平衡计分卡实例
某公司平衡记分卡案例
目标 经理
企业价值最大化 业绩 指标
个人价值最大化 5
二、为什么要计量业绩？
3、 问题：
* 投资人与经理目标是否一致
* 投资人如何监控经理
* 如何使两大指标合二为一
6
三、传统业绩指标的缺陷
1、及时有用性 报表数据及其分析只能提供定期资料
2、中立性 财务指标是人为的产物，不存在绝对准确 财务指标更偏向于计量个人业绩 7
Ⅲ16 Ⅲ17 Ⅲ18
以上图的关系：
• 投资报酬率(Ⅲ1)：
21%×21.6%=4.54%
• 利润(Ⅲ2)：
21%×29.4%=6.17%
• 单位生产成本(Ⅲ3)：
21%×14.9%=3.13%
• 管理费用总额(Ⅲ4)：
21%×6.3%=1.32%
• 营业收入总额(Ⅲ5)：
21%×27.8%=5.84%
四个方面 财务方面 客户方面
3、业绩指标
目标
指标
提高投资报酬率
投资报酬率
扭亏为盈
利润
降低成本
单位生产成本
管理费用Biblioteka 增加收入营业收入使客户完全满意
客户保持率
新客户增长比率
客户满意程度（调查得分）34
目
标
指
标
内部经营方面 合格品率
提高创新能力
推出每一新款所需的平均时间
提高生产销售能力
生产销售主导时间
新客户收入占总收入的比例 务主导时间
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午6时16 分49秒 下午6 时16分1 8:16:49 20.11.1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 11.120. 11.118:1618:16 :4918:1 6:49No v-20
财务部年度平衡计分卡实例
200X年度财务部平衡计分卡
序号 指标名称
计量 单位
目标值
指标 维度
指标定义
计算公式
极 性 分值
计分办法
完成时间
信息来源
信息来源 数据收集
文件
频率
5 会计核算差
错率
%
每月日常会计核算、 税务申报、发票开具
≤０
内部 、提供合并报表等工
作无差错
6 财务分析
次
≥４
内部 按季度提供客观真实
的集团财务分析报告
财务部
财务分析 报告
季 / 年度
分
获得无保留意见
正 5 报告计 5分，未获 12月 31日
财务部
审计报告
年度
得计 0分
正 10 按完成比例计
12月 31日
财务部
查处报告
年度
分，封顶 10分
每完成 1期计 2.5
分，当满意率＜ 正5
培训统计
12月 31日 人力资源部
年度
85% 时不计分，封
表
顶分 5分
计 3分65%以下不
计分 100
直接上级签字：
日期：
考核频率 年度
目标值
13 部门协作满 意度
%
≥85%
责任人 签字： 日期：
200X年度财务部平衡计分卡
指标
维度
指标定义
被考核对象与相关部 客户 门之间的协作、配合
程度
合计
计算公式
每次调查满意度 =相关 部门对被考核对象协 作配合满意度打分后 平均得分 (换算成百分 数 )；全年考核满意度 = （半年调查满意度 + 年度调查满意度） /2
信息来源
BSC平衡记分卡和KPI绩效指标实例(powerpoint 77页)
第二页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
• 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他 已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开 得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截 住，接到一张超速罚单。
• 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表 与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到 一张罚单。
➢成本费用目标达成率
➢应收帐管理目标达成率
第十七页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系
➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题
➢ 概念与目的
➢ 特征与任务
➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
指标目标设定方法
4. 理论目标法 Theoretical targets
• 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以 及应达到什么样的目标。
• 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)， 是如何影响企业运营中的各个部分的。
第二十六页，编辑于星期五：二十点 二十二分 。
第四页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
启示：
• 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如 速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响
• 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正 如速度计与油量表的作用
• 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表
第十页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
平衡计分卡在医疗机构实例
挑战一：如何制定合理的指标
总结词
制定合理的指标是平衡计分卡实施中的关键步骤，需要确保 指标既符合医疗机构战略目标，又能客观反映其运营状况。
详细描述
在制定指标时，应充分考虑医疗机构的行业特点、发展阶段 和战略目标，确保指标具有针对性、可操作性和可衡量性。 同时，应定期对指标进行审查和更新，以适应医疗市场的变 化和机构的发展需求。
05
结论
平衡计分卡在医疗机构中的未来展望
持续优化
智能化发展
随着医疗行业的不断发展，平衡计分 卡的应用将不断优化，以更好地适应 医疗机构战略管理的需求。
借助大数据、人工智能等技术，平衡 计分卡将实现智能化发展，提高数据 收集、分析和处理的效率。
扩大应用范围
平衡计分卡的应用将逐渐从大型医疗 机构扩展到中小型医疗机构，帮助更 多医疗机构实现战略目标。
对医疗机构实施平衡计分卡的建议
强化战略意识
医疗机构应强化战略意识，明 确战略目标，确保平衡计分卡
的有效实施。
持续改进
医疗机构应持续改进平衡计分卡的 应用，根据实际情况调整指标体系， 确保其与战略目标的匹配度。
跨部门协作
平衡计分卡的实施需要跨部门 协作，医疗机构应加强各部门 之间的沟通与合作。
培训与教育
挑战三：如何持续改进和优化计分卡
总结词
平衡计分卡是一个持续优化的过程，需要不断对其进行调整和改进，以适应市场 和机构的变化。
详细描述
医疗机构应定期对平衡计分卡进行评估和审查，分析计分卡实施过程中存在的问 题和不足，及时进行调整和优化。同时，应积极收集员工、患者和其他利益相关 方的反馈意见，持续改进和优化计分卡，提高其针对性和有效性。
02
它帮助组织将战略目标转化为具 体的绩效指标，并为实现这些指 标制定行动计划。
光大银行平衡计分卡案例
光大银行的平衡计分卡案例如果让10位管理者来描述组织的战略主题，就可能会得到10个不同的答案；而当这样迥异的战略主题在行走于各个层级部门，落实到具体执行时，又会有所损失。
如何才能让战略目标完全地经过组织的各个细胞，发挥最大的效能？对于这个问题，光大银行太原分行有自己的解决方案。
光大太原分行成立于1999年，考虑到区域经济的特点，作为分行它可以根据当地特点制定区域性战略。
在太原，由于机制灵活又勇于创新，光大银行在当地的客户量一直保持着领先的发展势头。
他们不断引入新的金融产品品种，在业界建立了良好的产品领先的声誉，但是随着当地银行业迅速发展，太原光大在当地的优势相对减弱，激烈的竞争让光大银行太原分行重新反思自身的优劣势、机会和挑战。
,在内部讨论中，他们描述出了自身的几大弱势，比如，不以客户为中心；三个特色对私客服中心分别处在不同的地方；没有提供“完整解决方案”；企业文化只注重产品不注重客户；没有客户数据库；部门和支行只关注自己的职责；过于注重财务结果，不注重驱动因素。
于是，在2003年底，光大银行引入平衡计分卡，希望这种方法可以帮助他们实施新的经营战略，并实现成功实施新战略所需的企业文化变革。
在明确了组织战略之后，推行平衡计分卡工具期间，太原分行的所有在岗骨干人员都参加了平衡计分卡基础理念和实际使用的培训。
每个部门都要配备相应的人员参与项目开发。
以私人业务部为例，在部门平衡计分卡的制定中，前后三周，业务部经理都在和骨干们整理部门的重点工作思路。
讨论的主要目的是要根据分行的战略目标形成对本部门未来工作重点的清晰描述，产生本部门的战略重点目标；另外，私人业务部同时需要考虑其他部门的要求和期望，并对这些要素进行详尽的分析，从多个角度论证是否合理需要纳入本部门的平衡计分卡目标中。
借此机会，项目团队成员之间还可以通过研讨，更加深入地理解组织战略。
在完成部门的战略目标的清晰后，私人业务部还要制定本部门的平衡计分卡指标和行动方案，使较为抽象的战略目标具体化。
平衡计分卡-案例及点评
平衡计分卡－案例及点评Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
平衡计分卡案例分析(精)
考核指标也都是相互独立的，没有联系。只考虑到目 前的利益而忽视了企业的长远利益。 各部门的目标和绩效考核指标应从企业战略目标出发， 层层分解。而且应该是相互联系的，其最终都是为了 实现企业的总体目标，同时各部门应该建立良好的横 向沟通渠道
总结：以上案例的共同点都是部门与部门的目标相互 脱离，缺乏横向沟通。而平衡记分卡的出现弥补了这 些缺陷。它通过对企业战略目标的层层分解，到部门 目标，再到个人目标，且各个目标都是紧密相联的， 各个考核指标也都是相互联系，相互影响。都是为了 实现企业的长远目标
部门间信息沟通，资源共享，以及相互间的衔接， 配合，才能协同有效地完成组织的战略目标 案例2—销售/服务： 问题，销售部和客服部都没有弄清楚自己的绩效目 标，没有从顾客的角度去订立绩效指标 因此各部门应该进行流程的优化，以适应绩效指标 的要求，所有的指标的制定必须以顾客的需求为起 点和终点，起点是从顾客的需求考虑，终点是为了 满足顾客的需求 案例3—新产品开发： 问题，人力部门给各部门设立的考核指标都是以各 部门为主，与企业的战略目标相脱节，各部门的
内部业务流程战略 ：发展快速反应供应链管理系统 优化产品结构 确保员工战略性能力 世界级的有效 领导力 强化供应链的管理 学习与成长：受到激励的员工队伍 开发创新性服务
案例1—销售/生产： 问题，生产部门与销售部门在设立目标时发生冲突。 各部门都是从自己部门的利益出发而忽视了企业的 长期目标。 各部门在设立目标时，应该以企业的目标为标准， 从企业的目标细分下来。另外，部门与部门之间在 设立目标时应该进行沟通，充分配合，为企业的整 体目标服务。 企业的主要业务流程需要跨部门横向沟通，通过
谢
谢
平衡计分卡案例分析
07人力2 403A组 组员：王紫程 邱钟涛 沈龙任 邬帮营
营销中心平衡计分卡实例 (1)
考核 配分 周期
评价标准
计分办法
统计部门
统计要求
报告对象
货款回笼率
％
年
基准值：93.7 考核值： 挑战值：
⑴实际值小于基准值，此项不得分； ⑵实际值与考核值相比，在考核值基础上，上升1个百分点，加？分； 下降1个百分点，扣？分。 ⑶发生呆帐，每1万元，扣1分；发生死账，每1万元，扣2分，呆、死账 作为此项考核得分减分项。 ⑴实际值小于基准值，此项不得分； ⑵实际值与考核值相比，在考核值基础上,增加或减少50万元，加或扣? 分。
财务部
每季度5日前统计上季度成品库存情况包括 滞销/报废品损失及返工返修情况并将统计 结果反馈给营销总监审查。
财务总监
合计
100
第二部分 管理职责考核（考核权重比：？%，检查结果由检查人提交统计部门）
名情况及 网页内容更新及时性。 每年12月5日前完成顾客满意度调查、分析以及报告工作。 考核 配分 周期 年 评价标准 此项工作领导效果与否 计分方法 排名不在首页的，1次扣？分； 网页内容没有适时更新的，1次扣？分。 统计部门 检查方式或数据来源 报告对象 总经理
年
此项工作领导效果与否
管理者代表
每月5日前，由管理者代表通报各职能中心 员工违纪及处理情况。
总经理
学习与培训管理
年
⑴全年无培训的，此项不得分； 此项工作组织开展与否 ⑵培训任务按期完成，每次加？分；逾期完成，每次扣？分； ⑶未按要求提供培训心得或考试不及格的，1人次扣？分。 此项工作开展效果与否 100 ⑴内部考核工作按期完成，得？分；逾期完成，此项不得分； ⑵内部考核不公正，员工向人力资源部申诉的，每次扣？分。
财务部
每月5日前统计上月货款回笼以及呆、死账 情况，并反馈营销总监审查。
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平衡计分卡实例
在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景
某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度
在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：
1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度
为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：
1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度
在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：
1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度
学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：
1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共
享和学习。
通过以上设定的指标和目标，该电子公司能够全面衡量和管理企业
的绩效。
平衡计分卡的实施使得该公司能够更好地对业务进行战略规
划和决策，并通过各个维度的管理，实现组织内部和外部的平衡发展。
结语
平衡计分卡的实际应用案例表明，它是一种有效的管理工具，在企
业战略制定和执行过程中发挥重要作用。
通过设定指标和目标，平衡
计分卡能够帮助企业从财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维
度进行绩效评估和管理。
企业可以根据具体情况，制定适合自身发展
的平衡计分卡，并通过持续改进和优化，实现战略目标的落地。