跨国公司企业文化的历史背景
从跨国企业看跨国文化与企业文化
从跨国企业看跨国文化与企业文化第一篇：跨国企业是在不同国家之间展开经营活动的企业实体。
随着全球化进程加速和技术发展，跨国企业的数量和影响力不断增加。
跨国企业的发展往往伴随着跨国文化和企业文化的交融。
本文将从跨国企业的角度探讨跨国文化与企业文化的关系。
跨国文化是指在不同国家的不同文化背景下形成的文化特点。
跨国企业经营的国家不同，其文化也会有所差异。
跨国企业需要适应和融入不同国家的文化，以便更好地开展业务。
此外，跨国企业还会将自身的文化特点带入到经营的国家中，从而对当地的文化产生影响。
企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、理念和行为方式。
企业文化对于组织内部的员工行为和决策起到重要的指导作用。
对于跨国企业来说，企业文化的跨国传播和跨国适应是一项重要的任务。
跨国企业需要在不同国家的员工中塑造一种统一的企业文化，以提高组织的凝聚力和执行力。
跨国企业的成功与否往往取决于其跨国文化和企业文化的协调与融合。
跨国企业需要在全球范围内适应和融入当地文化，同时也要保持自身的企业文化特点。
只有做到平衡和协调，才能够在各国市场上取得竞争优势。
在管理层面，跨国企业需要注重跨国文化和企业文化的培养和传承。
管理者需要具备跨国视野和跨文化沟通的能力，同时也要注重企业文化的宣传和教育。
只有培养一支具有全球背景和本土实践经验的管理团队，才能更好地应对不同国家的挑战和机遇。
举例来说，像可口可乐这样的跨国企业就非常擅长跨国文化和企业文化的融合。
可口可乐在不同国家的文化背景下，通过与当地企业合作、雇佣当地员工等方式，成功地融入当地市场。
同时，可口可乐又将自身的企业文化特点如创新、团队合作等带到各个国家，融合到当地员工的行为和决策中。
总结而言，跨国企业在经营过程中需要注意跨国文化与企业文化的协调与融合。
跨国文化的适应和融入是跨国企业成功的关键之一，而企业文化的传承和培养对于组织的发展来说也至关重要。
只有在跨国文化和企业文化方面取得平衡和协调，跨国企业才能够在全球市场上取得持续的竞争优势。
跨国公司里的企业文化
跨国公司里的企业文化跨国公司是指在两个或多个国家开展业务的公司，其规模和影响力通常较大。
在这样的企业中，企业文化起着至关重要的作用。
本文将探讨跨国公司里的企业文化，并分析其对公司和员工的影响。
一、什么是企业文化企业文化是指一个组织内部共享的、具有一定价值观念、信仰和行为准则的理念体系。
它反映了这个组织的核心价值观、工作态度和行为方式，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
二、跨国公司的企业文化特点1. 多元化：跨国公司由不同国家和文化背景的员工组成，因此企业文化需要融合各种文化元素，以促进跨国合作和沟通。
2. 统一性：尽管企业在不同国家有分支机构，但跨国公司旨在建立一个统一的企业形象和价值观，这需要企业文化在全球范围内保持一致。
3. 全球化：跨国公司所追求的全球化经营需要企业文化具备适应不同市场和文化的能力，以实现企业在全球范围内的一体化发展。
三、企业文化对跨国公司的影响1. 增强凝聚力：企业文化提供了一个共同的精神家园，为来自不同国家和文化背景的员工提供了归属感和认同感，促进团队合作和凝聚力的形成。
2. 传递价值观：企业文化传递公司的核心价值观和行为准则，帮助员工理解公司的目标和期望，并在工作中体现出来。
3. 跨国交流和协作：企业文化为不同国家和地区的员工提供了一个共同的语言和平台，促进了跨国交流和协作的顺利进行，提高了跨国公司的竞争力和效率。
4. 增强公司形象：一个富有活力、开放与创新的企业文化能够吸引人才，增强公司的品牌形象，提高合作伙伴与客户的信任度。
四、跨国公司中建立企业文化的挑战与应对1. 跨文化沟通：不同国家和文化背景的员工之间的沟通可能存在障碍。
跨国公司需要加强跨文化交流和沟通培训，以解决这一问题。
2. 文化冲突：不同国家之间的文化差异可能导致冲突和误解。
建立一个尊重多元文化的企业文化，并采取灵活的文化管理策略，有助于解决这些问题。
3. 多元管理：管理跨国公司需要具备跨文化管理能力和全球视野。
杜邦企业文化
杜邦企业文化目录一公司背景 (3)1.1 杜邦公司简介 (3)1.2 杜邦公司的发展史 (3)1.3中国特色稳定务实 (5)二杜邦公司的企业文化内容 (6)2.1杜邦企业理念---“坚持创新、以人为本、安全至上” (6)2.2 杜邦企业价值观 (7)2.3杜邦企业宗旨 (7)2.4杜邦企业的使命 (7)2.5 企业的战略导航 (7)2.6知识密集 (8)2.7系统整合市场 (8)三、公司企业文化判断、分析及支撑事例 (10)3.1竞争模式：不争而争不战而胜 (10)3.2管理理念：以人为本无为而治 (10)3.3安全第一：小心翼翼，转危为安 (10)3.4率先保护环境造福后代 (11)3.5热心公益回报社会 (11)一、公司背景1.1 杜邦公司简介杜邦公司（DuPont Company，简称DuPont）：是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。
一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。
今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。
我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。
然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。
总收入：2001年总收入为247亿美元。
净收入：43亿美元。
雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。
全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。
科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。
全球的企业文化浪潮：文化的定位和传播
全球的企业文化浪潮：文化的定位和传播随着全球化的不断发展，企业的文化定位和传播越来越受到关注。
企业文化是一种内部的精神风气和价值观，反映了企业的历史、文化、管理风格和发展战略，对于企业内部的团队建设、品牌形象塑造和员工价值观的引导非常重要。
本文将从历史文化背景、企业文化定位和传播模式三个方面，分析全球企业文化浪潮的趋势和特点。
一、历史文化背景企业文化的出现要追溯到20世纪50年代。
当时，美国的一些公司开始重视企业文化的建设，认为它对于企业的长远发展具有重要意义。
随着时间的推移，各国的公司也开始重视企业文化的价值，并将之纳入管理理念中。
今天，全球范围内的企业文化已经成为企业经营的重要组成部分。
二、企业文化定位企业文化的定位是指企业通过自身的历史、价值观等特点，塑造出一种独特的企业形象。
企业文化的定位可以分为三个层面：社会层面、组织层面和个人层面。
社会层面指的是企业对于社会责任的承担和回报。
企业应该承担自己应尽的社会责任，通过公益和慈善活动等回馈社会，体现企业的社会形象和社会责任感。
组织层面指的是企业内部的价值观、文化和管理风格。
企业应该构建一种和谐的内部组织结构，优化员工管理，建立有效的激励体系，严格规范业务流程，确保企业的正常运营。
个人层面指的是企业员工个人品格、职业道德和价值观。
企业应该重视员工的职业道德教育和个人品格塑造，引导员工积极向上地发展，提高个人价值观。
三、企业文化传播模式企业文化传播是指企业从内部向外部传达的一种信息。
企业文化传播模式与定位密不可分，一个好的企业文化定位需要一个好的企业文化传播模式。
企业文化传播模式可以分为三个层面：传统传播、新兴传播和全球传播。
传统传播指的是通过媒体广告、产品展示和电视传播等形式，向外传达企业的品牌形象和文化内涵。
该传播方式是最常见的一种模式，也是传播历史最为久远的一种模式。
新兴传播指的是通过网络平台、社交媒体、微信公众号等新媒体形式，向外传达企业的品牌形象和文化内涵。
和君企业文化
和君企业文化一、背景介绍和君企业是一家成立于2005年的跨国公司，总部位于中国上海。
公司主要从事软件开发和信息技术服务，致力于为全球客户提供高质量的解决方案。
在过去的几年中，和君企业取得了长足的发展，成为行业内的领军企业。
为了进一步巩固和发展公司的竞争优势，提升员工的凝聚力和归属感，公司决定制定和推行一套独特的企业文化。
二、企业文化的定义和目标企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和工作方式，是企业的精神和灵魂。
和君企业的企业文化目标是形成一种积极向上、团结协作、创新发展的工作氛围，激发员工的潜能和创造力，提高企业的竞争力和持续发展能力。
三、核心价值观1. 客户至上：始终以客户需求为导向，为客户提供卓越的产品和服务，超越客户期望。
2. 团队合作：倡导团队合作精神，鼓励员工之间相互支持、相互学习，共同完成工作目标。
3. 创新发展：鼓励员工勇于创新，不断追求卓越，推动企业持续发展。
4. 诚信守法：坚持诚实守信的原则，遵守法律法规，维护企业和员工的声誉。
四、文化建设措施1. 建立健全的内部沟通机制：定期组织员工大会、部门会议等形式，及时传达公司的发展动态和重要决策，增强员工的归属感和参与感。
2. 创建良好的工作环境：提供舒适、安全、健康的工作环境，关注员工的身心健康，提高工作效率和满意度。
3. 培养团队合作意识：通过组织团队建设活动、开展团队合作培训等方式，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
4. 奖励和激励机制：建立公正、透明的奖励和激励机制，通过薪酬激励、晋升机会等方式，激发员工的积极性和创造力。
5. 培养创新意识：鼓励员工提出创新想法和改进措施，建立创新奖励制度，为员工提供实施创新的支持和资源。
6. 建立培训体系：制定全面的培训计划，提供专业技能培训、管理能力培训等，提高员工的综合素质和职业发展能力。
7. 建立文化评价机制：建立文化评价指标体系，定期进行文化评估和调研，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
跨国公司的跨文化管理和企业社会责任
显性内容指以精神的物化产品和精神行为表现出来的，通过直观的感官能感受到的组织文化内容。
02
企业文化内容
制度
生产发展
企业面貌
技术
组织的经营哲学
组织风气
组织道德
行为方面（潜在的）
组织冰山图解
产品
组织精神
组织目标
组织表象（外在的）
案例：阿里巴巴企业文化
为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴是目前全球最大的网上贸易市场。完美的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，四次被美国财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一。
戴姆勒-克莱斯勒产品涵盖小排量汽车、跑车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。
因文化差异而导致的文化冲突会给公司造成致命的损失。最明显的例子是德国的戴姆勒奔驰汽车公司同美国的克莱斯勒汽车公司的合并。
1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。
跨国公司制定本公司的生产守则。这些生产守则通常以联合国《世界人权宣言》和国际劳工组织的“基本劳工公约”为蓝本，承诺并承担社会责任、遵守投资所在国的法律、维护劳工权益、改善劳动条件，并要求其承包商与转包商遵循同样的生产行为规范。
生产守则的核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。
（二）跨文化（教材216~）
富士胶片的企业文化建设及借鉴意义
富士胶片的企业文化建设及借鉴意义富士胶片是一家有着丰富历史的跨国公司，成立于1934年，总部位于日本东京。
该公司主要经营照相机、照相机配件、照相胶卷、化学品、磁带、纸张等产品，是一家以研发和生产光学、电子以及化学产品为主的综合性公司。
一、富士胶片的企业文化建设1. 以人为本富士胶片一直将员工视作企业最重要的资源之一。
公司鼓励员工发挥个人特长，激励创新和创造力，提倡公平和公正的竞争环境，为员工提供良好的培训和晋升机会，使员工的个人发展和公司的发展相互促进。
2. 专注和持续不断的创新富士胶片一向致力于技术创新和产品研发，不断引进先进的技术和管理理念，提高企业的核心竞争力。
公司在各个领域都进行了深入的技术积累和创新探索，在数字技术、光学技术、化学技术等领域取得了重大突破。
3. 高标准的产品质量富士胶片一贯以高品质的产品闻名于世，公司建立了严格的产品质量控制制度和检测机制，始终把产品质量放在首位。
公司投资大量资源进行研发和生产，以满足客户多样化的需求。
4. 注重企业社会责任富士胶片积极履行企业社会责任，致力于环境保护、社会公益事业、员工福利等方面的工作。
公司在生产过程中大力推广清洁生产，为员工提供良好的工作环境和福利条件，积极开展公益活动。
2. 注重持续创新富士胶片一直注重产品创新和技术积累，公司不断推陈出新，不断创新，为市场和消费者提供了更多的选择。
企业在市场竞争中，要不断引进新技术、新理念，创新产品和管理方式，保持竞争力。
3. 严格的产品质量管理富士胶片严格控制产品质量，始终以高品质的产品赢得市场。
企业在生产过程中，要坚持质量第一的原则，建立严格的质量管理体系，提高产品质量和品牌知名度。
4. 履行企业社会责任富士胶片积极履行企业社会责任，为员工提供良好的福利和工作条件，积极推进环保和公益事业。
企业要认识到社会责任不仅是一种义务，更是一种机会和动力，积极主动履行企业社会责任，为公司吸引人才和提升企业形象。
LG企业文化详解
走进LG
Yong Nam LG 电子副董事长暨执行长
Yong Nam 在2007 年1 月1 日任职LG电子副董事长 暨执行长，由此可见LG 有心成为品牌实力坚强，高利润的科技领导者。 Nam 先生在1998 年到2006 年间担任LG Telecom 总裁暨执行长。 他大力 推动韩国领先全球推出流动上网服务ez-i，并将流动银行服务BankON 商业化，如今已成为韩国第一的合流服务。 1997 年，他承接新职，管理LG 企业新设的营运开发部门-「策略项 目执行处」并于同年出任LG 电子多媒体部门副总裁，在短短一年内让 这个部门转亏为盈。 Nam 先生在1986 年加入LG 董事长室，以集团董事长特别助理的身 份，带领内部团队推动管理改革，推动企业全面实现卓越营运的目标， 并重新厘定LG 的策略方向。 Nam 先生自1976 年起加入LG，当时任职LG 电子海外营运规划部门。 因公务所需，他在美国任职7 年，历任多项行销及业务为主的管理职
走进LG
James Kim 总裁暨执行长/ 欧洲
James (Jong-Eun) Kim先生于2004年1月出任LG 电子欧洲地区的总裁暨执行长，为LG电子在欧洲市场上的所有业务提供 了策略方向。 在出任LG电子欧洲地区的总裁暨执行长之前，Kim先生在LG电子工作近33 年，曾担任各种高级管理职位，包括LG电子流动通讯事业部总裁暨执行 长、LG电子多媒体和显示屏事业部执行副总裁暨执行长以及LG电子首席 技术官。 1989年，他晋升为常务董事并开始制定LG集团的总体业务策略。 1999年，Kim先生成功帮助LG电子多媒体和显示屏公司获取盈利，并使 其发展成为行业最具竞争力的公司。 2000年，他担任了另一个重要职 位——流动通讯事业部总裁。Kim先生现担任LG电子欧洲地区的总裁暨执 行长。 2004年，也就是他担任这个新职位的第一年，LG电子在欧洲市场 录取了70%的显著增长。
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跨国公司企业文化的历史背景
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企业文化的产生既是对旧的管理“理性模式”的批判，也是对传统的管理理论和方法的继承和发展。
众所周知，旧的管理的致命弱点在于过分迷信组织、制度和机器，忽视了非理性、非组织的东西，特别是忽视了企业的主体――人这个最重要的因素。
企业文化的意义在于，它在重视制度、组织等硬件的同时，特别重视人的因素、人的感情因素、文化因素。
一、美国企业文化崛起众多历史要素
1.美国企业文化崛起的经济根源
第二次世界大战后至60年代末以前，美国一直是首屈一指的世界经济强国。
它的
国民生产总值、工业产量、出口贸易额、黄金外汇储备等，在资本主义世界均占首位。
在经济实力各方面都占绝对优势的时候，美国对别国的工业技术和先进的管理经验是不屑一顾的。
美国企业管理中的任何偏颇比如其传统管理思想和方法中偏重理性主义、忽视人文因素和文化因素这些弊端，也还没有引起美国人的关注。
可是到了20世纪70年代，正当美国人沉醉于“联邦第一”、“世界老大”时候，世界经济力量对比发生了巨大的变化。
这时美国人才不得不冷静下来进行深刻的反思。
许多美国企业研究人士挖掘日本企业管理的秘诀。
经过对比，反省和分析他们得出结论：美国经济落后不仅仅在于技术落后问题，而且在于许多美国企业缺乏日本那样独特的企业文化。
正如《战略家的头脑――日本企业的管理艺术》一书作者所指出的：“美国人的’敌人’不是日本人或西德人，而是我们企业管理’文化’的局限性。
”一系列有关企业文化著作的出版，正是美国企业界和管理学界从理论和实践探索重建企业之路和挽回经济颓势的一种尝试。
所以有人认为：企业文化“源于美国，根在日本”。
2.美国企业文化崛起的社会根源
美国企业文化的产生还有深刻的社会原因。
最突出的是职工队伍构成的变化。
50
年代以后，随着新技术革命迅猛发展，美国的产业结构和职工队伍构成产生了巨大的变化。
在美国工人总数中，蓝领工人的比重迅速下降，白领工人的比重大幅度上升。
80 年代初，美国只有13％的劳动力从事制造业。
人们职业结构的改变，文化
素养和工作性质的差异，必然影响其价值观、生活方式和情趣。
对高技术、高智能
职工的管理，显然不同于那些从事简单体力劳动为主的蓝领工人的管理。
新一代的劳动力由于富裕程度、文化教育程度的提高，经济要求已不能成为他们工作的惟一动力。
：
二、中国企业文化的当代阐释和践行
阎世平认为“企业文化伴随企业的诞生而诞生,伴随企业的消亡而消亡”,“企业是由一群人共同形成的组织或群体, 这个群体从它诞生的那一天起就有其独特的文化”。
80年代和90年代初, 中国内地的企业文化主要是由理论界、政治思想界控制, 而具有执行企业文化的企业没有多少粉墨登台的机会和参与热情。
当时最盛行的观念就是企业文化为政治思想服务, 还有人认为企业文化只是一种漂亮包装, 就像是皇帝的新衣。
按以上理解, 企业就没有独立的、个性的文化, 因为思想政治工作全国大小企业所采用的材料、内容、形式、时间等都几乎协调一致。
企业的文体活动也没有多少独创性。
中国企业家在与外国企业合资或合作甚至走向世界的过程中才认知了企业文化的魅力和凝聚力。
外国的跨国巨头所具有的独特企业文化感染了中国企业家,特别是那些“海归派”、“MBA 学位班”等精英企业家开始重建、
优化企业文化, 以便使自己的文化具有相对独立性和独特性。
中国大陆跨国公司的范例：海尔企业文化生长在“文革”中, 曾为“知识青年”的张瑞敏领导下的青岛海尔集团之“航空母舰战斗群”在迈向国际化的三个阶段(“播种阶段”、“扎根阶段”、“结果阶段”),溶入世界文化, 创立了既很国又
很世界的“海尔文化”。
这种既独立于中国传统文化又有别于西方流行文化的海尔企业文化包括OECC管理法即Overall Every Control and Clear,具体解释为“日
事日毕,日清日高”;还有“休克疗法”激励机制;另外海尔的“三融一创”即当地
融资、当地融智、当地融文化, 创本土化世界名牌。
海尔以“海”为最高理念, 而不是中国传统文化中的山、龙、神、黄土、红土、黑土等图腾符号。
海尔集团有海一样的胸怀, 海一样的胆识, 海一样的智慧。
中国传统文化即儒家、道家、佛家文化在中国思想史上曾具有不可忽略的思想价值和文化价值。
然而近百年来,中国文
化遭受了严重破坏,似乎复兴和重建都难以实现。
当今的中国文化有许多西方的洋
意识和异国情调如宗教中的天主教文化、经济上的股票文化、社会生活的彩票文化。
跨国公司的文化是独立于任何本土的文化,是无根无土或少根少土的温室文化和豆
芽文化,没有季节,没有阳光的直射, 更没有水土不服的弊端。
国际化企业的大杂烩文化到处都是“快乐老家”, 其独立性、独特性受到各国政府和公民的认同和容忍。
中国的企业日益非本土化, 它们的企业文化离中国传统文化渐渐远去。
这是全球一体化的必然结果。
工商界和理论界广泛流传这个说法：企业文化（corporate culture）一词是美国
人杜撰出来的，企业文化的最早实践者却是日本人。
可是这种说法可能缺乏历史的考察和国际横向比较，同时也没有把原始企业文化与现代企业文化区别对待。
既然企业文化可以叫公司文化，还可以称之为组织文化。
世界各个国家的任何公司或者任何组织，甚至在正式成立以前就有自己独特的文化，比如它的名称，牌匾，宗旨,等等。
这些都是文化，它们一直在实践着自己的精神与传统。
我们才开始引进国外企业文化。
社会和经济制度的巨大差异，国外企业文化到了大陆基本“水土不服”。
洋为中用、土洋结合、挖掘民族传统菁华等综合策略与路径帮助许多中国的跨国企业成功进入世界百强之列。