企业新员工全生命周期培养体系的搭建
建立企业梯次培育体系实施方案(2024)
建立企业梯次培育体系实施方案为进一步强化企业创新主体地位，切实形成科学合理的企业梯次培育体系，引导企业不断增强创新发展意识，强化科技创新能力，实现创新驱动发展、结构转型升级，为自治区经济社会高质量发展提供有力支撑，制定本实施方案。
一、总体要求（一）指导思想。
坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神和全国新型工业化推进大会精神，全面落实自治区第十三次党代会精神，按照全区民营经济高质量发展大会、新型工业化推进大会安排部署，深入实施创新主体培育工程，科学整合现有企业类型,建立企业梯次培育体系，着力形成企业梯次成长、转型升级的良好态势，支撑引领自治区经济社会高质量发展。
（二）基本原则一一坚持对标对表、科学整合。
坚持对标国家有关规定,确定自治区重点培育的科技型企业、高成长创新型企业和新型工业化示范型企业类型，引导企业融入全国创新网络。
把握全区创新发展新阶段，适应企业发展新需求，科学整合企业类型，打造类型明晰、梯次明确的企业培育体系。
——坚持因地制宜、合理分类。
紧密结合宁夏企业发展的规模、水平等实际，借鉴外地典型经验做法，优化调整自治区现有企业类型，分层分类推动企业成长壮大、创新发展。
——坚持梯次培育、结构升级。
依据各类型企业初创期、成长期、成熟期不同阶段，构建全生命周期梯次培育体系，推动企业实现创新提能加速、结构不断优化、规模持续壮大。
——坚持精准施策、靶向用力。
针对不同类型、不同梯次企业，精准构建孵化培育、成长扶持、推动壮大的全链条政策支持体系，综合运用税收优惠、专项奖补、科技金融等政策激励各类企业创新发展。
二、重点任务分别以企业科技创新水平、成长壮大能力、行业领先水平为核心评价指标，建立科技型企业、高成长创新型企业、新型工业化示范型企业培育体系。
实施科技型企业、高成长创新型企业四年数量倍增计划，到2027年，科技型企业、高成长创新型企业总数分别累计达到3900家、280家。
员工生命周期管理 ppt课件
2、 第二位：企业的荣誉感
3、 第三位：合作的团队
最新的调查结果与传统人力资源管理的观念恰恰相反，在以往的观点中，优秀 的领导者在留住人才的诸多要素中只排在第三位，排在前两位的是学习，成长机会 和薪酬。
研究报告对目前企业留才现状并不乐观，79%的留才措施是无效的，99%的企 业都需要改进他们的留才措施。
2）跟领导有关的事： 包括：领导方式，员工关怀，公平公正等。
34）.3当事人自己：
包括：职责明确，目标明确，奖惩的渠道明确。 4）薪资福利：合理且有竞争力。
5）发展系统和计划规划：人事规划明确的员工的发展体系和计划通道（各阶层）。
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员工生命周期管理
1、科技的迅速发展与市场竞争的加剧，使得企业对员工自身，和他们的主动 性，创造性越来越依赖。
2、科技发展，又带来了员工文化素质的提高，他们有较强的自我意识和对本身权利的
要求。
3、对人才的竞争，是企业成败的关键，良好的职业发展体系，是吸引人才和 保留人才的重要手段
总结：因此公司不但不应该反对或不理睬员工职业发展的设想，反而应该 鼓励且帮助他们完善和实现自己的个人目标，同时设法引导个人目标与自制需 要相匹配的过程。
对于绩效不理想的员工，要依照劳动法的要求，合法地处理，避免或减 少劳资纠纷。
人事部也可以安排劳动法相关的培训。
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员工生命周期管理
什么是PIP
Performance Improvement Plan 简称PIP，是针对“不胜任员工” 进行的30天-60天的绩效改进计划。
什么时候需要启动PIP
月度绩效分数、半年度绩效平均分数或年度绩效平均分数小于 90分时，需要立即启动PIP。
创新人才培养模式，推动企业高质量发展
CULTURE 创新人才培养模式，推动企业高质量发展高建宏 强小康 中建三局集团华南有限公司摘 要 随着知识经济时代的到来，人才储备成为企业实现高质量发展的重要支撑。
人才培养更是企业创新人才品牌、优化人才梯队的重要渠道。
文章以H公司为例，阐释了人才培养在企业高质量发展中的核心作用，企业文化作为人才培养的影响因素之一同样至关重要，基于此，文章深入探讨了创新人才培养模式的方法，及其推动企业高质量发展的路径。
关键词 企业高质量发展 人才培养 企业文化 品牌建设中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）31-129-04人力资源是企业发展的首要资源，培养高质量人才，提高人岗适配度，是推动企业高质量发展的根本举措之一[1]。
本文以H公司为例，就人才培养对企业高质量发展的重要性及其实现路径开展相关研究。
H 公司成立于2000年，是全球最大的投资建设集团的直属区域公司。
公司“十四五”规划将实现高质量发展、打造“双一流”企业作为战略目标，创新人才培养模式，打造高素质人才队伍，则为公司“十四五”战略目标的实现提供了坚实强大的人才支撑和组织保障。
一、人才培养在企业高质量发展中的核心作用首先，人才培养是提升企业核心竞争力的必然环节。
核心竞争力是指企业经过长期积累与发展，可以使企业提升竞争优势的各类资源及资源的使用与配置方式[2]。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，只有以人才为核心，以增强企业的发展为动力，才能在激烈的市场竞争中取胜[3]。
2023年是H公司“基础能力提升年”，对于公司基础能力建设而言，提升各专业各层级人才能力是关键，需要有科学、系统的人才工作部署，为此H公司开展“人才强基”工程，以满足人才素质提升需要。
该工程围绕公司整体发展战略，转变传统培训方式，分层分级创新打造人才培养模式，统筹部署人才梯队建设，助力人才战略高效落地。
其次，人才培养是实现公司高质量发展的关键。
人才培养是提升员工业务能力和管理能力的必要途径之一[4]，H公司“人才强基”工程覆盖全专业序列、包括新员工、基层员工、骨干人才、核心人才等职业发展全生命周期的员工3000余人，通过多方互联互通确保培养覆盖面广，培养效率高，与公司发展实际需要紧密结合，从而实现企业高质量发展。
如何建立员工职业生涯规划体系
中文摘要人才流失是困扰企业人力资源部门的较为敏感的问题，虽然人才流失和流动是现代市场经济环境下人才竞争的结果，但人才的流失又给企业的发展带来前所未有的困难。
如何给员工做好职业生涯规划，提高员工对企业的忠诚度，留住人才，成为企业人才战略和人力资源管理的重中之重。
建立员工职业生涯规划体系，需要考虑到每一个因素所产生的影响，其中最关键的是必须做好以下几点：1.要让员工、管理者、组织三方面共同应对职业生涯管理的各种问题，共同分担职业生涯管理的责任；2.合理设计员工职业发展通道，兼顾到各个层面上的工作人员不同的现实状况，让员工实现多元化发展；3. 抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，做好职业生涯规划的阶段管理。
关键词:人才流失共同分担发展通道阶段管理By staff professional profession plan system establishment The brain drain is a comparatively sensitive problem of perplexing Human Resource Department of enterprises, though brain drain and it flows to be result of talent competition under the modern market economy environment, but the running off of talents brings the unprecedented difficulty to development of enterprises again. How give staff finish career plan , improve staff loyalty to enterprises, retain staff, become the most important thing of enterprise's talent's strategy and manpower resources management.Set up the careers of staff and plan the system, need to consider the influence that every factor produces , among them the most key one must do the following several points well:1.Let the staff, the superintendent, the organization three aspects be supposed togetherto professional profession management each kind of question, shares the professional profession management together the responsibility;2.Reasonably designs the staff occupation development channel, gives dual attentionto each stratification plane in staff's different realistic condition, lets the staff realize the multiplex development;3.Hold each development phase the different key point, implements the differentprofessional profession management, completes the professional profession plan the stage management.Key word: Brain drain Shares together Develops the channel Stage management目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)目录 (3)正文: 论员工职业生涯规划体系的建立1.员工职业生涯规划的本质、原则、方法 (4)1.1. 员工职业生涯规划的本质 (4)1.2. 员工职业生涯规划的原则 (4)1.3. 员工职业生涯规划的方法 (5)2.员工职业生涯规划的基础设施 (7)2.1. 员工职业生涯管理中的责任划分 (7)2.2. 员工职业生涯规划管理委员会 (9)2.3. 人力资源业务计划 (9)2.4. 员工职业生涯发展通道设计 (10)2.5.职业生涯诊断 (12)3.员工职业生涯管理系统的阶段性管理 (13)4.员工职业生涯规划管理系统的效果评价 (16)参考文献 (17)致谢 (18)论员工职业生涯规划体系的建立1. 员工职业生涯规划的本质、原则、方法1.1员工职业生涯规划的本质员工职业生涯是指员工在企业中连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。
质量管理体系如何实现全生命周期管控
质量管理体系如何实现全生命周期管控在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想立足并持续发展，产品或服务的质量是关键。
而建立和实施有效的质量管理体系，实现对产品或服务全生命周期的管控，是确保质量的重要手段。
所谓全生命周期管控，就是涵盖从产品或服务的概念设计、开发、生产、销售、使用，直到报废或终止服务的整个过程。
要实现这样的管控，需要从多个方面入手。
首先，明确质量方针和目标是基础。
质量方针应当清晰地表达企业对于质量的追求和承诺，为整个质量管理体系定下基调。
而质量目标则要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
比如，一家制造企业可以设定“产品合格率在本年度达到 98%以上”的质量目标。
在产品或服务的设计阶段，就应当引入质量管控的理念。
这意味着要充分了解客户的需求和期望，将其转化为产品或服务的特性和要求。
通过严谨的设计流程，包括可行性研究、方案设计、详细设计等，确保设计的产品或服务能够满足质量要求。
同时，运用诸如失效模式及影响分析（FMEA）等工具，提前识别潜在的质量风险，并采取预防措施。
在开发阶段，要对原材料和零部件进行严格的质量控制。
选择合格的供应商，建立供应商评估和管理机制，确保所采购的物料符合质量标准。
对开发过程中的各项活动，如测试、验证、评审等，进行有效的策划和执行，及时发现并解决问题。
生产过程是质量管控的关键环节。
制定详细的生产工艺和作业指导书，明确操作流程和质量标准。
对生产设备进行定期维护和保养，确保其稳定运行。
实施过程检验和监控，及时发现不合格品并采取纠正措施。
同时，通过统计过程控制（SPC）等方法，对生产过程中的关键参数进行监控和分析，以实现过程的稳定和持续改进。
销售环节也不能忽视质量管控。
销售人员要准确地向客户传达产品或服务的质量特性和使用方法，提供必要的培训和支持。
及时处理客户的反馈和投诉，将其作为改进质量的重要依据。
在产品或服务的使用阶段，企业可以通过收集用户的使用体验和意见，了解产品或服务在实际应用中的表现。
“企业全生命周期”实施方案
“企业全生命周期”实施方案企业全生命周期实施方案一、背景介绍企业全生命周期管理是一种全面管理企业从创业起始到成熟发展的方案，旨在实现企业的可持续发展和长期竞争力。
通过合理规划和有效执行，企业可以在各个阶段对风险进行监控和管理，并做出相应的决策，以确保企业在全生命周期内取得成功。
本文将提供一个企业全生命周期实施方案。
二、全生命周期实施步骤1. 制定企业发展策略：企业必须制定明确的发展策略，包括市场定位、产品快速迭代、高质量服务等方面。
企业的发展策略应该紧密结合市场需求、竞争环境以及内部资源和能力。
2. 创业期管理：在企业刚刚创立的阶段，需要关注的主要是市场的开拓、产品的研发以及组织建设等方面。
同时还需要建立有效的财务和管理体系，确保企业的运作效率。
3. 成长期管理：当企业开始迅速发展时，需要加强对市场需求的了解和对竞争对手的监控。
同时，需要扩大企业规模、拓展客户群体，并加强内部管理，确保企业的运营水平和质量。
4. 成熟期管理：当企业达到一定规模后，需要持续提高产品和服务的质量，加强公司品牌建设，并寻找新的增长点。
此时，需要完善企业的管理制度和流程，建立健全的内部控制体系。
5. 衰退期管理：当企业进入衰退期时，需要及时对问题进行分析和解决，找出原因并采取相应的措施。
同时，企业也可以通过改变业务模式、优化产品结构等方式来实现复苏。
三、全生命周期管理原则1. 系统性原则：全生命周期管理应当以系统思维为基础，将各个阶段的活动和决策联系在一起，从而实现整体的协同效应。
2. 目标导向原则：全生命周期管理应当以企业的长期发展目标为导向，通过制定明确的目标来驱动各个阶段的活动和决策。
3. 风险管理原则：全生命周期管理应当注重风险的监控和管理，包括市场风险、业务风险、财务风险等方面。
企业应当制定相应的风险管理措施，以降低风险对企业的影响。
4. 持续改进原则：全生命周期管理应当以持续改进为目标，不断完善企业的管理制度和流程，提高企业的运营效率和质量。
如何进行有效地人才培养
如何进行有效地人才培养人才培养一直是企业发展的关键，对于继承企业传统和担负组织内的重要职务而言，人才培养显得尤其重要。
但如何进行有效的人才培养还需要我们深入思考和探讨。
一、个性化定制培养方案有效的人才培养需要因材施教，个性化定制培养方案才能更好地激发个体的潜力。
在制定个性化培养方案的过程中，需要通过个人的职业生涯规划、职业兴趣倾向、技能水平和成长背景等多元化因素进行综合评估，制订科学可行的培养计划，提高培养的精确性和可操作性。
二、多元化培养方式多元化培养方式能够满足不同个体的特点和需求，有效推动其成才。
通常情况下，企业可以采用多种方式实现多元化培养，包括“内外培训体系”、“学以致用的工程实践”、“交叉培养”、“领导者培训”等，确保培养多元化的人才队伍。
三、全员参与的学习型组织文化全员参与的学习型组织文化促进人才端口的开放和知识的共享。
培养学习型组织文化需要良好的企业文化作为基础，致力于创造有利于全员参与学习、知识共享、创新创业环境的组织氛围。
这样的学习型组织文化可以鼓励员工克服困难、寻求变革、追求创新，实现人力资本的最佳利用和最大化价值。
四、监督和支持机制的构建监督和支持机制可以帮助企业及时发现人才培养中的问题，并采取有针对性的措施予以解决。
实现监督和支持机制的构建，需要建立健全的人才培训管理制度、完善的评价体系、科学可行的奖励机制和有效的反馈机制等。
五、培养后的管理衔接在完成培养后，如何有效地衔接和管理是人才培养的最后一步。
管理衔接可以帮助企业制定合适的发展路径，调整和完善人才培养计划，并为员工提供更加优异的职业发展机会。
仅有完备的人才培养计划而缺乏管理衔接，就像拔掉了树苗的根，没有完备的支持体系，人才的培养效果必然事倍功半。
六、总结有效的人才培养是企业机制内最为重要的环节，而如何进行人才培养也是各个企业和组织一直在探讨和努力的课题，人才培养需要从全生命周期出发，结合个体的需求和组织对人才的需求进行定制化，科学可行地设计人才培训方案，维护人才的职业发展，为企业的持续发展提供健康可持续的支撑。
传化集团“1355”青年人才培养战略
传化集团“1355”青年人才培养战略关键词：传化集团，青年人才培养，“1355”战略，3大责任主体，5力培养机制，5季成长阶段企业将青年员工的成长放在心上，青年员工就会把企业未来的发展责任扛在肩上。
为适应企业转型升级、可持续发展的需要，传化集团有限公司（简称传化集团）将培养青年人才作为人才队伍建设的重要抓手，通过构建“1355”青年人才培养体系，打造一支素质优良、业务过硬、充满活力的青年人才队伍，有力促进了企业管理水平与经济效益的提升。
2019年，传化集团实现营业收入851亿元，位居中国企业500强第232名、中国制造业企业500强第103名、中国民营企业500强第73名。
培养青年人才经历30多年的发展，传化集团产业规模不断扩大，综合实力持续增强，但人才队伍老化、人才结构不合理等问题也制约着企业的进一步发展。
着眼于企业可持续发展，传化集团将青年人才作为人才队伍建设的重点对象，构建了“1355”青年人才培养体系（1类培养对象、3大责任主体、5力培养机制、5季成长阶段）。
正如传化集团董事长徐冠巨所言：“企业要想成就未来，唯有重视青年员工的成长和发展，才能形成人才辈出的局面，使企业永葆活力和创造力，开创更加辉煌的未来。
”责任主体相互协同、层层担责青年人才培养是一个长期的系统工程，需要各个责任主体相互协同、层层担责，合力促进青年人才的健康成长。
传化集团培养青年人才责任主体主要有三个，即高层管理者、直线管理者及人力资源部门。
其中，高层管理者指集团及各个产业板块领导班子成员；直线管理者即青年人才的直接上级；人力资源部门包括集团组织与人才发展部及各个产业板块人力资源部。
1.高层管理者是青年人才培养的规划师和牵引者高层管理者承担着青年人才培养的文化牵引、事业感召、发展规划等职责。
传化集团董事长徐冠巨以身作则，每一批新员工入职，他都会亲自授课，帮助新员工了解传化的历史、文化、发展理念等；定期同青年员工代表座谈，了解他们职业发展中遇到的问题并协调解决；亲自审定青年人才培养规划、方案以及相关配套制度……他曾在集团会议上语重心长地说：“企业将青年员工的成长放在心上，青年员工就会把企业未来的发展责任扛在肩上！”2.直线管理者是青年人才培养的第一责任人人才培养与发展有一个著名的“721”法则：人才能力70%来自“干中学”，即在实践中学本领；20%来自“与人学”，即通过“导师带教”“师徒制”等“传帮带”方式学习“隐性知识”；10%来自“培训学”，即通过课堂讲授方式学习知识、技能。
一站式企业全生命周期服务ppt课件
特征以及可能问题
• 学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场 地位，其生存有了保障
• 此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升 上，追求收入和利润的双重成长
• 此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持 灵活性所必须的
• 但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其 结果是严重的
– 领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造 成现金流枯竭，主业得不到支持
• 管理失控 • 企业老化
• 企业内部权力斗 争
• 企业老化
企业成长阶段
失去创新 企业老化 管理失控
企业衰退阶段
资金枯竭
多元化投资
空想
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
死亡期
• 有创新的概 念并开始实 施
• 概念为市场 • 企业进入盈利• 建立了一定市
接受
阶段
场地位
• 企业收入迅 • 收入与利润步• 但内部管理尚
– 过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控 制体系，将会造成企业失控
感谢在座各位的聆听
生命周期理论
• 众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被称之为 “生命周期”的现象。
• 生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而 生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的。
• 企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一个从孕育期、 青春期、盛年期到老化期。但有人认为，企业无论如何长寿也总 会死亡的。为此，我们要研究企业寿命周期的特点，特别是家族 企业的生命周期的特征，以实现家族企业或家族企业的转化形态 的可持续发展。
速成长
增加
未跟上
• 管理成熟而 规范
建筑工程中如何实现建筑全生命周期管理
建筑工程中如何实现建筑全生命周期管理在当今的建筑领域，实现建筑全生命周期管理已成为提高建筑质量、降低成本、增强可持续性的关键。
建筑全生命周期涵盖了从规划设计、施工建设、运营维护直至拆除回收的整个过程。
那么，如何在建筑工程中有效地实现这一全面管理呢？首先，规划设计阶段是建筑全生命周期的起点，也是奠定基础的重要环节。
在这个阶段，需要充分考虑建筑的功能需求、环境影响、能源利用等多方面因素。
设计团队要与业主、施工方等相关各方进行深入沟通，确保设计方案既能满足业主的期望，又具有良好的可施工性和可维护性。
例如，在设计时就要考虑建筑的朝向、采光和通风，以减少日后运营中的能源消耗。
同时，采用标准化、模块化的设计方法，可以提高施工效率，降低成本。
施工建设阶段是将设计方案转化为实际建筑的过程。
在这个阶段，质量控制是至关重要的。
施工方要严格按照设计要求和施工规范进行施工，确保建筑的结构安全、质量可靠。
同时，要加强对施工过程中的进度管理和成本控制。
采用先进的施工技术和管理方法，如建筑信息模型（BIM）技术，可以实现施工过程的可视化和信息化管理，及时发现和解决问题，避免延误工期和增加成本。
此外，还要注重施工过程中的环境保护，减少对周边环境的影响。
运营维护阶段是建筑全生命周期中时间最长的阶段，也是实现建筑价值的关键时期。
在这个阶段，需要建立完善的运营维护管理体系，定期对建筑进行检查、维护和保养。
例如，对建筑的设备设施进行定期检测和维修，确保其正常运行；对建筑的能耗进行监测和分析，采取节能措施降低能耗。
同时，要加强对建筑使用者的管理和服务，提高使用者的满意度。
通过建立信息化的运营维护管理平台，可以实现对建筑运营维护的实时监控和管理，提高管理效率和水平。
拆除回收阶段是建筑全生命周期的最后一个环节，也是实现资源循环利用的重要阶段。
在拆除建筑时，要采用科学合理的拆除方法，尽量减少对环境的破坏。
同时，要对拆除后的建筑材料和构配件进行分类回收和再利用，实现资源的最大化利用。
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企业新员工全生命周期培养体系的搭建
作者：王艳华
来源：《商情》2020年第26期
【摘要】以新入院员工的持续性培养为目标，基于员工生命价值周期理论，梳理分析新员工群体特点，结合企业的实际情况，构建进阶式的新员工培养地图，搭建分阶段分层次新员工培养计划，实现全院新员工培养统一指导，加速人才成长。
【关键词】员工全生命周期; 培养; 体系
一、背景及意义
新员工培训，作为新员工进入职场后尽快实现角色转变，融入企业文化，快速成长成才的第一课，受到现代企业的高度重视，但是大多数企业新员工入职培训，只能满足员工和组织的短期入职需求，对于我们企业也存在类似的问题，对于新员工入职培训在院级层面仅有新入职的集中培训做的相对比较成熟，面对的形势，面对航天事业高质量发展的要求和建设航天强国的需要，当前的新员工培训模式还不能满足对人才队伍建设的支撑作用。
我院在新员工培养方面也积累了一些经验：初步提出了“院、厂所、处室”三级培训计划，但是较长时间以来院属单位厂所级培训、处室级培训的开展情况由各单位单独完成，院级并无统一要求，对于各级培训内容、培训方式等也无统一标准可以参照，各单位的具体实施及培养效果也是参差不齐。
当前的新员工培养主要是阶段性单点式开展，并没有建立起全生命周期的持续培养模式。
二、新员工价值生命周期规律研究
自从1989年提出企业生命周期理论以来，生命周期理论不断得到发展，从最初的企业生命周期逐步发展到领导生命周期理论，进而过渡到员工价值生命周期的研究。
员工的生命周期侧重于研究员工在某一岗位的持续性投入所形成的价值周期，由于其在不同生命周期阶段，对不同知识、能力的需求不同，因此需要建立针对性的培训机制，不断提升员工的价值。
依据员工的价值生命周期规律按照6个月为一周期，其在进入企业初期通常分为学习投入、价值形成、能力发挥和价值提升4个阶段。
三、开展新员工人群特点分析
为了精准制定培养方案，需要对新时期新员工的群体特点展开科学分析。
当前阶段的新员工主要是90-95后毕业生，他们自身上进心比较强，工作积极性高，接受新生事物的能力比较强，但是也存在自我意识过强，缺乏吃苦耐劳精神，做事急于求成等缺点。
在立足院战略发展的基础上，为了准确把握我院新招聘员工的群体特性，以400余名90、95后新员工为研究样本，依托航天高校毕业生素质测评系统，对院新员工培训发展进行职业生涯发展、团队协作、新员工综合胜任素质等方面的评价和测评。
测评内容包括四个部分：心理资本、职业看重因素、团队角色、综合胜任力。
经过四个模块科学分析，归纳总结出我院新员工群体特点就是：自信，但是面对困难和挫折的韧劲不够;对未来不够清晰和坚定;利于团队组建和团队成功;综合胜任力较高。
结合其青春活力、追求新生事物、信息化、网络化等时代群体特点有针对性的搭建培养方案。
四、搭建新员工进阶培养地图
依据员工价值生命周期规律和新员工群体特点，并结合我院实际情况，绘制新员工进阶培养地图，为新员工成长搭建参考指南。
我院新员工有来自外部校招的也有厂所自培的，且毕业时间不统一、入职时间不统一，院级培训和厂所级培训开展顺序也有先有后;另外从新员工角度分析“学习投入”阶段和“价值形成”阶段是螺旋式相互作用的结果，两个阶段合二为一，更合乎院和新员工自身的实际情况，最终确定了以“学习与价值认可”“赋能与价值开发”“创造与價值评估”三个阶段构成的成长地图，具体如图1所示。
五、完善新员工进阶培养体系
确定了新员工成长阶段，分阶段分模块丰富、优化培训内容，根据培训内容属性以及阶段特点创新培训方式。
第一阶段主要围绕企业愿景、未来发展、航天精神与文化的宣贯、各类规章制度、员工守则等方面，采用课堂讲授、参观学习以及情景教学等方式开展。
第二阶段围绕航天精神和文化融入、行业价值观塑造、业务技能等方面，采用课堂讲授、参观学习、典型案例、师带徒式、导师制等培养方式开展。
第三阶段围绕管理素质、专业素质培训，聚焦重点人群、重点能力开展专项培训。
新员工培养评估应该分阶段，长短结合、虚实结合多种形式、多
角度开展。
结合培训后评估报告开展跟踪、反馈和纠偏，及时调整训方案及人才培养计划，确保培训效果的有效提升及人才的快速成长。
本体系研究从当前新员工培养存在问题出发，立足企业发展战略，分析新员工群体特征，引入员工价值生命周期规律，结合院及院属单位的实际情况，构建分三个阶段的进阶式的新员工培养地图，搭建分阶段分层次培养计划，细化各级各层的培训内容、培训方式和评估手段，实现全院新员工培养统一指导、三级联动，加速人才成长，为院的发展储备后备力量。
作者简介：王艳华（1982-），女，汉族，山东菏泽人，硕士研究生，工程师，研究方向：人力资源管理。