平衡记分卡应用客户典型案例
采用平衡计分卡的中国企业案例
采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。
2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。
3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。
4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。
5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。
6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。
平衡记分卡应用客户典型案例
平衡记分卡客户典型案例天虹商场－管理体系的整合天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。
截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。
面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。
为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。
成功实施：高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。
在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。
在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。
有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。
并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。
四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。
突破性业绩：财务成果- 营业收入提高了95％- 营业利润提高了107％- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头（32.80%）- 净资产收益率上升到56%非财务成果- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业公司总经理赖伟宣评价――平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡成功应用案例解析汇报
平衡计分卡成功应用案例解析汇报学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡记分卡应用案例
平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
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平衡记分卡客户典型案例天虹商场－管理体系的整合天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。
截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。
面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。
为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。
成功实施：高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。
在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。
在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。
有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。
并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。
四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。
突破性业绩：财务成果- 营业收入提高了95％- 营业利润提高了107％- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头（32.80%）- 净资产收益率上升到56%非财务成果- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业公司总经理赖伟宣评价――平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。
表面看平衡计分卡刚开始会给我们增加一些工作量，但如果我们善于运用就能很好地帮助我们提高工作效率，抓住工作重点，更有针对性开展工作，它能帮我们从繁杂的日常的琐碎的事务中跳出来，提纲挈领，对公司战略目标的实现过程了然于胸。
阵疼之后会有很好的收获，正因平衡计分卡有巨大价值，所以需要我们付出更大的努力。
青岛啤酒并购整合案例：青岛啤酒集团是销售收入过百亿的中国最著名的啤酒生产商, 拥有大约2万名员工。
1998年中青岛啤酒集团召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间购并了几十家区域性啤酒公司及其品牌，并购式发展使该集团的总体规模实现了快速发展，但也带来了巨大的整合压力与经营风险。
至2002年，公司明显的出现盈利能力持续下降、突出的财务风险、不断提高的整合成本、主品牌形象受到并购来的小品牌的严重影响、组织能力跟不上扩张的规模等等问题。
面对这些问题，集团开始调整经营战略，并明确了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转型思路。
2002年初集团实施的“内涵式发展战略”取得了初步的成功。
但随着整合向纵深发展，整合的难度开始增加。
战略执行力不强，执行不到位的现象导致“整合战略”难以有效落实，另外内外部环境的变化也使得转型后新的组织架构显露出弊端，过度分权化的组织模式造成了协同上的困难，难以发挥集团协调作战的整体优势。
2003年至2004年期间，公司开始关注和研究平衡计分卡，逐步认识到平衡计分卡是提升级集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法并聘请了博意门公司顾问帮助集团建立基于平衡计分卡的战略绩效管理体系。
在平衡计分卡推进过程中集团很好的借鉴了平衡计分卡应用的全球最佳实践：公司领导高度重视战略执行体系的建设。
集团总裁在年度工作报告中说“平衡计分卡是公司战略执行的重要工具，将列为集团级10项重点工作之一组织实施……”.将战略转化为可操作的行动。
集团借助平衡计分卡的工具对战略进行了全面梳理并首先开发出公司层面战略图和计分卡，确定出了集团核心的战略目标、衡量指标以及关键战略举措。
以战略为中心整合组织。
在明确了集团的战略图与计分卡后，遵循战略分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的平衡计分卡。
使战略成为每个人的工作。
集团各部门平衡计分卡的应用基本顺畅后，进一步将平衡计分卡与岗位员工绩效管理实现了关联，从而使员工绩效目标与公司战略目标保持了一致。
使战略变成持续的流程。
集团强化了战略管理的组织，使其从过去侧重于战略规划转变为同时必须监控和评价战略的执行过程，并建立了基于平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固化下来。
平衡计分卡的实施有效的帮助集团实现了当初“从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，目前已全面进入“并购式发展与内涵式发展并举”的新阶段。
集团不但在财务成果上取得了突破性成果，集团的销售收入、利润率、市场占有率等获得持续增长并保持了行业第一的水平、同时在非财务的管理成就方面也获得了很大进步。
深圳中航-以平衡计分卡管理多元化业务，实现战略协同深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。
作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航面临的重大的挑战。
为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航牵手博意门，深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。
平衡计分卡帮助深圳中航实现：1.明确集团与投资企业的定位，实现战略协同：集团总部专注于提高在战略定位、战略取舍、战略配称和战略转型方面对投资企业的战略管理能力，以集团为核心的业务平台打造、资金筹措、人才吸纳、品牌建设等方面的资源融聚能力，以及在投资企业高管团队配置、母子公司管控架构调整、战略实施推进、信息集散方面的组织配置能力；各投资企业的战略与深圳中航的战略实现无缝对接，深中航对部分目标提出了统一要求，既保证了深中航的战略落至实处，同时又充分体现了行业特点和企业的差异化战略。
2.投资企业间相互协同，形成多维度、网络状的业务结构：商业地产业务与零售业务之间，地产、酒店、物业、零售联动，形成投资、开发、运营一体化的商业地产发展模式；工业地产、商业地产与高科技制造业务的紧密结合，形成了区域整体规划及产业配套的城市新兴区域发展模式等，最终可以形成相互借力与提升的城市零售渠道发展模式和高端消费品销售模式；贸易与工业制造、零售业务协同，提供完整的供应链管理；金融与各产业协同，为各产业提供专业的产业研究和战略咨询服务。
通过平衡计分卡与精益六西格玛的完美结合，实现“1+1>2”的放大效应1.借助于平衡计分卡，清晰企业的愿景和战略，确定业务的重点以及改进方向，识别核心指标和核心流程。
2.在一些核心流程中，识别关键改进点，由此建立精益六西格玛优化项目簇，从而使精益六西格玛和战略管理工具有机地结合起来。
引入平衡计分卡以来，深圳中航的战略目标更加清晰，战略执行更加有效，取得了突破性的业绩：深中航的营业收入从05年的19.7亿元人民币升至07年33.6亿元人民币，股东应占溢利（净利润）从1700万元人民币跃升至1.99亿元人民币，复合增长率高达242%，股价从05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分别派息每股0.06元人民币。
深圳中航集团总裁吴光权评价：“我们引进平衡计分卡项目的目的是要建立起一套思维逻辑和规范的流程来管理战略，进而制定、执行、衡量公司的战略，把公司的战略切实转化为员工的行动，从而实现预期所要达到的效果。
”“做好平衡计分卡，对后来者有很大意义，它是把战略化为行动的过程，是一个理思路的过程，非常有助于构建和思考自己的商业模式，建立优于别人的竞争模式和竞争优势。
案例－中国银联银联成立的背景中国银联是经中国人民银行批准的、由八十多家国内金融机构共同发起设立的股份有限公司，经营范围主要是建设和经营全国统一的银行卡跨行信息交换网络，制定银行卡跨行交易业务规范和技术标准，管理经营“银联”标识等。
中国银联注册资本16.5亿人民币，于2002年3月26日成立，总部设在上海，目前员工总数约一千五百人。
作为中国唯一的银行卡组织，为不断提升服务能力并应对Visa、万事达等国外银行卡公司的市场竞争，中国银联提出了创建民族银行卡品牌的战略主张，希望通过推广银联标准卡发行，拓展银联卡境内外受理网络，加快银联卡产品、技术和服务创新等系列措施建立国际化的银行卡品牌，实现“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”的愿景，并以此推动中国银行卡产业的自主联合发展。
计分卡引入的背景中国银联的重大战略转型－从联网通用到创建民族银行卡品牌，新的愿景：中国人走到哪里，银联卡用到哪里；新的策略：发行自主标准的银联卡，拓展银联卡境外受理网络。
挑战是：1.如何让全体员工对这个重大战略深入认识和了解2.如何把战略转化为可以操作的行动3.如何把部门和员工的绩效与新的战略挂钩4.如何去衡量战略的执行情况和效果5.如何去建立和新战略适配的组织机构和业务流程计分卡的实施公司在2004年底引入绩效考核工具时接触到平衡计分卡，并通过招标方式选择了博意门咨询公司作顾问来协助公司实施平衡计分卡项目，在项目推进的过程中，逐渐认识到平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具，更可在战略管理方面发挥积极的作用，公司总裁万建华先生亲自负责项目领导工作，并专门成立了项目核心小组，以人力资源部和战略发展部的人员为主，并吸收了业务管理部、财务部等其他部门的领导和业务骨干参与项目。
公司总裁在启动平衡计分卡项目的公司全体员工动员会上，明确指出平衡计分卡的实施是公司创建民族品牌、迎接开放挑战、提升服务能力的一次大的管理变革。