供应链管理(1)

经济全球化下企业面临的压力和挑战
一、压力
进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务 的期望越来越高
推式拉式供应链
推式供应链
生产预测：长期预测(订单、过去需求) 市场变动：反应时间长
没有能力去满足变动的需求型态 当某些商品需求消失时，供应链存货会过多
长鞭效应(零售商、仓库订单的变异性大)
存货：超额 生产批量：大且变异性高 服务水平：降低 商品：过时
结果：存货水平↑制造成本↑运输成本↑
牛鞭效应
译作长鞭效应Bullwhip Effect。简单说来， 牛鞭效应是指由于供应链的固有属性，链 中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级 放大的现象,有时也称信息曲解 （information distortion）现象
生产商 440000 471900 481375
合计 910700 985700 985700 1014500
4.1.2. 供应链的概念、结构和特征
供应链：供应链（Supply Chain）是围绕 供应链（ ）
核心企业，通过对信息流、物流、 核心企业，通过对信息流、物流、资金流 信息流 的控制， 采购原材料开始， 的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品 品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商 制造商、 供应商、 送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整 销商、零售商、直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构模式 功能网链结构模式。 体的功能网链结构模式。
1）单一产品的供、产、销 2）多个产品的集、存、分 2. 供应链是一种联合体
1）结构的联合
2）功能的联合 3. 供应链都有一个核心企业 1) 生产企业 2) 流通企业 3) 物流企业 4. 供应链都必然包含有上游供应链和下游供应链。
5. 供应链都有一个整体目的或宗旨
供应链的特征
以物资产品为核心、 以物资产品为核心、以产品运作为主要内容 复杂性： 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模 式更为复杂。由多个单元构成；多层次结构； 多功 式更为复杂。由多个单元构成；多层次结构； 能集成 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要， 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要， 其中的节点企业需要动态地更新。 其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构， 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是 基于一定的市场需求而发生。 基于一定的市场需求而发生。 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员， 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时 又是另一个供应链的成员， 又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉 结构 。 有特定的目的和宗旨 由核心企业协调操作
（Vertical Integration）
传统“纵向一体化” 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
管理思想与组织模式的转变
供应链管理的产生
波特“价值链”理论的启示
1、波特价值链理论的基本内容
4.1.1.供应链管理模式产生的背景
全球竞争环境的变化 经济全球化下企业面临的压力和挑战 传统管理模式的弊端
全球竞争环境的变化
信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 ——信息时代 产品研发提升到企业竞争的重要地位 ——技术进步 零售企业的权力和影响力日益强大 —— 权力转移 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 ——经济全球化与贸易自由化 用户个性化、多样化需求的出现 ——消费观念变革 大力提倡绿色生产和绿色消费 ——可持续发展
情形2：由专业零售公司负责销售
假设该公司希望仅仅专注于生产制造，而由一个 独立的零售公司来进行销售。泳装的市场需求模 式不变，其他信息如下： 夏季顾客购买每件泳装的零售价为125美元， 零售商向制造商支付的批发价是每件80元， 夏季滞销泳装会在折扣店以20美元出售， 制造商的固定生产成本仍为10万美元，变动生产 成本为35美元。
情形5：全局优化
不考虑制造商和零售商之间的资金转移， 仅仅把他们看成一个组织中的两个成员。 此时我们只关注外部的成本和收入： 边际利润：125-35=90 边际成本：35-20=15
四种不同的供应合同下产生的利润
战略
顺序优化 回购合同 收入分享合同 全局优化
零售商 470700 513800 504325
面类食品厂
示例：HP打印机的供应链系统
供应商
美洲经销商
消费者
供应商
集成电路制 造
供应商
印刷电路板组 装与测试（ PCAT）
总机装配(通用 ( 打印机) （FAT）
消费者
分销中心 (欧洲代理商) 欧洲经销商
在温哥华完成
供应商
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
供应链概念的说明
1. 供应链都是以物资（实际运作中）为核心的
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九 种基本的活动类别构成。（见下图） 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方 和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、 人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企 业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持 整个价值链。
情形3：回购合同-降低零售商边际成本
制造商愿意与零售商共同承担需求不确定 产生的风险，承诺在销售季节结束后，对 于未销售出的泳装按照一定的价格回购， 平衡制造商和零售商的边际收益和边际成 本。回购价格定为55美元。 制造商的边际收益45和边际成本35 零售商的边际收益45和边际成本25 图中实线表示零售商的平均利润，虚线表 示制造商的平均利润。
引例
情形1：一个设计、生产泳装的公司在每年夏季来 临之前，必须确定其所有产品的生产数量。市场 部门预测某年有六种可能的销售量及每种情形发 生的概论，如图：
已知条件：固定生产成本10万美元，可变成本为 每件80元，每件泳装的零售价格为125美元，任 何在夏季无法售出的泳装都会在折扣店以20美元 的价格销售，称为残值。 该公司应该生产多少泳装才能可得尽可能高的利 润？
供应链的类型
稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定 性较强。 性较强。 基于相对频繁变化、 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态 性较高。 性较高。
有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链主要体现供应链的物理功能， 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低 的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品， 的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及 在供应链中的运输等。 在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能， 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即 把产品分配到满足用户需求的市场， 把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求 做出快速反应等。 做出快速反应等。
二、挑战
传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征 市场环境特征： 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 生产方式特征： 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、 管理组织特征： 层次多 管理思想和管理制度特征： 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为 主 竞争模式： 竞争模式：以规模求效益 资本的高投入和教育、科技的低投入： 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。 信息特征和系统特征： 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系： 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
供应链的网链结构模型 源
零件供应商 供应商的供应商 供应商 核心企业 用户 制造商 分销 零售 用户的用户
汇
物流 信息流 资金流
Байду номын сангаас
核心企业：制造商、零售商，等等
零售商为核心企业
原料（玉米、 大豆等） 食品制造厂/加工厂 食品批发商
冷冻食品批发商 铝材供应商 罐头盒供应商 包装 纸品供应商 粘合剂 新闻纸制造商 报社 农业合作 社 面粉厂 酵母 包装 报纸批发商 奶制品 便利店
该图表示：零售商愿意增加订货量到14000件，并 获得513800美元的利润，而制造商的平均利润增 加到471900美元。因此，双方的总平均利润从原 来的910700美元（470700+44000）增加到使用回 购合同后的985700（513800+471900）美元。
情形4：收益共享合同-提高零售商边际 收益
如果批发价降低，零售商可能会订购更多，但是 如果不能销售更多产品，批发价下降会减少供应 商的利润。 怎么办？买方将自己收入的一部分与卖方共享， 以换取批发价的折扣。 制造商同意将批发价从80美元降低到60美元，同 时零售商将产品销售收入的15%返还给制造商。
零售商将增加订货量到14000件，并获得504325 美元的利润。而制造商的利润增至481375美元。 总利润为985700美元。 批发价的降低和收入分享的结合会增加双方的利 润。
现实例证
1998年之前，音像出租店通常以65美元的价格向 电影发行商购买新电影的一个拷贝，并每次以3美 元的价格出租给顾客。由于购买价格过高，出租 店不可能购买足够多的拷贝以满足顾客在电影发 行10周内的峰值需求，因此客户服务水平较低。 在1998年，百视达（Block-Buster）音像与电影 发行商签订了一个收益共享合同，合同中规定的 每个拷贝批发价从65美元降至8美元，同时，百视 达每出租一次将支付发行商出租价格的30%-45%。 这个收益共享合同对百视达的收入和市场份额产 生了巨大影响。今天，收益共享合同被大多数音 像出租店所采用。