失控的主要原因。3、面向机遇还是面向战略。物流企业成功的另一主要特征是人员素质的提高、制度的合理化和规范化以及强大的规模化。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是人员素质的基本原理。但是，我们好多的物流企业为了达到超常规的发展，不是从加强企业自身人员素质和产品质量出发，不愿意做预先的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为本身发展的希望。这种思路使物流企业容易失去发展的战略目标，忽视项目开发和运作所需的人员、制度、技术储备与积累，从而反过来影响新客户开发的成功率和开发完成后运作的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有人员、制度以及技术的积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。物流企业不分析企业自身的相对优势，不建立企业的发展战略，不进行相关的人员、制度、

快递企业运作模式分析

快递企业运作模式分析摘要：随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。本文将从现存的企业的模式分析几种基本物流运作模式关键词：自建物流；物流联盟；直营；加盟目录一、概述.................................................... 错误!未定义书签。二、基本物流模式分析........................................ 错误!未定义书签。 (一)概论................................................ 错误!未定义书签。 1.门店自营.......................................... 错误!未定义书签。 2.自建物流.......................................... 错误!未定义书签。 3.连锁加盟.......................................... 错误!未定义书签。 4.第四方物流（物流联盟）............................ 错误!未定义书签。 (二)优劣势分析.......................................... 错误!未定义书签。 1.自营直销.......................................... 错误!未定义书签。 2.自建物流.......................................... 错误!未定义书签。 3.加盟模式.......................................... 错误!未定义书签。 4.物流联盟.......................................... 错误!未定义书签。三、未来模式的选择趋势分析.................................. 错误!未定义书签。

产业研究院运营模式选择方案

一、政府主导，基于科研院所筹建产业研究院简要说明：由政府主导，在相关产业资源基础上，依托XZ的科研院所力量，发挥现有政府支持建立的产业公共技术平台的有效力量，整合资源，有机协作。根据项目的具体情况，可采用课题制或项目负责制，力争通过3－5年的发展，把产研院建设成为技术研发、成果转化、科研协作、人才培养以及对外交流与合作平台。优点：政府主导，筹建迅速；可以给予相关政策扶持以及人才引进政策倾斜。缺点：容易产生机制束缚；不利于整合产业力量，成果转化效果不明显；产业发展潜力不明。二、政府引导，基于产业资源筹建产业研究院简要说明：有政府相关部门牵头，将产业研究院定位于相关产业资源的战略合作联盟。由区域内多家较为领先的相关企业组建而成，其使命有二：一是为联盟内的成员企业提供研发资源，使其能够分享成果，减少重复研究造成的浪费；二是形成产业集聚，增加相关产业链上下游企业的数量，同时增强企业之间的协作。优点：研究院组织相对比较开放，有利于扩大影响；机制较为灵活；缺点：产业研究院各个子研究所之间关系相对松散，缺乏纽带，需要在筹建之初设计好运行规则并有专门人才协调组织。三、政企合作，基于龙头企业筹建产业研究院简要说明：通过政企合作，创新体制和机制，建立政府与产业龙头企业为基础的产业研究院，将研究院打造成集技术、资本、人才、管理、

环境等多种功能为一体的、综合型的产业研究载体。更为重要的是，依托龙头企业，研究院可以建立投融资体系，促进技术与资本的有机结合，如设立产业基金、设立创投公司、设立担保公司，以研究院作为主体，运作政府资源和龙头企业的产业资源，通过对相关研究项目的培育、参股等方式，形成研究院的良性运作和可持续发展。优点：产权清晰；产学研结合紧密；后续发展潜力巨大；缺点：需要强大的政策支持；需要有长远的设计目标；短期效应不明显。

中铁快运的运营模式

国际贸易的变化对国际物流的影响—— 中铁快运的运营模式一、公司简介中铁快运 (China Railway Express Co., Ltd)，简称中铁快运(CRE)，是中铁行包快递有限责任公司与原中铁快运股份有限公司合并重组后的铁道部直属专业运输企业，新公司于2006年1月1日，在国家工商行政管理总局办理变更注册手续，注册资本19.5亿元。公司股东共21家，中国铁路建设投资公司占总股份的52.6%，新公司净资产为24.3亿元。二、组织结构公司在全国18个铁路局(公司)所在地(青藏公司除外)和15个省会或主要大中城市设立32个分公司，拥有7个控股子公司和1个参股公司。公司总部下设10个部门和2个附属机构。三、经营范围经营网络遍及全国31个省、自治区和直辖市，在国内275个城市设立736个经营网点，门到门服务网络覆盖国内380多个大中城市。主要经营行李、包裹、邮件、小件等货物铁路快捷运输; 仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送等物流服务;办理铁路小件货物特快专递、铁路票据特快专递;国际快递业务海上、航空、陆路国际货物运输代理业务及相关运输咨询业务;进出口业务;国内航空代理;公路运输; 铁路运输设备、法律法规允许销售物品的销售;法律法规允许的其他业务。四、网络资源公司具有铁路运输网、快捷货运网、公路运输网、空中走廊、配送网、经营网、信息网"七网合一"的网络资源优势。拥有2448辆编挂在铁路旅客列车上的行李车和行邮专列车辆， 3580辆短途分拨、公路线路运营和配送运输汽车车辆， 9000多辆拖车、牵引车、叉车等装卸机具;在主要城市间开行了5对时速160-120公里特快、快速行邮专列和14对行包专列;公路运输共计开行49条干线、区域及省内运营线路;航空运输开办46条国内、国际航线代理业务，办理到达70多个国家或地区的货运代理业务;公司建有17座大型仓储、分拨中心，23.6万平方米的库房和6.4万平方米的营业厅，以及现代化的

顺丰快递经营模式完全解析

顺丰快递经营模式完全解析顺丰是当下最热门的公司之一。虽然它是一家快递公司，但谁也没把它仅仅看做快递公司。这是一家什么样的公司——快递公司？物流公司？金融支付公司？大数据公司？记者历经数周采访调查，甚至访遍了深圳市福田区新洲十一街万基商务大厦顺丰总部的每一个楼层。我们从两个角度来看顺丰公司。第一个角度，我们无法否认顺丰是一家好公司，是一家有规模的公司，是一家有利润的公司。第二个角度，我们从怀疑主义角度出发，顺丰能不能成为一家具有国际管理水准、国际视野和国际竞争力的巨头公司？它可以和联邦快递匹敌吗？在以互联网为核心的产业重构时期，这个曾经拒绝过马云和马化腾合作的公司，现在尤其值得密切关注。顺丰20年融资破冰

今年10月，记者曾以快递员的身份，来到了坐落于深圳市福田区新洲十一街的万基商务大厦。这栋26层高的大楼门前只有两条车道，并且不像众多媒体公司那样将LOGO 放在显眼处。这就是顺丰速运(集团)有限公司的总部。 “它(顺丰)太低调，低调到不想被人发现。当年我入职时，下公交后在这附近找了半天”，一名顺丰内部人士回忆。顺丰占据万基商务大厦大部分楼层，物业管理交给了福田当地地产商金地集团。每层顺丰办公布局基本上一致。落地玻璃门上刻有SF字样。走廊上两个挂壁电视循环播放寄快递规范指南。记者抵达大厦门口时，恰逢CEO王卫与客户洽谈完毕，从顺丰前台方向走出。约1米75的身高，身材略微发胖，皮肤白皙。王卫身穿浅蓝色的工作衬衫，休闲款的白色裤子，脖子上挂着工作牌，笑着送走一身西装革履的客户。正是这个人，正在改变和塑造着整个快递行业、甚至是更多行业的生态。王卫的顺丰版图不止于快递业务。根据第三方机构尽职

民营快递业务经营模式

国内快递行业业务经营管理模式随着新《邮政法》的公布并施行，民营快递得到法律上的认可，各民营快递公司不断开发新的业务，使得业务涉及领域日益扩大，面对的客户群体也越来越多，结算模式也逐渐多样化，经营管理模式也逐渐职业化，标准化，国际化。一国内主要快递公司（总部）市场定位及战略目标先力求稳占中低端客户市场，然后不断改善经营管理方式，培养人才，提高执行力，进军高端客户市场。韵达快递的目标是打造出一支国内最强大的地面运输快递队伍，在国内快递市场做到数一数二。因为受诸多的因素限制，国内几家规模以上快递公司在快件投递时效、遗失率、破损率控制上和顺丰快递还有一定差距，业务量与邮政有很大差距，在高端客户市场上的占有率也较低。对客户群体的定义： A)低端市场客户偶尔有快件的零散客户，或者快件主要为货物，如铁制品、纺织品等单票快件数量多、质量重、体积大、价格低的客户。这类客户为目前各快递公司的主要客户，因当前各快递公司快件转运方式仍以地面公路运输为主，高密度的车线安排，每天大量的厢式货车在路上跑，车辆运行成本高。为了维持日常必须的车辆运行费用，必须保证有足够的低端市场客户； B)中端市场客户每月营业额相对稳定，金额较大，快件主要为单票快件数量不多、质量轻、体积小、价格相对较高，有签订固定合同的客户，如淘宝网客户及其他制造业客户。这类客户是当前各快递公司利润的主要来源，也是各公司竞相争取的客户群； C)高端市场客户规模较大的电子产品制造企业（如手机、MP3、笔记本电脑生产企业等），金融公司（保险公司、商业银行、证券公司等）、全国各地都有分公司（办事处）的企业等。这类客户快件比较重要，价值高，对时效要求也高，多要求保价，因此收取的快递费用也高，保价的还要收取一定比例的保价附加费用，利润可观。

快递公司的运营模式

快递公司的运营模式自营。比如国内的顺丰，从广东到香港到上海江苏，所有的顺丰都是同一个顺丰公司投资的，背后的老板都只有顺丰的股东。正因为从上到下，都是同一投资，统一管理，所以顺丰的优点体现的很明确：服务好，无论是快递的质量上，还是服务态度上，因为他们执行着同一个标准，有清晰的隶属关系，有集中的管理，有明确的考察制度。缺点是费用大，所以价格要高于其他非自营式同行的收费。但顺丰已经用他的服务赢得了很大很好的业界和客户的认同与口碑。国际上的联邦快递等等，也都是这种模式，只不过他们的规模更大，涉及的业务更多也更复杂，但总体上，他们的共同点都是各地区所有的分公司都隶属于同一个总部。二、加盟。国内快递多数采用的都是这种方式，例如申通，韵达，圆通等等等等。公司总部投入总仓、分拨中心、干线运输、市场推广、运营管理、网络平台等资源，但各地的派件、收件公司的全部或部分是由其他的快递公司加盟的。加盟公司需要每年向总公司缴纳加盟费用，以及分摊某些部分的运营费用。但总体上说，加盟的成本要小于自营的。这是其中之一的优势，另外一个大的优势是网络丰富，点多，能提高客户范围和公司知名度。有的分部的加盟公司，可能加盟不止一家品牌的快递公司，会出现某地的快递公司既送、收申通的快递，同时他们又是圆通的派、送件公司。成本小随之引起的缺点就是管理难度上的增加。所以产生了服务水平、态度、意识都参差不齐的现象和问题，更时常能听到某公司某些分布加盟商因为到付款或者其他利益问题而扣住客户的快件不派，以此和总公司谈判的情况。但很多公司已经慢慢地在收网，逐渐把利润高的区域的加盟权慢慢地收回变成自营的。可能这也是国内快递未来发展的趋势吧。三、合作。既不是自营的，也不是加盟的，数家各自独立的快递公司共同合作来开展业务。比如上海某个快递公司，和台北某家快递公司，以及香港某家快递公司，。。。。。。若干家快递公司合作。当公司收到客户寄往台北的快递货品时，通过航空货运空运到桃园机场，清关后由公司提货，然后帮助送达到台北收件人处。他可以向公司收取送货和其他的服务费用，也或者根据合作协议互免，因为公司快递到上海的货物是由公司提货派送的。现在的状况是互相收取的情况或者说比例大一些，这样更公平和利于管理一些。这种方式，和加盟有共同点，但不是完全加盟，因为各公司是平等的关系，以互相合作共同发展的契约精神为基础。优点是灵活性大，缺点是稳定性差，好像有点基于自营和加盟之间。要看合作各公司的经营意识和水平、能力，对未来的设计了。直营、加盟、联合体——是三种独立的存在形态，但某些企业却是“部分自营部分加盟局部地区联合互派”的形态，没有定数顺丰是直营模式的杰出代表，暂不提劣势，优势很明显：培训体系可以标准化，也可以差异化，”标准“的推行阻力相对较小容易培育人才梯队，可以”谈“企业文化价格策略自上而下，能很快适应市场节奏

联东U谷产业园运营模式

为“政府企业”解决后顾之忧我们的目标客户非常清晰，就是政府和企业，这是由产业园区的性质决定的。在中国，主导产业发展的是政府，因为土地资源在政府手里。地方政府最关心什么问题呢？第一是土地集约利用；第二是税收，辖区内企业能否带来长期稳定的税收；第三是模式问题，产业规划能否把企业高密度集合在一起，产生聚合效应；第四个退出机制，中国的企业生命周期很短，一定要保证产业能够持续流动起来，持续产出；第五是快速见效，因为政府领导是有任期的，希望任期内迅速把事情做出成效。而企业客户有什么需求呢？第一，企业客户选址关心效率和成本，从投产，运营，配套，必须让运营成本降下来。第二，要能够提高品牌形象，在哪里办公就代表是什么档次。第三，要有投资价值，很多企业都购置自己的物业，只要产生购买，就带有投资行为。全方位分析了客户需求后，就形成了我们的价值主张：为入驻企业打造舒适、高效的运营平台，帮助企业提升品牌形象，降低综合运营成本，实现高效率、低成本的发展；为政府打造产业平台，节约利用土地资源，创造更多的税收和就业，协助地区产业集聚和升级，提升区域综合价值。基于此，我们对入驻企业有些硬性要求，比如必须注册在当地，必须在当地交税；在产业园定位上也遵循当地的产业导向原则。最重要的一点是，我们保证财务上达到税收投资的强度，实现跟政府的承诺。否则，短期内圈了地，未来三五年之内也肯定会出现问题。产品思维：先产业，后地产施振荣先生有个着名的微笑曲线理论：在产业链中，附加值更多体现在两端，研发设计和营销，处于中间环节的生产附加值最低。这一理论在产业园区行业同样适用。2003年，我们从建筑模板领域进入房地产开始了产业园区的摸索，积累了一些经验后，2005年4月，我们成立了北京联东金桥置业有限责任公司，开始建设联东U谷?北京金桥产业园项目。那时候，我们确定了一个思路：围绕微笑曲线的两端，主要做产业链前端的园区规划设计和后端的营销招商，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。产业园区筹备周期非常长，一般做一个产业园需要3~5年的筹备期。这期间，非常重要的功课就是园区定位，产业研究，因为产业园区必须“先产业，后地产”。产业研究是一个系统工程，要结合宏观产业趋势与地方微观产业政策导向来综合分析、研究、论证项目的可行性。我们联东内部有一个专门研究产业的团队，做了大量的产业研究，另外我们还建立了一个强大的外部顾问团，与咨询公司结成战略合作伙伴，每年他们都会贡献很多有价值的建议。比如研究总部经济的北京方迪经济发展研究院就为我们的主打产品总部经济体提供了积极的建议，北京长城战略咨询为我们做定向产业研究。经过多年的积淀，我们在电子信息、能源环保、机械制造、生物医药四大产业方面有着丰富的经验，并形成了四大产品集群。分析产业走向后，接下来非常重要的一环就是选址。联东有两大主要产品线：产业综合体和总部综合体。在不同的城市，不同的区域，根据产业发展趋势，打造不同的产品。产业综合体主要设立于一、二线城市的远郊区、产业新区，重点支持区域发展第二产业，匹配的产品是标准化厂房、低密度企业总部、定制厂房、中试研发等。总部综合体我们是建在城市核心或者副中心的地段，例如联东U谷无锡总部商务园位于无锡的北塘区，位于北塘区政府大楼对面，天津的总部大观位于天津津南区的核心位置，距离梅江会展中心非常近。因为总部综合体主要承载的是三产及二点五产业，所以我们匹配的产品是企业总部、高层办公楼及商业中心。在初期我们尝试过给企业定制产品，现在全都标准化了，因为标准化的产品利于全国复制。联东目前在全国已经建

2018年五大产业园区运营模式分析研究

五大产业园运营模式分析WORD版本下载后可编辑

一、华夏幸福基业 1、企业背景及发展概况华夏幸福基业成立于1998年，拥有房地产开发经营业务一级资质，早期致力于河北省内的城市住宅项目开发。2002年开始运营固安工业园，逐步向工业园区运营商进行转变，目前已经形成“园区+地产”运营模式。华夏幸福基业开发版图主要位于环首都经济圈、环渤海经济圈等地。其运营模式的成功主要在于寻求地方政府与企业之间能够实现双赢的契合点，通过产业新城的建设帮助政府实现地域经济的快速发展，同时在获取廉价土地方面与当地政府形成默契，实现互帮互赢。 2、运营模式和盈利模式运营模式以打造“产业新城”为企业战略定位，以“园区+地产”作为盈利模式，公司在园区还未起步前，就与当地政府签订排他性的园区整体委托开发协议，由华夏幸福对园区进行前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入院后的物业管理服务，政府则提供行政方面的服务和管理。与2015年提出的PPP模式不谋而合。企业整体运作类似于中介服务，通过对产业新城的整体操盘，整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源，进行园区的规划建设和运营管理服务。

运营特点 1)选址：华夏幸福产业园多定位于经济尚不发达的城郊或县域待发展新区，以助力区域经济发展为目标有利于与当地政府洽谈排他性的合作协议，争取更多利好政策； 2)良好的政府关系：凭借良好的政企关系进行排他性的合作协议洽谈，同时能够及早地参与地块的规划和土地整理工作，甚至参与区域发展规划，对园区规划及后期招商均有利好。对政府来说，华夏幸福已经成为政府基建和招商引资的外包机构。 3)行政服务通道：得益于与政府的合作关系，园区行政服务直接与政府相关部门协调对接，加快园区企业办事效益，对企业入驻有一定吸引力。 4)廉价拿地：通过产业新城开发以较低的价格获取大量住宅土地用于房地产开发销售，获取利润。产业地产部分仅提供规划建设、招商运营服务。 5)融资服务：华夏幸福基业与国家开发银行、中国工商银行、中国银行等金融机构建立合作关系，帮助园区企业解决融资问题。同时旗下成立一家担保公司，为园区企业融资提供担保服务，吸引企业入园。

中邮物流的运营模式

中邮物流的运营模式中国邮政集团总公司对邮政速递物流工作作出了总体安排：全国邮政速递物流公司要围绕实现做大做强速递物流的战略目标，以改革为动力，进一步改革经营机制，努力解放生产力；以转变发展方式为主线，进一步优化业务结构，突出抓好重点业务、高效业务的开发；以市场需求为导向，进一步提升服务品质，突出抓好基础核心能力建设，为深化改革，做大做强速递物流打好基础、开好局。其中，中国邮政物流业务的发展战略及思路值得瞩目。根据邮政物流业务的发展战略，邮政速递物流公司制定的邮政物流业务发展思路包括如下方面。（1）围绕“一个核心” 以努力提高物流业务经营效益为核心，通过开发运作规模项目、优化业务流程、实现全网协同、提高增值服务比重等途径获取经营效益，并具备以行业平均水平的成本，向客户提供优于行业平均水平的服务。（2）明确“二个定位” 一是合同物流，要在关注重点行业的基础上，针对行业领先客户，提供供应链物流的“全覆盖”服务，努力发展成为国内领先的合同物流服务商。二是中邮快货，努力发展成为网络覆盖广、运作能力强、服务品质高的陆路快运服务商。（3）加快“三个转变” 一是要转变发展导向，从以收入为导向，向效益、规模和竞争能力并重转变。二是转变经营模式，从分散经营，向以项目管理及损益核算为主线的集约化经营管理转变。三是转变服务模式，在确保运输、配送业务品质逐步提升的基础上，逐步向提供仓储增值服务及供应链综合服务等高附加值业务转变。中邮物流运营模式及对策研究（4）实现“三个一批” 一是做大做强一批。要围绕高科技、汽车、快速消费品三大重点行业，通过扩大合作范围、延伸服务内容，提高服务质量和水平，树立行业标杆性项目。在高科技行业中，通过借鉴戴尔模式来提高惠普等项目的运作和服务水平。在汽车行业中，通过借鉴奇瑞生产物流服务经验和神龙、东南、吉利售后备件物流服务经验，重点培养重汽项目。在快消品行业中，着力扩展国际物流服务。二是开发拓展一批。要围绕客户开发工程，重点开发拓展一批新的合同物流客户。一方面要强化重点城市客户的开发；另一方面要在原有项目基础上，扩展服务区域，拓展仓储、生产物流、供应链金融等高端服务业务。三是优化调整一批。通过全程成本损益核算，对合同物流、中邮快货和功能性物流项目进行优化调整。其中，对于具有一定业务规模、损益核算后效益情况较好且有利于支撑业务运作和发展的功能性物流项目予以保留，并纳入到合同物流业务范畴，按照合同物流运作方式管理和运作。对于效益较差、但经过测算可以通过外包等方式，实现一定效益的物流项目予以保留，并将其非核心业务外包。经过损益核算和评估后，对于中邮快货低端客户、合同物流规模较小的亏损项目，以及效益不好，同时对一体化项目没有支撑作用的功能性物流项目，又无法通过转换运作模式实现效益提升的，进行相应调整，逐步退出没有效益的低端物流市场，为实现物流业务整体经营效益的提升打下良好基础。合作方面的独特之处 2012年，中国邮政与世界所有国家和地区建立了通邮关系，与180多个国家和地区建

[前瞻产业设计研究院]联东U谷产业地产模式分析

前瞻产业研究院

联东U谷产业地产成功模式分析联东集团(LIANDO)1991年创立于唐山，是集建筑模板、产业地产和投资业务为一体的集团化公司，其产业地产战略起源于2003年，到目前已扩张至25个城市，规划面积约3000多万平方米，是国内领先的产业园运营商。布局：布局在三大城市群的大中城市，选址于城市副中心、高新区、开发区、工业园区，依托原有区域布局打造产业综合体或总部基地。联东U谷主要布局3大城市群、25个主要城市，各类园区项目44个。

产品：以产业综合体和总部基地为主，涵盖独栋办公、研发中试、标准厂房等产品形态。联东集团主要发展产业综合体和总部基地两种物业类型，其中产业综合体项目占比达80%以上。集团研究和开发总部、研发、生产、定制和配套设施五类产品。

产业定位：依托城市原有产业基础，发挥当地优势，精准定位产业方向及产业链环节，着重于产业链两端研发、营销高附加值环节，发展产业链两端“U模式”。联东集团结合当地政府产业规划及区域主导产业特点发展区域支柱产业，聚合上下游产业集群。在产业链选择上，联东集团重点发展处于产业链上游的研发和下游的营销环节，实现二三产业的互动，增加产业附加值。平台：搭建合作平台，与政府合作开发享受优惠政策，与企业合作统筹客户资源。政企联合开发，政府提供土地及相应优惠政策，联东开发建设、招商管理。联东产业地产开发采取政企合作开发模式，通过与政府协议拿地的方式获取工业用地，然后进行配套建设，并为其解决招商难题，引进人才、产业等资源，提升政府持续税收。

统筹全国及海外资源平台，共享全国客户资源，以主导产业链为目标招商。联东集团在全国拥有300多名招商人员，已与50多家机构达成合作。搭建服务平台，为企业提供标准化物业服务、特色化增值服务和个性化服务。联东的运营团队建设了10大运营平台，可以为客户提供政策扶持、人力资源、金融服务、会展、贸易、物流、统采统购、法律咨询等增值服务及个性服务。成功案例发展因素总结至此，我们已经分析了3个成功案例—国际产业地产商普洛斯、腾飞集团和国内的联东，从中意识到产业地产项目的打造难度明显高于其他物业，需要考虑产品定位、选址、产品打造、产品服务、后期招商运营、资金运作各个环节。

顺丰快递的运营模式与竞争要素分析

顺丰快递的运营模式与竞争要素分析摘要：在竞争日益激烈的民营快递市场上，顺丰速运凭借其自身优质的服务和独特的运营模式逐步发展壮大，同时也在不断提高自己的核心竞争力。然而，面对复杂的市场环境，顺丰速运也存在一些问题制约其向更高层次发展。本文将通过对顺丰的运营模式和竞争要素进行分析，从而为顺丰的进一步发展提出有效的建议。引言：目前我国快递行业可以划分为三种力量，邮政的EMS、国际快递公司和民营快递公司。顺丰速运在复杂的市场环境中占领着举足轻重的市场份额。本文中将通过对市场环境分析，和对顺丰的运营模式和服务特点进行分析，进而为顺丰的发展方向提出意见。一、顺丰快递的发展经历顺丰速运起源于90年代初的“深港挟带人”，1993年3月在广东顺德注册成立。初期业务为顺德与香港之间的即日速递业务。随着政策的开放和完善，顺丰把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。随着市场需求的增加，顺丰的业务网络逐渐延伸至中山、番禹、江门和佛山等地。深港货运成就了顺丰的第一桶金。 1996年，随着客户数量的不断增加和国内经济的蓬勃发展，顺丰速运将业务范围进一步扩大到广东省以外的城市。通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司，因此产生了一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。这种自发加盟的扩张方式形成的网络是缺乏规划性的，哪里有市场哪里就有网络。在广东省，几乎每个下属县城都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。加盟商们使用公司统一的标识，对外承揽生意，他们可以把货送到集散中心来走货，但是盈亏要自己负责。 1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。处于初步扩张阶段的顺丰主要精力放在了市场拓展上。这一时期，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。 2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近

产业地产城综合开发全流程操作实务与案例解析

产业地产（城市综合开发）全流程操作实务与案例解析课程背景： 2016年随着国家提出转型升级、去产能、降低地方政府债务、楼市趋紧调控的政策两年后，国内房地产企业纷纷出现业务转型的需求。虽然2016年中国房地产在政策错综复杂的形势下依旧创造了成交销售规模最大、地价房价屡创新高的业绩，但受国内宏观调控政策趋紧以及地方政府发展模式转型的影响，房企转型诉求强烈。国内最大的房企万科率先转型，并定位为城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”。与此同时国内最大的新城开发运营商华夏幸福基业2016年历史性的创造了538.21亿元的营收和89.76亿元的利润，剑指国内前五大房地开发企业。中国建筑、中国中铁、中交集团、中国电建、碧桂园、融创、保利、恒大等大型房企蓄势发力城市综合运营（2017年12月22日，受PPP中TOD 模式的推进和PPP模式中“轨道+物业”取地模式的影响，中国铁建股份有限公司召集内部各地产开发条线在北京开会，要求相关单位各自对接当地的铁路局集团，推进铁路土地综合开发协同经营。），但是大部分企业目前对于城市综合开发运营、片区开发、产业地产的认识程度不足，大家对于城市综合开发的理论、战略选择、产业规划与定位、产业导入以及产业运营与城市开发结合的理论、模式、方法、工具、测算、模型都处于模糊状态。鉴于城市综合开发投资大、周期长、获利高、风险大的特点，企业急需城市综合开发的发展模式与手段建议。2016年末，国内进入城市综合开发（大都是以特色小镇、片区开发、城市综合项目开发为载体）的相关企业规模、数量、类型逐步增加，类似关于城市综合开发战略选择、流程操作、政策解读与应用、开发模式选择与制定、操作工具解析与使用、协议保障体系解析的诉求逐步强烈。 2017年受助于2016年国家层面特色小镇政策的密集出台与推广（特别是2016年3月发布的国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要和同年7月住建部、国家发改委、财政部联合出台的《关于开展特色小城镇培育工作的通知》中提出的2020年培育1000个特具特色富有活力的休闲旅游、商贸物流、现代制造、教育科技、传统文化、美丽宜居等特色小镇的政策刺激），特色小镇在全国范围内蓬勃发展。与此同时2017年国内两大房企创历史性记录的并购重组案进一步加速国内房企转型城市综合运营，一桩是亚洲历史上最大一单私募股权并购，2017年7月14 号新加坡上市公司普洛斯被万科领衔的中国财团，以116 亿美元，折合人民币将近790 亿的价格收购。另一桩大家就是大家比较熟悉的融创万达并购案，7月10日早万达商业、融创中国联合公告称，

顺丰速运运营模式

顺丰速运1993年诞生于广东顺德，截至2015年7月，顺丰已拥有近34万名员工。风雨23年，顺丰做到今天的成绩并不是偶然! 最后附上金错刀关于顺丰王卫的一篇文，或许你就会不难理解，为什么王卫会说出“如果这事我不追究到底!我不再配做顺丰总裁!”这样的话了! 揭秘CEO王卫：顺丰快递员为啥拼命给他打天下? 你天天见到马云，但是见不到他的员工。你天天见到顺丰的员工，但是绝对见不到他的老板。王卫被称为中国最神秘的富豪，但是，我们今天想聊聊王卫的另一面：顺丰的高工资。 2010年曾经有一个很火的帖子，爆料顺丰：刚才顺丰的快递员在我公司发飙了。“我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗!”整个公司，一片寂静。很多人把它当段子看，但这是真的。顺丰的高工资是业界出名的，一般递送人员月薪都在三四千，但在顺丰五六千很平常，有经验的八千一万也不算高，月薪1.5万也不算特别。我们先爆一爆这个1.5万的料。顺丰的快递员也真是很拼，有人在路上出了车祸，爬起来一看没事，还是要继续送快递。网上有个段子说顺丰，一位男士对自己的喜欢网购的老婆说，老婆，看见没有，人家快递员多不容易，没有买卖就没有伤害。你可能很好奇，一个跑腿送快递的，怎么一个月可以挣到这么多钱。顺丰的模式，我简单总结为：给一个高中生发硕士的工资，干小学生的事。为什么? 这还是要回到王卫的身上。大家都知道顺丰是个民营快递公司，最早发家在珠三角，靠在香港和广东之间帮人夹带包裹、商务信函合同等送快件起家。那时候，电商还没有这么发达，所以，顺丰的全名叫顺丰速运，记住，而不是顺丰快递啊，如果你碰到顺丰快递，那一定是假的。顺丰所做的生意，其实是在瓜分中国邮政也就是EMS的蛋糕，所以，从一开始，国家有关部门，就不是很喜欢顺丰这样的民营公司。经常抽查一下，收个罚款之类，即使这样，顺丰还是越做越大，直到今天，顺丰集团下的正式员工，据说已经超过了20万。

中国快递业务经营模式比较研究

中国快递业务经营模式比较研究 1传统的快递经营模式随着我国国民经济的发展和人们生活水平的提高，我国快递服务业务增长速度较快，但是增长的质量并不高，行业整体科技水平落后、应急能力不足、装备水平偏低、专业人才较少、供求季节性失衡等问题困扰着行业的可持续发展。当前是电商和网购的普及与快递转型升级的关键时期，但是要转型升级势必首先要解决经营模式的选择问题。从过去到现在，快递企业的加盟模式、直营模式及直营加盟结合模式从无到有的发展起来，它们均在不同程度上促进了我国快递服务的发展。而在传统的快递经营模式里，快递公司贯穿了从订单接收、长短途运输和最后发送签收的全过程，这在一定程度上降低了运营的效率和服务质量，限制了快递企业的进一步扩张和发展。 1.1直营模式 1.1.1直营模式概述直营模式是指由公司总部直接投资、经营、管理经营网络和路由的经营形态，是我国快递经营模式的发展方向之一，在中国典型企业有中国邮政速递物流股份有限公司（以下简称EMS）、顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）。这种快递企业的主要特点是总部与分支机构均属于统一法人，总部与分支机构不存在利益冲突，两者利益是基本一致的。 1.1.2直营模式优点快递企业能够统一资金、统一经营战略、统一管理人事、统一利

用企业整体资源，完美地体现和执行公司的行销理念，维护统一的形象与品牌，所以各个网点能够在多方面达成共识，从而能够很好地支撑快递服务。直营店抛开了中间代理、加盟环节、直面消费者，赚取更多利润，另外通过与市场的直接接触可以获得更有效的市场信息，能够作出较为正确的经营决策。直营型快递企业整体科技水平、信息化水平、装备水平较高，业务操作比较规范，业务处理能力较强；有自己长期合作的运输车队和航空公司，投递速度快，办事效率相对较高。 1.1.3直营模式缺点直营模式很大的局限在于，快递企业需要投入大量的资金来购买或租用厂房、设备、运输工具，组建专属的运输团队，拓展自身的网点覆盖区域等，所以对资金的需求比较大；受此影响，直营模式下企业对一个地区的直营店数量需要进行严格控制，因而快递服务网络覆盖范围相对较小，一般仅覆盖到地市级，网络拓展的速度相对较慢；直营模式快递投资周期较长，需要较长时间来打造品牌、培育团队、拓展业务、营造文化；管理成本相对较高，一旦企业发展到一定规模，直营店过多必然会引起组织管理的问题。各分店自主权小，利益关系不紧密，各分店的主动性、积极性、创造性难以得到充分发挥。 1.2加盟模式 1.2.1加盟模式概述加盟模式首先是总部按区域设立总加盟商，之后总加盟商下面继续划分给更小的加盟商分包，一直分包到最基层的网点，总部提供网

产业园区运营模式

五大产业园运营模式分析一、华夏幸福基业 1、企业背景及发展概况华夏幸福基业成立于1998年，拥有房地产开发经营业务一级资质，早期致力于省的城市住宅项目开发。2002年开始运营固安工业园，逐步向工业园区运营商进行转变，目前已经形成“园区+地产”运营模式。华夏幸福基业开发版图主要位于环首都经济圈、环渤海经济圈等地。其运营模式的成功主要在于寻求地方政府与企业之间能够实现双赢的契合点，通过产业新城的建设帮助政府实现地域经济的快速发展，同时在获取廉价土地方面与当地政府形成默契，实现互帮互赢。 2、运营模式和盈利模式 ?运营模式以打造“产业新城”为企业战略定位，以“园区+地产”作为盈利模式，公司在园区还未起步前，就与当地政府签订排他性的园区整体委托开发协议，由华夏幸福对园区进行前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入院后的物业管理服务，政府则提供行政方面的服务和管理。与2015年提出的PPP模式不谋而合。企业整体运作类似于中介服务，通过对产业新城的整体操盘，整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源，进行园区的规划建设和运营管理服务。 ?运营特点 1)选址：华夏幸福产业园多定位于经济尚不发达的城郊或县域待发展新区，以助力区域经济发展为目标有利于与当地政府洽谈排他性的合作协议，争取更多利好政策； 2)良好的政府关系：凭借良好的政企关系进行排他性的合作协议洽谈，同时能够及早地参与地块的规划和土地整理工作，甚至参与区域发展规划，对园区规划及后期招商均有利好。对政府来说，华夏幸福已经成为政府基建和招商引资的外包机构。 3)行政服务通道：得益于与政府的合作关系，园区行政服务直接与政府相关部门协调对接，加快园区企业办事效益，对企业入驻有一定吸引力。

快递业几种经营模式

一、加盟型(特许权经营模式及其优缺点加盟型(特许权经营模式是指特许经营机构将自己拥有的商标、专利和专有技术等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下在特定区域从事经营活动并支付相应的费用。其中代表性的企业有申通快递、韵达快递等。 1、优点 (1启动成本低加盟型快递企业一般是由母公司发起,建立一个运营平台,将区域细分,每个细分块由加盟方投资经营。加盟方可以进一步将本区域进行分割承包,形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多,最终由每个加盟企业或个人来分担启动成本。 (2发展速度迅速企业在发展过程中,通过加盟建立新网点,一般新网点公司熟悉当地市场,甚至有现成客户,这便于企业飞速扩张。 (3利润高从2008年企业经营情况看,民营快递企业继续保持很高的盈利水平,以南京地区为例,直营型的快递公司亏损严重,大幅裁减人员和收缩规模,而加盟型快递企业还在盈利,个别加盟型的企业盈利甚至在1000万以上。 2、缺点 (1加盟公司管理松散加盟型快递企业从形式上是简单的结合,结合的粘合剂是经济利益,上级部门管理下级部门不是通过完善的制度,而是变化无常的经济罚款,加盟企业对公司没有完全认同感。

(2服务水平不统一目前的加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失非常多,据江苏省快递协会每月的统计报告显示,客户投诉主要集中在这类快递企业。而实际运营中,由于公司对遗失的经济处罚很大,一旦出现遗失,一线承包业务员会直接与客户沟通赔偿,这部分比例不算小。 (3加盟关系不稳定加盟关系是建立在经济利益基础上的,一旦利益基础动摇,加盟关系也随即瓦解。另外,当加盟企业经营状况非常好的情况下,与公司的关系就会微妙起来,也会引起公司对其收购或者强取。 (4人才流动大加盟型民营快递公司基本都是来自浙江省桐乡地区,发展初期是整合了农民工,使用的是自行车等简易工具,靠体力劳动来完成快递服务,初期创业的这部分人现在基本都是各民营快递分公司的老板,他们的用人思路还离不开初期的形式,在引进人才、新鲜血液的时候,不能提供一个合理的发展空间和福利待遇,导致人才流动大。 (5家族性企业,不易管理民营快递公司从夫妻店、兄弟坊发展起来的,在公司规模变大后,将亲朋好友引入公司参与管理,这些关系员工之间也是互相争权夺利,互不服从管理。 (6市场定位低,不易开发双向客户现在的企业跨区域经营的很普遍,工厂与研发分离,售后与生产分处两地,而这种类型的客户不仅需要的是单向快件服务,是需要区域、全国范围内的双向快递服务,加盟性快递公司因为管理上、权属上的特殊性,很难为这类客户提供完整服务。二、直营型及其优缺点