标后预算编制管理组织办法
标后预算编制管理办法
1 目的
满足公司对工程项目管理的需要，建立以公司为利润中心、基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制，实现公司利润最大化。
标后预算是公司下达成本指标、考核成本的依据，也是制定成本控制计划、成本核算、对外分包的依据。
标后预算根据项目条件变化，实行动态管理。
标后预算限于公司内部使用，对外严格保密，为公司绝密文件。
2 范围
由公司承建的各专业施工项目，开工前项目的工程范围、工程量基本明确。
3 引用文件
《辽宁省建筑工程消耗量定额（2008）》
《辽宁省市政工程消耗量定额（2008）》
《沿海港口水工建筑工程定额（2004）》
4 管理内容
4.1编制原则按下列规定执行
按照“工程项目零利润”原则进行编制；
以“成本法”编制为主，其它方法编制为辅的原则；
按照审定的合理工艺编制。
4.2维修项目标后预算编制
开工前工程范围、工程量不明确的维修项目不编制标后预算，公司按工程决算的15%收取管理费（含税、费）。
对于实际成本测算利润不足15%的视情况另行确定管理费收取标准。
4.3分包项目标后预算编制
由公司直接分包、委托基层单位管理的工程，视工程项目规模、专业、管理投入情况，核定基层单位的管理费，以标后总价形式下达标后预算；由基层单位分包的项目在标后预算基础上自行确定分包模式。
4.4职能部门职责
(一) 市场开发部：确定工程中标后，提供相关的招标文件及技术和商务标书，编制标前成本。
(二) 基层单位：基层单位进行施工前5日内提供详细的施工方案（包括各分部分项人、材、机配备情况及节点工期）。
业主直接委
托的项目提供预算书和图纸。
(三) 成本合约部：根据投标文件、合同、基层单位上报的详细的施工方案、企业定额及市场开发部提供的标前成本编制标后预算（采用直接费法）；建立标后预算台账和发放记录；跟踪标后预算项目实施全过程；调整标后预算；项目竣工决算后根据工程决算编制标后决算用于项目核算。
(四) 工程部：审定基层单位的《施工项目实施方案》；审核临时措施的合理性；预测项目实施的组织和技术风险性；审定工程进退场设备、设施数量和工艺。
提供项目施工所需的材料、成品价格，以及周转性材料台账。
(五) 综合部：提供组成人员名单及人工成本。
(六) 设备部：提供项目投入设备内部台班价格及社会市场价格。
(七) 安全部：提供安全、文明施工专项费用。
(八) 财务部：提供工程项目统计的总成本。
4.5标后预算由以下内容组成：
(一) 封面：工程名称、预算总价、编制人、编制日期、审核审批人；
(二) 标后预算编制的相关说明；
(三) 分部分项工程量清单；
(四) 分部分项工程量综合单价分析表；
(五) 主要材料价格表；
4.6标后预算的编制流程：
(一) 标后预算编制流程
(二) 设计变更调整标后预算编制流程
(一) 标后预算编制流程
成本合约部主管副总审核
总经理批准
(二) 标后预算调整编制流程
1.设计变更后具备调整条件
2.设计变更后不具备调整条件
4.7标后预算的编制依据：
(一) 工程合同
(二) 工程投标文件或工程预算书及市场开发部标前成本
(三) 基层单位上报审定的详细合理的施工组织方案
(四) 劳务人员工资的市场价格
(五) 物资部提供的材料价格单
(六) 社会同类工程分包价格
(七) 设备的内部租赁价及设备外租价格
(八) 基层单位的成本测算价格
(九) 公司各职能部门核定的各项费用成本
(十) 专业定额及企业定额
4.8费用组成
标后预算费是完成施工任务（包括临时工程）的现场全部成本费用，由以下内容组成：
(一) 工程直接费
1.人工费（直接劳务用工费用）
2.材料费（包括材料购置费和保管费）
3.船机使用费
(二) 措施费
1.临时预制场费、临时码头费、材料堆放场地费
2.大型设备进出场费
3.安措费，暂按中标安措费40%计取，标后决算按实计取。
(三) 现场经费
1.生活设施费：宿舍、食堂、生活用水电等配套设施费用。
(四) 间接费
1.管理人员工资及项目分配利润，项目发生的招待费。
4.9标后预算的编制
编制方法：遵循实事求是原则，把动态的可变因素转化为静态可控因素，采取机动灵活的编制方法。
(一) 工程直接费；依据合理的施工组织方案，按照较先进的施工水平测算成本价。
1.人工费
(1) 消耗定额：基于企业定额尚未出台的情况下，确定方法一暂按工程定额消耗量的80%计算人工工日；方法二根据基层单位上报的详细的施工方案劳务人员配备数量及工期，结合施工过程现场实际发生量测算。
(2) 人工单价：当地同期同工种劳务综合单价，单价中包括小型机械、机具使用费和劳务人员管理费等所有费用。
每年根据劳务市场价格情况发布人工单价标准，参照已完成工程劳务分包合同单价。
(3) 水工、市政主要分部分项按照社会分包价格计算，每季度发布一次。
2.材料费
(1) 材料单价：采用物资部采购价格。
(2) 消耗量：暂执行工程定额消耗量，并按实际发生材料种类进行调整。
3.船机费：
(1) 消耗量：结合工程定额、施工组织设计或施工方案中的配置数量和使用台班数，编制临时分部分项台班定额。
(2) 台班单价：标后预算采用设备部提供的内部租赁价。
遇项目需外租设备时，经设备部、机械设备公司签字同意后在标后决算时对租赁单价进行调整。
(二) 工程其它直接费
1.检验试验费、工程定位复测、工程交点费用计入标后预算中，标后决算除未考虑部分外不予调整。
2.大型设备进出场费根据作业地点及市场行情予以考虑。
3.施工措施费：遇特殊工艺，在标后预算编制时根据实际情况另行考虑。
(三) 安全文明施工经费、IC经费、施工人员（劳务工除外）劳保费：根据安全部相关管理规定按实际发生计入标后决算。
(四) 临时设施费：宿舍、食堂、生活用水电等配套设施费用根据综合部规定标准按实际发生计入标后决算。
(五) 管理人员人工成本及按规定限额的招待费。
4.10标后预算的调整
(一) 标后预算调整程序
1.基层单位提出“标后预算调整申请”，成本合约部审查后，提出调整意见，请领导审批。
基层单位提出的“标后预算调整申请”应说明调整理由、调整方案以及标后预算存在的偏差。
2.成本合约部对标后预算进行调整后，重新下发，并发文宣布原有的标后预算作废收回。
(二) 标后预算调整应具备的条件
1.偏差较大
在执行标后预算过程中，大多数分项单价与实施结果出现重大偏差。
2.较大的设计变更
(1) 变更项目只是数量发生较大变化，总价不大，工艺不变，基层单位可以提出“标后预算调整申请”，成本合约部审批后，作为标后预算的补充文件，基层单位在施工中执行。
(2) 增加新的施工项目，总价很小，并且不牵涉对外分包结算，可以根据以往的单价，报成本合约部审批后使用。
(3) 增加新的施工项目，总价很大，按程序申报，成本合约部审核后，下达临时标后预算。
3.主要材料、分包价格发生重大变化，内部设备无法调用采用外租设备，按程序审批，进行调整。
4.施工条件发生重大变化
现场的施工工艺与投标施工工艺出现重大变化，并且现场的工艺迟迟确定不了，成本合约部可以下达临时标后预算，待工艺确定后，下达正式标后预算。
5.大型设备资源发生重大变化
基层单位按程序上报，个别设备变化，成本合约部下达标后预算修正通知；多数设备变化，成本合约部重新下达标后预算。
6.临时措施项目发生重大变化
方案经工程部审定，按照程序上报，成本合约部审定后，下达标后补充预算。
4.11标后预算审批
标后预算根据编制的时间、性质、情况不同，审批人不同
(一) 标后预算
成本合约部编制，主管副总审核，总经理批准。
(二) 设计变更部分标后预算
成本合约部编制，主管副总批准
(三) 临时标后预算、标后预算补充文件
成本合约部编制，成本合约部门领导批准
标后预算经批准后，由成本合约部负责下发至项目管理单位，并办理签字确认手续。
4.12标后决算编制
工程项目竣工验收、工程决算经审计返回后10日内，成本合约
部编制完成标后决算。
标后决算编制按标后预算及调整预算确定的综合单价、工程决算工程量、按实际成本计入的安措经费、临时措施费、检验试验费等进行编制。
标后决算的审批、下发按标后预算程序执行。
4.13其他
4.13.1基层单位收到标后预算初稿5日内未反馈意见视为同意该标后预算金额。
4.13.2保密规定：标后预算作为公司的保密文件，下发后不得复印，按照公司的保密文件规定，进行发放、收回、销毁。
4.14本办法自2017年1月1日起实行，由公司成本合约部负责解释，原《标后预算编制管理办法》废止。
投标后预算管理办法-9-26.doc
投标后预算管理办法-9-26甘肃路桥建设集团有限公司建设预算和成本控制管理办法(试行)第一章总则第一条为了加强路桥建设项目的建设预算管理和成本控制，合理确定和有效控制项目成本，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于路桥集团承担的所有项目(包括路桥集团资质项目和子公司资质项目)，管理项目的适应条款也参照执行。
本办法所称企业是指路桥集团及其子公司。
第三条本办法所称施工预算是指工程中标后，路桥集团根据中标后预算(预算合同部编制)批准的成本分析(由项目管理部编制)。
施工预算是确定项目管理部门目标成本和企业应获得利润的标准，是企业与项目管理部门划分合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是评价项目管理部门经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。
第四条路桥集团工程预算和成本管理遵循“项目管理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，坚持数字和网络信息手段在成本控制中的综合应用，实现企业和项目部管理信息的对称。
第二章施工预算和成本控制主要管理部门的职责第五条路桥集团预算合同负有领导责任1、审批项目建设预算总费用、待摊费用等经营指标。
2.授权预算合同部与建设单位和项目部就投标后预算的各项费用达成协议。
3.与项目各责任单位和施工单位签订《施工任务令》，签发预提费用提取单，授权预算合同部进行动态成本管理。
4、审查项目经理部年度考核、竣工考核意见；审批项目管理部的初步评审和最终评审建议。
第六条路桥集团预算合同部的职责1.建立健全企业和项目管理部的施工预算和成本管理体系，确保体系的整体运行。
2.负责投标后的预算编制、各项经营指标的下达、施工预算的审批、待摊费用的核算。
指导、检查和帮助项目管理部细化成本计划、成本管理和成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督和指导项目管理部实现各项经营目标和经济指标。
3、制定施工预算、成本核算等方面的制度、方法和程序文件，组织定期检查，落实管理制度。
工程建设有限公司标后预算实施办法(16页)
××建设有限公司标后预算实施办法第一章总则第一条为区分项目开发质量，明确项目部经营责任，加强项目工程成本控制，提升管理水平，特制定本办法。
第二条标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是公司对项目部实行中标价切块包干、零利润承包的依据；是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。
第三条本办法适用于××建设有限公司（以下简称公司）承建的基础设施工程施工项目。
第二章标后预算编制第四条项目前期策划完成30日内，由公司组织编制完成标后预算。
第五条标后预算编制内容（一）综合基价:标后预算编制时，施工工艺参考项目前期策划的施工方案；工程数量按施工图数量计算；结合项目资源配置情况确定综合基价，从而计算出市场能够接受的接近实际的工程施工总价。
1.工序价格：采用批复的分包限价，没有批复限价的工序价格可采用市场价或经验价格信息或实测定额测算等多种途径获得数据并分析、比较确定。
2.材料单价：可进行调差的材料单价采用调差基价，无调差的材料单价采用当时当地的市场价格。
（二）现场文明施工费：根据《现场文明施工预算标准》计算相关费用。
（三）临时设施费：根据《临时设施费预算标准》计算相关费用。
（四）经理部管理费：根据《经理部管理费预算标准》计算相关费用。
（五）安全生产费：公路市政按建筑安装工程费的1.5%计入标后预算；房屋建筑工程、铁路轨道按建筑安装工程费的2%计算。
（六）税金：指项目应交纳的增值税税金（附加税在经理部管理费中考虑），按简易计税和一般计税两种情况考虑：1.简易计税：计税基数为不含税的建筑安装工程费，应纳税率为3%。
扣除项目按劳务分包、专业分包工程款3%进行差额纳税考虑；标后预算各项费用除可差额纳税的分包工程款不含税外，其他均按含税价计算。
2.一般计税：计税基数为不含税的建筑安装工程费，销项税率为10%，进项税按钢材、水泥等16%（或16%/10%货品/运输两票制），地材3%，商品混凝土3%，专业分包10%，劳务分包3%的税率参考计算。
标后预算管理办法
附件1标后预算管理办法1范围为了加强和规范公司的标后预算管理工作，搞好公司的成本合同管理，明确公司与项目经营承包者的权利和义务，提高项目管理人员的积极性，增强企业经济效益，特制定本办法。
本办法适用于公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、执行等各个阶段。
2术语和定义3职责3.1标后预算实行公司和项目经理部两级管理。
公司负责标后预算的编制、评审、下达和对执行的督促、检查、考核；项目经理部负责标后预算的执行和落实。
公司施工计划部为标后预算归口管理部门。
3.2公司总经理：主持召开标后预算评审会议，对项目标后预算提案进行评审和审批。
3.3分管领导：负责标后预算工作的组织协调和标后预算草案的审核。
3.4施工计划部：负责标后预算的日常管理工作，制定相关的管理制度和办法；拟定标后预算费用和项目经营承包指标建议，经过主管领导审核后报总经理审批；负责标后预算定额和企业成本数据的收集、积累、整理和分析工作，为补充、修订标后预算定额、制定企业成本价提供基础资料。
3.5公司各部门：协助施工计划部做好标后预算的编制，提供有关资料，并参加标后预算的评审工作。
3.6项目经理部：认真执行公司下达的项目标后预算，定期开展经济活动分析和成本核算工作；按要求如实上报有关报表和成本管理资料。
4工作流程4.1流程编号：4.2流程名称：标后预算管理流程4.3流程概述：标后预算编制遵循沟通交流、及时反馈和切合实际的原则。
施工计划部负责标后预算的编制工作，公司相关部门、项目经理部配合提供相关成本信息资料。
标后预算下达后，项目要结合工程实际做好标后预算指标分解和过程比对工作。
当标后预算在执行过程中出现较大偏差时，公司将对标后预算进行1修订，对各项指标进行动态管理。
项目竣工后公司对标后预算最终执行情况进行考核。
5管理规定和要求5.1编制办法5.1.1编制依据1）招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、工程量清单、施工图等；2）项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；3）公司现行的施工技术和管理水平，现行市场的有关材料、机械租赁、人工的价格。
4.路桥建设二级公司标后预算管理办法
路桥建设二级公司标后预算管理办法制度编号：LQJS/EJ-合04-2011主编部门：法律合同部目录第一章总则 (2)第二章管理组织机构职责与权限 (2)第三章标后预算工作程序 (3)第四章标后预算的过程控制 (5)第五章标后预算调整 (5)第六章附则 (5)附图1标后预算工作程序流程图 (6)第一章总则第一条为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，进一步规范公司标后预算管理工作，提高路桥建设及公司的成本管理水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有项目的成本目标控制。
第三条有关术语的定义及其计算方法：为了达到对现行标后预算中的有关名词术语理解的唯一性，现对有关名词术语界定如下。
（一）有效合同价=合同总价-暂定金额-专项暂定金额；（二）项目预算总切块费用=有效合同价-项目预算总成本；（三）承包指标=项目预算总切块费用/有效合同价。
该指标原则上不低于5%。
第二章管理组织机构职责与权限第五条标后预算由标后预算评审小组审定，成员由公司领导、法律合同部、工程管理部、技术质量部、监察审计部及财会部经理等人员组成。
其职责如下：（一）根据公司对项目的管理要求，确定标后预算成本目标；（二）根据项目的实施情况，对于项目在施工过程中与标后预算编制时重大的不符合事项适当调整切块指标。
第六条法律合同部是公司标后预算的业务主管部门。
其职责如下：（一）负责制订标后预算相关制度和办法；（二）负责编制公司所属项目的标后预算，在项目总体策划后1至2个月内确定项目成本目标；（三）督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解；（四）收集、积累定额基础资料，补充、完善相关费用定额。
第七条项目策划小组应在项目策划完成一周内向法律合同部提供以下资料：（一）项目经理部临时驻地建设的规模、标准及与之相关资料；（二）项目临时施工便道长度、设计标准等；（三）项目施工便桥长度及初步的设计资料、材料用量等；（四）项目临时供水、供电；（五）项目临时用地；（六）项目的安全环保配置及费用；（七）项目主要的施工方案：（八）当地主要的材料价格；（九）项目的人员配置；（十）其他相关资料；第八条项目经理部职责：（一）项目经理是项目成本目标的第一责任人；（二）负责根据项目具体情况分析项目的成本组成，编制项目的整体成本测算资料，配合公司编制标后预算。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
标后预算编制管理办法、成本控制管理制度
标后预算编制管理办法1 目的满足公司对工程项目管理的需要，建立以公司为利润中心、基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制，实现公司利润最大化。
标后预算是公司下达成本指标、考核成本的依据，也是制定成本控制计划、成本核算、对外分包的依据。
标后预算根据项目条件变化，实行动态管理。
标后预算限于公司内部使用，对外严格保密，为公司绝密文件。
2 范围由公司承建的各专业施工项目，开工前项目的工程范围、工程量基本明确。
3 引用文件《辽宁省建筑工程消耗量定额（2008）》《辽宁省市政工程消耗量定额（2008）》《沿海港口水工建筑工程定额（2004）》4 管理内容4.1编制原则按下列规定执行按照“工程项目零利润”原则进行编制；以“成本法”编制为主，其它方法编制为辅的原则；按照审定的合理工艺编制。
4.2维修项目标后预算编制开工前工程范围、工程量不明确的维修项目不编制标后预算，公司按工程决算的15%收取管理费（含税、费）。
对于实际成本测算利润不足15%的视情况另行确定管理费收取标准。
4.3分包项目标后预算编制由公司直接分包、委托基层单位管理的工程，视工程项目规模、专业、管理投入情况，核定基层单位的管理费，以标后总价形式下达标后预算；由基层单位分包的项目在标后预算基础上自行确定分包模式。
4.4职能部门职责(一) 市场开发部：确定工程中标后，提供相关的招标文件及技术和商务标书，编制标前成本。
(二) 基层单位：基层单位进行施工前5日内提供详细的施工方案（包括各分部分项人、材、机配备情况及节点工期）。
业主直接委托的项目提供预算书和图纸。
(三) 成本合约部：根据投标文件、合同、基层单位上报的详细的施工方案、企业定额及市场开发部提供的标前成本编制标后预算（采用直接费法）；建立标后预算台账和发放记录；跟踪标后预算项目实施全过程；调整标后预算；项目竣工决算后根据工程决算编制标后决算用于项目核算。
(四) 工程部：审定基层单位的《施工项目实施方案》；审核临时措施的合理性；预测项目实施的组织和技术风险性；审定工程进退场设备、设施数量和工艺。
标后预算管理规定
标后预算管理规定 The latest revision on November 22, 2020附件3工程项目标后预算管理办法第一章总则第一条标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数量为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。
第二条市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。
第三条经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。
第四条正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。
遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。
第五条局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。
第六条实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。
不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。
第七条所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。
标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。
第八条标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。
项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。
标后预算管理办法
标后预算管理办法1、目的和适用范围1.1、为了进一步规范全局标后预算管理工作特制定本办法。
1.2、本办法适用于标后预算编制、评审、下达（报备）、执行等各个阶段。
2、职责：2.1、局成本合同处职责：标后预算管理实行局、处、项目三级管理，局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门其职责如下：a、负责督促、检查、指导全局各处标后预算编制、评审、下达、执行情况，制订相关制度和办法，定期检查项目执行标后预算情况，逐步建立起适应于全局实际情况的竞争与激励约束机制，确保标后预算在施工过程中起到指导项目控制成本的作用。
b、负责编制、下达局直管项目的标后预算，参加各处大型特大型项目的标后预算评审工作。
c、负责标后预算标准化工作，收集、积累施工定额，补充修订局标后预算定额和编制办法。
2.2、局经营开发处的职责：局经营开发处应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签定合同后十日内向局成本合同处进行合同交底和投标预算交底，以便及时掌握投标报价情况并督促、安排标后预算的编制工作。
2.3、生产管理处职责：a、负责组织局直管项目的实施性施工组织设计的编制和机械设备配套清单。
b、负责收集、分析局机械台班费用定额资料，以便补充修订局机械台班费用定额。
c、负责定期提供各地区材料价格信息。
2.4、工程处职责：制订标后预算工作程序、并明确标后预算编制、评审、下达、抽查主管部门及相关部门的职责、权限。
a 、负责编制新建、在建项目的标后预算，经评审切块后下达并报局备案，确定项目对外分包的指导单价，定期赴项目检查标后预算的执行情况。
b 、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解，督促、指导项目定期进行经济活动分析。
通过经济活动分析，加强施工经营过程的费用控制。
c 、对标后预算综合单价、合同综合单价、实际综合单价进行对比分析，收集、分析不同地区、不同项目的分包指导价，建立不同地区、不同项目的标后预算数据分析库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关定额。
工程公司标后预算、工程承包、计量支付管理制度
工程公司标后预算、工程承包、计量支付管理制度一、标后预算管理办法第一条为了加强项目成本管理工作，做好项目成本预算，更好的制定项目责任书中的有关责任目标，特制定本办法。
第二条本办法所称标后预算是指各单位、分部、分项工程的人工费预算、材料费预算、机械使用费预算、其他直接费预算和间接费用预算的汇总,以确定工程项目的预算成本及单价。
第三条标后预算为公司与项目经理部签订项目目标责任书中各项经济指标的主要依据。
第四条标后预算编制的原则1、公平性原则。
各工程项目的预算成本水平不受中标价格的影响。
对各项费用的测定都在同一水平，各项目处在相同的成本水平上。
2、可行性原则。
强调预算实现的可能性，即只要努力，就能达到目标。
3、准确性原则。
预算必须符合企业的各种资源条件及外部环境条件，并且体现实际水平。
4、弹性原则。
标后预算在强调准确性的同时，也要考虑内、外界条件（工程量发生变化、政策性因素）的影响，并且允许调整，但必须有充分依据。
第五条标后预算的编制1、公司在与业主签订工程承包合同后，经营管理部负责标后预算的编制工作，相关部门负责配合：1）财务部提供以往项目经理部的管理费用和施工队的生产成本（选择比较有代表性的项目）；2）采购部负责提供材料的市场指导价格；3）设备管理部负责提供设备的配置耗用情况。
2、经营管理部应组织相关部门和人员深入项目现场进行踏勘，详细了解施工环境、条件和材料等实际情况。
3、经营管理部根据投标时分析该项目单价的相关基础资料（包括材料单价、施工组织设计、工期质量要求、设备配置情况、变更考虑因素、风险因素等）及相关部门提供和沉淀的参数数据、内部定额等进行测算，编制合理的标后预算，确定工程项目单位、分部、分项工程的预算成本及单价。
第六条经营管理部在编制的标后预算过程中，应征求有关各方面的意见，力求做到公正、合理。
第七条标后预算应在与业主签订合同后两周内完成，并报分管副总审核、总经理审批。
第八条工程竣工验收后，公司要对签订目标责任书的项目经理部进行最终效益审计、考核、兑现。
建设项目标后预算管理暂行办法
建设项目标后预算管理暂行办法为贯彻落实集团公司高质量发展要求，增强项目管控能力，加强项目预算管理，推进项目成本管理信息化，提高项目成本管理与资金管理水平，集团公司决定全面推行建设项目标后预算管理，特制定本暂行办法。
一、标后预算界定标后预算是指建设项目中标（承接）后，根据合同约定及已有计价依据，预计完成合同约定的相应工程量可从发包人获得的收入。
二、编制范围集团公司全资与控股的建筑安装企业XX年XX月XX日以后开工的建设项目，必须按本办法要求编制标后预算。
三、编制时限（一）具备完整施工图纸的项目，标后预算编制完成时限要求如下：编制时限从项目开工之日起算。
为满足项目管控要求，合同造价较大的项目，要集中力量按照施工先后顺序分段编制标后预算，施工前要完成相应部分的标后预算，作为相应施工部分成本管控的依据。
（二）具备部分施工图纸的项目，应根据施工图纸部分大概造价，按照具备完整施工图纸项目的编制时限要求编制完成此部分施工图的预算。
（三）没有施工图纸的项目，如EPC项目和具有总包框架施工中标清单的大型房企项目，应根据类似工程或造价指标对人、材、机、专业工程分包、措施费、间接费用等各项成本费用进行估算，于项目开工后30天内编制完成标后预算。
待项目具备施工图纸后，要根据施工图纸部分的大概造价，按照具备完整施工图纸项目的编制时限要求修正标后预算。
EPC项目应遵循以设计为重点的造价控制原则，项目设计过程中要加强与设计方、业主协商，严格按合同价（设计概算）来控制施工图设计，及时编制施工图预算，并与合同价（设计概算）对比，如超过合同价（设计概算），应及时调整方案及优化设计。
四、编制机构（一）原则上，2亿元以下项目由分公司预结算部门负责组织编制，2亿元以上项目由子公司预结算部门负责组织编制。
（二）分公司负责编制的项目，自开工之日起1个月内未启动编制工作或超时限未完成编制工作的，由子公司商务部门收回负责组织编制。
（三）子公司编制力量不足时，可聘请第三方造价咨询公司编制。