世界著名企业经营管理点滴

世界著名企业经营管理

点滴

Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

世界着名企业经营管理点滴

索尼公司的内部招聘西门子公司的“企业大学”

麦当劳公司的特许连锁经营奔驰公司的完善服务

世界上一些着名的大企业在经营管理中常使用一些独特的招术，这些招术在促成企业的发展中起到了重要作用。笔者汇集了一些大企业的作法，希望能对中国企业的改革起到了一点作用。

索尼公司的内部招聘

日本索尼公司每周出版的内部小报上，常用该公司各部门的“求人广告”。公司各职员可以自由而且秘密地来应聘，而他们的部门和上司无权阻止。通常，该公司的职员每半年就要调换一次工作。这种新颖、独特的人事管理制度，为企业的年轻职员提供了施展才能的广阔天地。

索尼公司这种内部招聘制度的产生，还有一则小故事。有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫在公司餐厅与职工一道进餐，在与职工聊天时，他发现一位年轻职员郁郁寡欢，就主动上前与之攀谈。几杯酒下肚，那位职员终于开口了：“进入公司前就对索尼崇拜得发狂，觉得这是我的最佳选择。但现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是在为我的科长干活，虽然我的科长是个无能之辈，但是我的所有行动和建议都必须经过他的批准。”听了那位职员的话后，盛田昭夫想，类似的问题在公司里可能还有不少，应当关心他们的这种苦恼，不能阻塞了他们的上进之路。于是，盛田昭夫萌发改革企业人事制度的想法。

索尼公司实行了内部招聘制度后，取得了双重好处：凡是有能力的职员都能找到自己比较满意的岗位，与此同时，公司人事部还可以从中发现“外流”职员的上司所存在的问题。

西门子公司的“企业大学”

公司碰到棘手的问题怎么办德国西门子公司没有到公司以外聘请顾问，而是自己开设了一个企业大学。这个大学像一般的MBA训练课程一样分析和讨论案例，不同的是，这些学员都是西门子公司的分析人员和工程师，而且所讨论的案例都是西门子公司内部问题。

这种不花钱来做教育课程的做法，还能为公司省钱。仅2000～2002年，西门子企业大学通过训练课程而解决的技术问题，就曾为公司节约了2000多万美元。

企业大学通常的做法是针对一个问题，由几个部门经理组成一个小组进行案例研究，最后找出解决问题的方法。然而，处理这些问题所需要的知识、技能，常常不是每个学员原来就有的。他们只好不停地学习或向其他部门求教，这样，就达到既培养员工又解决公司问题的双重目的。

麦当劳公司的特许连锁经营

极具特色的特许连锁经营造就了“麦当劳王国”，它在世界范围内的特许连锁经营，可能是最严格、最科学、最具有文化色彩的。这也是麦当劳将本国经营文化根植于当地风情的一大成功举措。其严格性，体现在取得连锁经营资格的难度和苛刻。为了维护自己的形象，麦当劳坚持“高门槛”政策不动摇，除了有相当资金要求外，麦当劳对加盟者的选择也相当苛刻，在部分国家和地区，申请人员需具备在麦当劳工作10年以上的经历。麦当劳认为，10年的时间可以充分了解一个人是否具备相应的才能，能否找到足够的资金，能否运用好一个店面。据说，1999年麦当劳在台湾地区上万名申请者中只选择了3名作为加盟者，其难度之大可见一般！其科学性，体现在必须实行全球统一的质量和卫生标准，并且对加盟者实施科学的监督和考核。麦当劳的加盟者必须具备四个条件：企业家的精神和强烈的成功欲望；有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务特殊技能；必须参加培训项目而且要全力以赴，并要在一年或更长时间才能完成；以及相应的财务资格。

在美国，连锁经营形式主要有两种：一是分店直属公司总部，二是分店归属业主独立经营。其中，公司直接拥有的连锁（店）仅占16%，而84%则是由个别业主来经营。公司在海外的连锁店，则大部分采取与当地合资经营的形式。无论对国内或是海外的连锁店，麦当劳总部都实施严格的控制和管理。他们一方面向所有分店派遣顾问，帮助选择最佳的经营位置和理想的装修设计，寻求符合总部要求的原料基地并协助分店招聘员工，而且对这些服务分文不取，其目的在于维护麦当劳的品牌；另一方面，总部对所有分店的经理都有进行培训，学习如何科学地控制质量和用料方法，直到每一位经理对当天生产的每一个汉堡包能赚多少钱都掌握得准确无误为止。同时，总部的质量控制部对各分店经常进行突然性的质量检验，以保证麦当劳的招牌光辉不灭、声誉不减。

奔驰公司的完善服务

奔驰公司在产品销售前后的完善服务，是产品广受欢迎的重要原因之一。奔驰公司的销售服务系统遍及德国各地，顾客可以在订购汽车时向推销人员提出种种特殊的要求，例如车辆的色泽、音响、空调、安全设施等。对于这些要求，公司会随同订单一起存入电脑，并在生产时尽量满足这些要求，以便使顾客满意。在公司生产厂中，装配线上常有一些装配中的汽车上挂着牌子，正面写着顾客的姓名以及他们对车型、颜色等的各种要求。公司还给前来提车的客户免费赠送一个精致逼真的奔驰汽车玩具，使顾客的子女从小就对奔驰产生良好的印象，从而成为未来的买主。

产品销售之后，奔驰汽车公司还有一套完善的售后服务办法。该公司建立了世界上最庞大的维修服务系统，在德国有3000家，在海外17个国家和地区还设有400家。奔驰汽车公司规定，奔驰车每行驶7500公里换一次油，每行驶万公里检修一次。如果汽车在行驶中发生了故障，只要打一个电话，公司就会派维修车赶赴现场为客户修理。奔驰公司还常派流动服务车为客户进行检查，所需维修的零件则保证常年供应。正因为如此，奔驰汽车在德国和世界各地一直广受用户的欢迎。

上述着名大企业的独特做法，为这些企业的持续发展做出了重大贡献。“他山之石，可以攻玉”，他们的这些做法也可以为我国企业的改革提供某些可资借鉴之处。

作者单位：天津财经学院

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