工程建设有限公司标后预算实施办法(16页)
标后预算管理办法
附件1标后预算管理办法1范围为了加强和规范公司的标后预算管理工作，搞好公司的成本合同管理，明确公司与项目经营承包者的权利和义务，提高项目管理人员的积极性，增强企业经济效益，特制定本办法。
本办法适用于公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、执行等各个阶段。
2术语和定义3职责3.1标后预算实行公司和项目经理部两级管理。
公司负责标后预算的编制、评审、下达和对执行的督促、检查、考核；项目经理部负责标后预算的执行和落实。
公司施工计划部为标后预算归口管理部门。
3.2公司总经理：主持召开标后预算评审会议，对项目标后预算提案进行评审和审批。
3.3分管领导：负责标后预算工作的组织协调和标后预算草案的审核。
3.4施工计划部：负责标后预算的日常管理工作，制定相关的管理制度和办法；拟定标后预算费用和项目经营承包指标建议，经过主管领导审核后报总经理审批；负责标后预算定额和企业成本数据的收集、积累、整理和分析工作，为补充、修订标后预算定额、制定企业成本价提供基础资料。
3.5公司各部门：协助施工计划部做好标后预算的编制，提供有关资料，并参加标后预算的评审工作。
3.6项目经理部：认真执行公司下达的项目标后预算，定期开展经济活动分析和成本核算工作；按要求如实上报有关报表和成本管理资料。
4工作流程4.1流程编号：4.2流程名称：标后预算管理流程4.3流程概述：标后预算编制遵循沟通交流、及时反馈和切合实际的原则。
施工计划部负责标后预算的编制工作，公司相关部门、项目经理部配合提供相关成本信息资料。
标后预算下达后，项目要结合工程实际做好标后预算指标分解和过程比对工作。
当标后预算在执行过程中出现较大偏差时，公司将对标后预算进行1修订，对各项指标进行动态管理。
项目竣工后公司对标后预算最终执行情况进行考核。
5管理规定和要求5.1编制办法5.1.1编制依据1）招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、工程量清单、施工图等；2）项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；3）公司现行的施工技术和管理水平，现行市场的有关材料、机械租赁、人工的价格。
财务预算管理规定
财务预算管理规定Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】财务预算管理办法1 总则为建立科学高效、规范有序的预算管理体系，动态监控公司运营状况，提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，特制定本办法。
本办法适用于股份公司各职能部门、各部及子公司（以下简称“各单位”）。
本办法所称的预算管理是围绕公司战略规划，采用价值形式对公司未来经营活动进行科学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。
预算管理包括预算的编制与审批、执行与控制、考核与评价等环节。
预算管理的基本原则：效益优先、资源统筹。
紧紧围绕公司战略目标，通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。
全面预算、闭环管理。
预算管理应涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。
公司所有部门、单位和员工都应当参与预算管理，实现预算事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。
规范流程、落实责任。
按照各级财务管理职责，明确预算管理权责，规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，增强预算管理能力，加强目标预控，实现上下协同，层层落实预算管理责任。
2 预算的工作组织与职责分工预算工作组织体系包括：预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。
预算管理委员会是预算管理的决策部门,是组织领导公司全面预算管理实施的权力机构。
预算管理委员会的主要职责：审定公司预算管理办法、编制方法及程序；审定公司预算目标、分解下达预算方案；审定公司预算方案和预算调整方案；审定公司预算考核方案。
预算管理委员会的主要成员：主任：集团公司总经理副主任：集团财务总监委员: 集团公司副总经理及子公司总经理预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，办公室设在集团财务部，办公室主任为集团财务部长，成员为：审计部、综合管理部、子公司部门负责人和相关单位财务负责人。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
在建工程预决算管理制度
在建工程预决算管理制度一、总则为规范在建工程预决算管理，充分发挥资金的使用效益，确保项目的质量和进度，提高在建工程管理水平，特制定本制度。
二、预决算编制1. 预决算应在项目启动前进行详细的编制，包括项目的整体投资预算、设计预算、施工预算和设备采购预算等内容。
各部门要按照预决算的规定做好各项预算的编制工作，确保各个环节的预算符合实际情况。
2. 预决算编制过程中，需要考虑项目的具体需求和实际情况，合理确定各项费用的金额，并注重费用的控制和节约。
3. 预决算编制要进行多轮审核和评审，确保预算的准确性和合理性。
各相关部门要按照职责分工，认真履行审核责任，做好审核记录和报告。
4. 预决算编制完成后，需经相关领导审批通过后方可实施。
三、预决算管理1. 在项目实施过程中，相关部门要根据预决算的规定，做好各项费用的管理和控制。
要注重费用的监督和核查，确保费用的合理性和合法性。
2. 在进行费用支出时，要按照预决算的规定进行执行，严格控制费用的支出标准和范围。
对于超出预算的费用要经过相关部门的批准，确保各项费用的合理性。
3. 预决算管理过程中，需定期进行费用分析和评估，发现问题及时处理，确保费用的控制和节约。
四、结算1. 在建工程完成后，需进行结算工作。
结算工作应由专业人员负责，根据预决算的规定，对项目的各项费用进行核对和结算。
2. 结算过程中，需逐项核对各项费用，并与实际支出进行比对。
如有差异，需进行解释和调整，确保结算结果的准确性和合理性。
3. 结算工作结束后，需经相关领导审定后，结算报告方可出台。
五、制度监督1. 在建工程预决算管理过程中，需加强监督和检查工作，发现问题及时处理，确保制度的落实和执行。
2. 相关部门要加强制度宣传和培训，提高员工对预决算管理制度的认识和执行力度。
六、附则1. 本制度由相关部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起生效。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
标后预算管理办法
甘肃路桥建设集团有限公司施工预算和成本控制管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强路桥集团承建项目的施工预算管理和成本控制，合理确定和有效控制工程造价，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于路桥集团承建的所有项目（包括以路桥集团资质和以子公司资质中标项目），管理型项目对适应条款亦参照执行。
本办法所指的企业是指路桥集团和各子公司。
第三条本办法所指的施工预算是指项目中标后经路桥集团根据标后预算（预算合约部编制）审定的成本分析（由项目经理部编制），施工预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准，是划分企业与项目经理部合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。
第四条路桥集团的施工预算和成本管理实行“项目经理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，并坚持数字化、网络化信息手段在成本控制中的综合应用，达到企业与项目部管理信息的对称。
第二章施工预算及成本控制主要管理部门职责第五条路桥集团预算合约部分管领导职责1、审定项目施工预算总成本、待摊费用等经营指标。
2、授权预算合约部与承建单位及项目部就标后预算各项成本费用达成一致。
3、与各项目责任单位以及承建单位签订《施工任务令》，签发待摊费用提取单，并授权预算合约部进行成本动态管理。
4、审核对项目经理部的年度考核、竣工考核意见；审定对项目经理部的预考核、决算总考核建议书。
第六条路桥集团预算合约部工作职责1、建立健全企业与项目经理部施工预算、成本管理体系，并确保体系全面运行。
2、负责标后预算编制、各项经营指标下达、施工预算的审定、待摊费用核算等工作。
指导、检查、帮助项目经理部细化成本计划、成本管理、成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督指导项目经理部实现各项经营目标和经济指标。
3、制定施工预算、成本核算等方面的各项制度、办法和程序文件，定期组织检查，贯彻落实各项管理制度。
工程项目预算价格管理制度
工程项目预算价格管理制度一、总则为规范工程项目预算价格管理，提高工程质量和效益，保障工程建设安全和可持续发展，制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司内所有工程项目的预算价格管理。
三、预算编制1. 项目经理负责组织编制项目预算，并报批公司领导。
2. 预算应包括项目所有费用的合理预测，包括人工、材料、设备、管理费等。
3. 预算编制应遵循合理、公正、透明的原则。
4. 在预算编制中，需要充分考虑工程风险和变动性，并做好风险应对准备。
四、价格管理1. 价格控制应严格按照预算执行，不得超支。
2. 若出现价格上涨或降低情况，需及时调整预算。
3. 项目实施过程中，如需变更价格，必须经过合法程序，并报批相关领导。
五、费用核算1. 每个项目费用开支需明确、细化、逐笔核算。
2. 各级财务负责人对费用开支进行严格审核，确保符合规定，合法合规。
3. 对于费用开支过程中出现的问题，需及时处理，确保项目进度和质量不受影响。
六、质量控制1. 质量控制是工程建设的核心，必须把控项目质量风险。
2. 预算价格管理需要兼顾质量控制的要求，确保预算价格与质量要求相匹配。
七、安全管理1. 安全是工程建设的重中之重，必须将安全管理与预算价格管理结合。
2. 在预算价格管理中，需充分考虑安全措施的费用，确保工程施工过程中的安全。
八、监督机制1. 公司内设有价格监督机构，负责监督预算价格管理的执行情况。
2. 对于违反预算价格管理制度的行为，将严格追责，确保制度执行效果。
九、改进机制1. 定期进行预算价格管理制度的评估，及时发现问题并改进。
2. 不断完善制度，提高工程项目预算价格管理效率和水平。
十、附则本管理制度自颁布之日起正式执行，如有需要修订，需经公司领导批准。
任何单位或个人如有违反本管理制度的行为，将受到相应的处罚。
以上是工程项目预算价格管理制度的相关内容，希望全体员工认真执行，确保工程建设质量和效益的提升。
施工预算与标前标后预算的区别
预算员工作计划1、对内工作情况按公司规定要求每月月底统计当月施工产值及成本分析情况参加成本分析会议对项目部每月盈亏情况分析报告施工阶段预算书以情况按每个楼层每个分项工程编制并打印工料分析定额人工和定额材料下达给生产经理在施工过程中现场情况对定额编制工料含量高低科学化该定额人工工程任务单人工控制和分配基础定额材料仓库定额领料依据平时在工作中总地项目经理合同管理分包合同洽谈公司规定并项目部情况起草分包合同草稿分包合同签订后对分包合同跟踪管理每月初本项目部上月施工分配任务（包括分包方粗分配）定额材料统计并向公司提交报表每月月底向公司提交下月主要材料计划预计下月施工产值及耗用成本编制下月成本措施在施工过程中定额领料和成本跟踪控制为项目部成本控制化措施为项目部经营资料及数据项目成本核算工作参加项目会议按公司规章制度值班等2、对外（对业主和监理）工作情况每月月底向业主和监理提交施工进度报表以作付工程进度款依据与投资监理核对工程量进度产值后项目经理催促业主支付上月工程进度款向业主工程签证索赔工程工程材料报价提前向业转载自百分网，请保留此标记主和监理报价以便业主审核后我施工方材料员能采购使得工程施工总之在经营方针上最高收入最低支出对内工作、、实事求、把握住定额控制量有时并且要留有余量；对外工作资料齐全、用足政策、用足机会时刻好业主、监理与施工方关系有时遇到工作与汇报以便寻找解决问题办法公司最大利润二、工程审计工作了翔殷路结算送审工作及结清御桥花园审计扫尾工作等三、服从公司工作安排项目部以外工作本人在工作中总以为重在工作中公司招投标工作和其预算工作项目部手中工作多忙总服从公司工作安排当时项目部事件多本人总加班加点、科学地既了项目部份内事件又了公司安排任务预算员工作计划范文一、预算员的工作内容建筑工程预算员的具体工作内容有：第一，掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。
具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制。
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××建设有限公司标后预算实施办法第一章总则第一条为区分项目开发质量，明确项目部经营责任，加强项目工程成本控制，提升管理水平，特制定本办法。
第二条标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是公司对项目部实行中标价切块包干、零利润承包的依据；是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。
第三条本办法适用于××建设有限公司（以下简称公司）承建的基础设施工程施工项目。
第二章标后预算编制第四条项目前期策划完成30日内，由公司组织编制完成标后预算。
第五条标后预算编制内容（一）综合基价:标后预算编制时，施工工艺参考项目前期策划的施工方案；工程数量按施工图数量计算；结合项目资源配置情况确定综合基价，从而计算出市场能够接受的接近实际的工程施工总价。
1.工序价格：采用批复的分包限价，没有批复限价的工序价格可采用市场价或经验价格信息或实测定额测算等多种途径获得数据并分析、比较确定。
2.材料单价：可进行调差的材料单价采用调差基价，无调差的材料单价采用当时当地的市场价格。
（二）现场文明施工费：根据《现场文明施工预算标准》计算相关费用。
（三）临时设施费：根据《临时设施费预算标准》计算相关费用。
（四）经理部管理费：根据《经理部管理费预算标准》计算相关费用。
（五）安全生产费：公路市政按建筑安装工程费的1.5%计入标后预算；房屋建筑工程、铁路轨道按建筑安装工程费的2%计算。
（六）税金：指项目应交纳的增值税税金（附加税在经理部管理费中考虑），按简易计税和一般计税两种情况考虑：1.简易计税：计税基数为不含税的建筑安装工程费，应纳税率为3%。
扣除项目按劳务分包、专业分包工程款3%进行差额纳税考虑；标后预算各项费用除可差额纳税的分包工程款不含税外，其他均按含税价计算。
2.一般计税：计税基数为不含税的建筑安装工程费，销项税率为10%，进项税按钢材、水泥等16%（或16%/10%货品/运输两票制），地材3%，商品混凝土3%，专业分包10%，劳务分包3%的税率参考计算。
标后预算各项费用均按不含可抵扣的增值税进项税计算。
实际税负=（销项税-进项税）/不含税建筑安装工程费。
（七）财务费用：指利息收支（含上级单位资金占用利息、金融机构存贷款利息）、汇兑损益、金融机构手续费。
（八）暂列金额：按中标合同价中所列费用，计入标后预算。
（九）计日工：按中标合同价中所列费用，计入标后预算。
（十）中国交建/集团公司管理费用：中国交建/集团公司管理费：对于有中国交建/集团公司收取管理费含在项目合同收入中的,则按实际应上交的金额，计入标后预算；（十一）标后预算=综合基价+现场文明施工费+临时设施费+经理部管理费+安全生产费+税金+财务费用+暂列金额+计日工+中国交建/集团公司管理费用。
第六条计算公式：标后预算切块比例 =预留费用/建筑安装工程费×100%预留费用 = 中标合同价-标后预算建筑安装工程费 = 中标合同价- 暂列金额 - 计日工第七条标后预算组成文件1.封面；2.目录；3.编制说明；4.标后预算总费用表；5.税负测算表；6.工程量清单综合基价费用表；7.综合基价构成分析表；8.材料价格表；9.复合材料配合比表；10.现场文明施工费用表；11.临时设施费用表；12.经理部管理费用表。
第三章标后预算调整原则第八条标后预算采取最终一次性调整原则，中期不予调整。
第九条工程数量的调整以业主最终计量支付报表中工程数量为依据。
由于变更造成的工程项目增项，其单价采用业主支付价扣除标后预算调整前的切块比例确定，标后预算减项在工程数量调整时予以核销。
第十条标后预算调整时只调切块费用及比例，单价不予调整。
对于钢筋、钢绞线、水泥和地材价格变动，考虑业主调差后工程建设成本仍有增加，予以调整。
其他材料价格的变动不予以调整。
第十一条工程索赔属项目损失补偿，收益属项目部，不纳入标后预算调整范围。
如遇工期延长或提前，标后预算同样不予调整，赶工增加费或工期延长增加费由项目部与业主协商补偿。
第十二条优化施工组织设计带来的收益属项目部，前期策划中的施工措施费用一次包死，不予调整。
业主改变施工方案造成费用增加，项目应与业主协商补偿，不予调整。
第四章附则第十三条本办法由公司经营管理部负责制定和解释。
第十四条本办法自印发之日起施行。
原《××建设有限公司标后预算实施办法》（海威预发[2016]114号）同时废止。
附件： 1.各项费用预算标准2.一般计税公路市政项目标后预算组成文件3.简易计税公路市政项目标后预算组成文件4.项目工程类别划分标准5.城市房建工程标后预算组成文件6.铁路轨道工程标后预算组成文件附件1现场文明施工费预算标准现场文明施工费是指项目为提高文明施工标准、提升企业形象等所发生的费用支出。
公司或各单位对现场文明施工费实行预算管理，即项目开工前由公司或各单位编制现场文明施工费预算，项目经理部在预算范围内控制使用。
一、现场文明施工费包含的内容1.牌图类：包括设置于施工现场的施工公告牌、工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌、环境保护牌、施工现场平面图、工程创优牌、企业宣传牌等，还包括项目驻地区域内的岗位责任牌、规章制度牌、组织机构图、保证体系图、形象进度图、横道图、胸牌、警示标志牌等。
2.企业标志类：包括微型集团徽标、服装徽标、安全帽徽标等。
3.旗帜、条幅类：包括旗帜、旗杆、彩旗、条幅、标语字板等。
4.门牌、门架类：包括项目门牌、办公室门牌、彩门架、宣传栏、电子显示屏等。
5.喷涂类：包括设备、围墙、围档喷涂等。
6.其它：未包括在上述类别中的其它文明施工费用。
二、现场文明施工费的编制依据现场文明施工费的工程数量按前期策划书中制定的文明施工方案的数量计算，材料、设备及施工单价按当地市场价格计算。
临时设施费预算标准临时设施费用是指项目为满足正常工程施工所必须建设的生产、生活用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施所发生的费用。
其内容包括临时设施的搭设、维修、拆除、折旧及摊销费，或临时设施的租赁费等。
公司或各单位对临时设施费实行预算管理，即项目开工前由公司或各单位编制临时设施费预算，项目经理部在预算范围内控制使用。
一、临时设施费包含的内容1.项目经理部驻地费：包括占地费（征地费、补偿费等），房屋、围墙、场地硬化建设费，办公、生活设施购置费，租赁费等。
2.钢筋加工厂、拌合站、预制场费：包括占地费（征地费、补偿费等），房屋、场棚、围墙、场地硬化建设费，办公、生活设施购置费，租赁费等。
3.便道、便桥费：包括占地费（征地费、补偿费等），材料费、施工费及租赁费等。
4.临时供电、供水设施费：包括占地费（征地费、补偿费等），供电、供水线路、设备的施工、架设、拆除及维修费等。
二、临时设施费的编制临时设施费的工程数量按前期策划书中制定的临时设施方案的数量计算，材料、设备及施工单价按当地市场价格计算（其中已批复分包限价的按批复限价计算）。
当前期策划书未对办公区及宿舍设施配置编制具体方案时，按如下标准配置。
办公区设施配置标准宿舍个人配置标准经理部管理费预算标准经理部管理费用是指项目管理层在工地现场为项目组织和管理工程施工所发生的费用支出。
公司或各单位对项目管理层费用实行预算管理，即项目开工前由公司或各单位编制项目管理层费用预算，项目经理部在预算范围内控制使用。
一、经理部管理费用内容经理部管理费用具体内容包括：职工岗位工资、各类津补贴、职工绩效薪酬、职工福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、住房公积金、差旅交通费、办公费、折旧费、修理费、水电费、保险费、燃气/燃油费、车辆税费、取暖费、租赁费、工具用具使用费、税金、业务招待费等费用,标准按现行相关制度执行。
二、经理部管理费用预算的编制1.管理人员薪酬：根据项目规模按规定的项目管理人员编制和相应的岗薪标准计算。
薪酬构成：岗位工资+各类津补贴+绩效薪酬。
（1）岗位工资：参照人力资源部工资计费标准执行（2）各类津补贴：参照人力资源部相关管理办法执行。
（3）绩效薪酬：执行各单位绩效考核办法。
2.职工福利费：根据项目实际测算，总额不超过工资总额的14%。
3.工会经费:是指按项目管理人员工资总额的2%计提并拨交给工会的经费。
4.职工教育经费：是指项目管理人员学习先进技术和提高文化水平而支付的费用，根据项目实际情况测算但不超过职工工资总额的2.5%。
5.劳动保护费：是指企业确因工作需要为员工配备或提供工作服、手套、安全保护用品、防暑降温用品等支出，标准为540元/人.年。
6.养老保险费：按国家规定的上一年度单位所在地月均收入的一定比例计算，现为19%。
7.医疗保险费：按上一年度单位所在地月均收入的一定比例计算，现为10%。
8.失业保险金：按上一年度单位所在地月均收入的一定比例计算，现为0.8%。
9.工伤保险费：按上一年度单位所在地月均收入的一定比例计算，现为0.3%。
10.生育保费：按上一年度单位所在地月均收入的一定比例计算，现为0.8%。
11.住房公积金：按上一年度单位所在地月均收入的一定比例计算，现为12%。
12.差旅费：指项目管理人员因公出差，市内交通和误餐补助费，职工探亲路费，按项目规模和核定的配置具体测算。
13.办公费，指项目管理人员办公用的文具、纸张、账表、印刷、邮电、书包、电话、水电、烧水和取暖用煤等费用，按项目规模和相应规定具体测算。
14.折旧费，指项目管理人员各部门使用的属于固定资产的房屋、建筑物、设备、仪器等的折旧费，折旧标准按公司规定执行。
15.修理费：项目管理人员使用的交通车辆的维修、保养等费用。
16.水电费：指项目管理人员办公、生活用水、用电费用。
17.保险费：项目管理人员意外伤害险及使用的交通车辆的保险费用等。
18.燃气/燃油费：项目管理层使用的交通车辆的油料、燃气费用等。
19.车辆税费：项目管理层使用的交通车辆的养路费、过路费、牌照费等。
20.取暖费：指项目管理人员季节取暖所发生的费用。
21.租赁费：项目管理人员使用的交通车辆的油料、养路费、过路费、牌照费等。
22.工具用具使用费：指项目管理人员使用的不属于固定资产的工具、器具、家具和试验、检验、测绘、消防用具及公寓化管理用品的摊销和修理费等，根据项目规模和规定配置标准具体核定。
23.税金，指项目按规定交纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、城市维护建设税及教育费附加等。
24.业务招待费，指项目管理人员为业务经营的合理需要而支付的招待费用。
附件4公路项目工程类别划分标准市政项目工程类别划分标准注：1.根据工程标后总价、规模、技术含量高低、工艺复杂程度等因素，将工程项目划分为特大型、大型、中型、小型四级；2.对公路项目两个条件需同时满足：折算总合同金额 = 合同总金额×折算系数折算年均产值 = 折算总合同金额÷总工期（月数）× 12个月；3.考虑到不同工程、不同地域等条件下施工难易程度的不同及其施工产值的不均衡性，用折算系数来对公路项目折算总合同额及平均年产值进行修正（详见折算系数表）。