各部门指标排序与权重确定方法

权重的确定方法汇总

一、指标权重的确定 1.综述 目前关于属性权重的确定方法很多，根据计算权重时原始数据的来源不同，可以将这些方法分为三类：主观赋权法、客观赋权法、组合赋权法。 主观赋权法是根据决策者（专家）主观上对各属性的重视程度来确定属性权重的方法，其原始数据由专家根据经验主观判断而得到。常用的主观赋权法有专家调查法（Delphi法）、层次分析法（AHP ）[106-108]、二项系数法、环比评分法、最小平方法等。本文选用的是利用人的经验知识的有序二元比较量化法。 主观赋权法是人们研究较早、较为成熟的方法，主观赋权法的优点是专家可以根据实际的决策问题和专家自身的知识经验合理地确定各属性权重的排序，不至于出现属性权重与属性实际重要程度相悖的情况。但决策或评价结果具有较强的主观随意性，客观性较差，同时增加了对决策分析者的负担，应用中有很大局限性。 鉴于主观赋权法的各种不足之处，人们又提出了客观赋权法，其原始数据由各属性在决策方案中的实际数据形成，其基本思想是：属性权重应当是各属性在属性集中的变异程度和对其它属性的影响程度的度量，赋权的原始信息应当直接来源于客观环境，处理信息的过程应当是深入探讨各属性间的相互联系及影响，再根据各属性的联系程度或各属性所提供的信息量大小来决定属性权重。如果某属性对所有决策方案而言均无差异（即各决策方案的该属性值相同），则该属性对方案的鉴别及排序不起作用，其权重应为0；若某属性对所有决策方案的属性值有较大差异，这样的属性对方案的鉴别及排序将起重要作用，应给予较大权重.总之，各属性权重的大小应根据该属性下各方案属性值差异的大小来确定，差异越大，则该属性的权重越大，反之则越小。 常用的客观赋权法[109-110]有：主成份分析法、熵值法[111-112]、离差及均方差法、多目标规划法等。其中熵值法用得较多，这种赋权法所使用的数据是决策矩阵，所确定的属性权重反映了属性值的离散程度。

各部门绩效考核表(KPI和_CPI)

生产中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计 生产产值 15% 达到或超过公司既定目标万 产量计划完成率 20% 达到100%（完成生产产量/计划总产量） 产品质量合格率 15% 达到____% 安全事故发生率 10% 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____%以内 劳动生产效率 10% 达到%生产部门产量/员工 客户满意率 10% 无因生产进度或产品质量引起的客户不满 培训计划完成率 10% 考核期内达到100% 员工管理 10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到%

销售中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计销售收入15% 考核期内销售收入达到____万元 回款率15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额/总合同款额） 费用收益率10% 达到%（销售利润/ 各项销售费用总和） 销售增长率10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率） 市场占有率10% 达到____%（公司市场销售份额/ 总市场销售份额） 销售计划完成率5% 按时完成销售计划，达到% 市场信息收集及 时、准确性 5% 开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告 客户增长率10% 达到%以上，（考核期内新增客户/原公司总客户） 客户忠诚度5% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率__%以下 客户培训指导覆 盖率 5% 考核期内达到____% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%

物流中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计成本控制10% 同等条件下，降低采购成本 采购总费用10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 采购质量达标率15% 达到____%（采购质量合格数/总采购数） 采购及时性15% 采购及时，储备充足，能很好地满足生产 采购计划完成率10% 采购计划合理有效，可行性强，完成率达到% 办公用品管理10% 办公用品采购、发放及时 物流供应及时性10% 货物供应及时，调配合理，及时性达到%以上 供应商开发维护5% 能不断开发采购渠道，并与供应商维护良好合作；做好供应商记录和归档； 客户满意度5% 供货和服务及时，态度友好，使客户满意，达到___% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____%

指标权重计算的确定方法

指标权重的计算方法 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。 针对量表类问卷，指标权重计算在学术研究和企业研究中都较为常见。量表类问卷权重研究关注重心在于各个指标的权重得分值，而非影响关系，通过计算各个指标或者题项的权重得分值，最后构建完善的权重体系，并且结合各指标权重情况提供科学建议。 方法分类 权重研究分析方法非常多，以及权重研究均针对量表类题项，基本无法对非量表类问卷进行权重体系构建。针对量表类问卷权重研究方法，根据计算权重时原始数据的来源不同，可以将这些方法分为三类：主观赋权法、客观赋权法和组合赋权法。 主观赋权法：是根据决策者（专家）主观上对各属性的重视程度来确定属性权重的方法，常用的主观赋权法包括专家咨询法（Delphi法）、AHP层次分析法等。专家咨询法是由多位专家讨论共同决定各指标的权重值情况，而AHP层次分析法也是利用专家打分，并且使用数据计算过程最终生成各指标权重值。 客观赋权法：是根据原始数据之间的关系通过一定的数学方法来确定权重，其判断结果不依赖于人的主观判断，有较强的数学理论依据。常用的客观赋权法包括因子分析法、熵值法等，因子分析法和熵值法直接使用收集数据进行数据计算，最终生成指标权重值。 组合赋权法：针对主、客观赋权法各自的优缺点，研究人员可以综合使用两种方法，同时基于指标数据之间的内在规律和专家经验对决策指标进行赋权。

进一步说明 专家咨询法（Delphi法），是采用背对背通信方式征询专家小组成员预测意见，经过几轮征询使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。 AHP层次分析法，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个剁成次的分析结构模型，从而最终使问题归结为最底层（供决策的方案、措施等）相对于最高层（总目标）的相对重要权值的确定或相对优劣次序的排定。其基本模型如下： 层级分析法的计算步骤为：首先构造两两判断矩阵，然后让专家进行评分，接着计算特征根，并进行一致性检验，最后进行权重的计算。 熵值法，熵值是不确定性的一种度量。信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不确定性越大，熵也越大。因而利用熵值携带的信息进行权重计算，结合各项指标的变异程度，利用信息熵这个工具，计算出各项指标的权重，为多指标综合评价提供依据。 通常熵值法的使用场景情况如下： 配合因子分析(或主成分析)得到一级指标权重，进一步使用熵值法计算具体二级指标的权重，最终构建权重体系；

指标权重的确定方法

权重的确定方法 一、权重的概念 用若干个指标进行综合评价是，其对被评价的作用，从评价目标来看并不是同等重要。在统计综合评价中，权属的大小反映了评价指标的重要程度，权数大的评价指标重要程度大，权数小的评价指标重要程度小。一般有两种表现形式：一是绝对数（频数）表示，另一种是用相对数（频率）表示。 （1）从含信息的多少来考虑。权数越大，评价指标所包含信息越多。 （2）从指标的区分能力来考虑，全数越大，说明评价指标区别被评价对象的能力越强。 二、权重的确定方法 对实际问题选定被综合的指标后，确定各指标的权的值的方法有很多种。概括起来，权重的确定方法从总体上可归为三大类:即主观赋权评价法、客观赋权评价法及组合集成赋权法。 （一）主观赋权法 所谓主观赋权法，就是指基于决策者的知识经验或偏好，通过按重要性程度对各指标(属性)进行比较、赋值和计算得出其权重的方法。对于主观赋权法的研究，目前已取得的主要成果有:层次分析法(AHP 法)、专家调研法(Delphi 法)。 1、德尔菲法 德尔菲法又称为专家法，其特点在于集中专家的知识和经验，确定各指标的权重，并在不断的反馈和修改中得到比较满意的结果。基本步骤如下： （1）选择专家。这是很重要的一步，选得好不好将直接影响到结果的准确性。一般情况下，选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家10～30人左右，并需征得专家本人的同意。 （2）将待定权重的p 个指标和有关资料以及统一的确定权重的规则发给选定的各位专家，请他们独立的给出各指标的权数值。 （3）回收结果并计算各指标权数的均值和标准差。 （4）将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求所有的专家在新的基础上确定权数。 （5）重复第（3）和第（4）步，直至各指标权数与其均值的离差不超过预先给定的标准为止，也就是各专家的意见基本趋于一致，以此时各指标权数的均值作为该指标的权重。 此外，为了使判断更加准确，令评价者了解已确定的权数把握性大小，还可以运用“带有信任度的德尔菲法”，该方法需要在上述第（5）步每位专家最后给出权数值的同时，标出各自所给权数值的信任度。这样，如果某一指标权数的任任度较高时，就可以有较大的把握使用它，反之，只能暂时使用或设法改进。 2、层次分析法(AHP 法) 层次分析法(analytic hierarchy process, AHP)是70年代由著名运筹学家T.L.Saaty 提出的。 方法:多属性决策中，由决策者对所有评价指标进行两两比较，得判断矩阵() ij n n U u ?=， 其中ij u 为评价指标i s 与j s 比较而得的数值，取值为1至9之间的奇数，分别表示前者指标比后者指标同等重要、较重要、很重要、非常重要、绝对重要;当取值为1至9之间的偶数时，分别表示指标两两相比的重要性程度介于两个相邻奇数所表示的 重要性程度之间，且1 ij ji u u =。则:() 1 1 ()1,2,,n n j ij i W u j n ===∏ （二）、客观赋权法 客观赋权法，它是基于各方案评价指标值的客观数据的差异而确定各指标的权重的方法。目前，关于客观赋权法的主要研究成果有：基于“差异驱动”原理的赋权方法，可分为突出整体差异的“拉开档次法”和突出局部差异的“均方差法”、“嫡值法”以及“极差法”、“离差法”。 1、主成分分析法 方法:把多项评价指标综合成z 个主成分，再以这z 个主成分的贡献率为权数构造一个综合指标，并据此作出判断 特点:用:个线性无关的主成分代替原有的n 个评价指标,当这n 个评价指标的相关性较高时，这种方法能消除指标间信息的重叠;而且能根据指标所提供的信息，通过数学运算而主动赋权 2“拉开档次”法

部门绩效考核各项指标权重的确定

部门绩效考核各项指标权重的确定 我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。具体步骤如下： 1、财务部： （2）指标评判量化 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调

（4）指标权重计算： 根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.24 α2=0.24 α3= 0.11 α4=0.16 α5= 0.08 α6=0.04 α7= 0.02 α8=0.05 α9=0.02 α10=0.04 2、采购部： 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调

根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.18 α2=0.08 α3= 0.18 α4=0.26 α5= 0.12 α6=0.03 α7= 0.05 α8=0.03 α9=0.02 α10=0.05 3、行政事务部： （2）指标评判量化 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调

权重的确定方法

权重的确定方法 综合评价指标体系内部各元素间存在质和量的联系。由指标体系的结构模型（如层次模型），我们已经确定了指标体系质的方面的联系，那么权重则反映各系统各元素之间量的方面联系纽带，它对于系统综合评价具有重要的意义。无论是在模糊综合评价，还是层次分析、灰色系统评价无一例外的用到了评价指标的权重。 权重的概念 韦氏大词典中对权重（Weight）的解释为：“在所考虑的群体或系列中，赋予某一项目的相对值”；“在某一频率分布中，某一项目的频率”；“表示某一项目相对重要性所赋予的一个数”。从中我们可以得出两点结论： （1）权重是表示因素重要性的相对数值。 （2）权重是通过概率统计得出的频率分布中的频率。 由此可以看出权重具有随机性与模糊性，它是一个模糊随机量。在综合评价中权重可以定义为元素对于整体贡献的相对重要程度，即元素能够反映总体的程度。 权重的确定方法 对实际问题选定被综合的指标后，确定各指标的权的值的方法有很多种。有些方法是利用专家或个人的知识和经验，所以有时称为主观赋权法。但这些专家的判断本身也是从长期实际中来的，不是随意设想的，应该说有客观的基础；有些方法是从指标的统计性质来考虑，它是由调查所得的数据决定，不需征求专家们的意见，所以有时称为客观赋权法。在这些方法中，德尔菲（Delphi）方法是被经常被采用的，其它方法就相对来说用得不多，这里列举几个在下面，以供比较。 1. 德尔菲法 德尔菲法又称为专家法，其特点在于集中专家的知识和经验，确定各指标的权重，并在不断的反馈和修改中得到比较满意的结果。基本步骤如下： （1）选择专家。这是很重要的一步，选得好不好将直接影响到结果的准确性。一般情况下，选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家10～30人左右，并需征得专家本人的同意。 （2）将待定权重的p个指标和有关资料以及统一的确定权重的规则发给选定的各位 专家，请他们独立的给出各指标的权数值。 （3）回收结果并计算各指标权数的均值和标准差。 （4）将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求所有的专家在新的基础上确定

权重确定方法

? ? ? ? ? ? 权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。 权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不能一样的。因此，相对工作所进行的业绩考评必须对不同内容对目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。 总之，权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。一组权重体系{Vi|I=1，2，…n}，必须满足下述两个条件： （1）0

确定权重的原则 一、系统优化原则 在评价指标体系中，每个指标对系统都由它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。 在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断。确定各自的权重，即不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。 二、评价者的主观意图与客观情况相结合的原则 评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然各该指标以较大的权数。但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致，比如，确定权重时要考虑这样几个问题：（1）历史的指标和现实的指标；（2）社会公认的和企业的特殊性；（3）同行业、同工种间的平衡。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。前面已经讲过，评价经营者的经营业绩应该把经济效益和社会效益同时加以考虑。 三、民主与集中相结合的原则 权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分；也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。这个过程有下列好处： 1、考虑问题比较全面，使权重分配比较合理，防止个别人认识和处理问题的片面性。 2、比较客观的协调了评价各方之间意见不统一的矛盾，经过讨论、协商、考察各种具体情况而确定的方案，具有很强的说服力，预先消除了许多不必要的纠纷。 3、这是一种参与管理的方式，在方案讨论的过程中，各方都提出了自己的意见，而且对评价目的和系统目标都有进一步的体会和了解，在日常工作中，可以更好的按原定的目标进行工作。 权值因子判断表法 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。 2、制订评价指标因子判断表。见下表：

11-绩效考核指标及其权重的选择

绩效考核指标及其权重的选择 绩效考核存在的问题 目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。 可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核

评价指标权重确定方法综述

评价指标权重确定方法综述 *** （西安科技大学地质与环境学院西安 710600） 摘要:权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。在多因素的各种评价决策问题中，确定各因素的权重是评价决策的关健之一，本文着重介绍了专家估测法、频数统计法、因子分析权重法、信息量权数法、独立性权数法、主成份分析法、层次分析法、模糊关系方程法等几种确定权重的方法。 关键词：权重；变量；因子分析；层次分析。 The review of the weighing values’s evaluation method *** ( xi’an university of science and technology Xi’an 710600 ) Abstract: the weight is a relative concept, is aimed at a certain indicators. One refers to the weights of indicators in the evaluation of the overall relative important degree. In multi-factor evaluation of decision making problems, determine the weight of each factor is one of the key evaluation decision, this paper emphatically introduces the expert estimation method, frequency statistics, factor analysis weighting method, weighting method, independent information weighting method, principal component analysis method, analytic hierarchy process (ahp) and fuzzy relation equation method of several kinds of determining weights methods. Key words: weight; Variables; Factor analysis; Hierarchical analysis. 0 引言 多因素的评价决策问题具有广泛的理论和实际应用背景。解决多因素决策问题的许多方法都需要关于因素权重的信息。所以，如何确定权重是评价决策的关键之一。下面将分别介绍几种不同类型的方法，应用时候可以根据具体情况选用。 1专家估测法

权重的确定方法

权重的确定方法 ——数学建模协会A.权重简介 在统计理论和实践中，权重是表明各个评价指标（或者评价项目）重要性的权数，表示各个评价指标在总体中所起的不同作用。权重有不同的种类，各种类别的权重有着不同的数学特点和经济含义，一般有以下几种权重。 按照权重的表现形式的不同，可分为绝对数权重和相对数权重。相对数权重也称比重权数，能更加直观地反映权重在评价中的作用。 按照权重的形成方式划分，可分为人工权重和自然权重。自然权重是由于变换统计资料的表现形式和统计指标的合成方式而得到的权重，也称为客观权重。人工权重是根据研究目的和评价指标的内涵状况，主观地分析、判断来确定的反映各个指标重要程度的权数，也称为主观权重。 按照权重形成的数量特点的不同划分，可分为定性赋权和定量赋权。如果在统计综合评价时，采取定性赋权和定量赋权的方法相结合，获得的效果更好。 按照权重与待评价的各个指标之间相关程度划分，可分为独立权重和相关权重。 独立权重是指评价指标的权重与该指标数值的大小无关，在综合评价中较多地使用独立权重，以此权重建立的综合评价模型称为“定权综合”模型。 相关权重是指评价指标的权重与该指标的数值具有函数关系，例如，当某一评价的指标数值达到一定水平时，该指标的重要性相应的减弱；或者当某一评价指标的数值达到另一定水平时，该指标的重要性相应地增加。相关权重适用于评价指标的重要性随着指标取值的不同而发生变化的条件下，基于相关权重建立的综合评价模型被称为“变权模型”。比如评估环境质量多采用“变权综合”模型。 确定权重的方法较多，这里介绍统计平均法、变异系数法和层次分析法，这些也是实际工作种常用的方法。 B.确定权重的原则 一、系统优化原则 在评价指标体系中，每个指标对系统都由它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断。确定各自的权重，即不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。 二、评价者的主观意图与客观情况相结合的原则 评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然各该指标以较大的权数。但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致，比如，确定权重时要考虑这样几个问题：（1）历史的指标和现实的指标；（2）社会公认的和企业的特殊性；（3）同行业、同工种间的平衡。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。前面已经讲过，评价经营者的经营业绩应该把经济效益和社会效益同时加以考虑。 三、民主与集中相结合的原则 权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不

中小学教师工作绩效评价指标、标准及权重

中小学教师工作绩效评价指标、标准及权重 一、有效的绩效管理系统的标准 几乎所有中小学校都有教师业绩考核办法或考核体系，但是并非所有中小学校都能有效地进行绩效管理。中小学校可通过以下五个标准来评价绩效管理系统是否科学。 （一）战略一致性 绩效管理的战略目标就是通过提高教师的个人绩效提高中小学校的整体绩效，从而实现中小学校的战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容，还是在评价标准上都应与中小学校的发展战略目标和中小学校文化一致。例如，一家强调顾客导向的软件中小学校就应把教师为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等方面作为绩效管理的重要内容，而不是仅考核教师的销售额或生产量。此外，绩效管理系统应能够随着中小学校战略和目标的变化而变化，以适应新的组织战略。 （二）明确性 尽管绩效评价是衡量教师业绩以及培养和激励教师的有用工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，它也可能使管理者和教师产生严重的焦虑与挫折感。明确性要求在绩效管理的系统设计和运行过程中向教师提供明确的信息，让教师领会组织对他们的期望，了解如何通过正确的工作行为帮助中小学校实现战略目标。绩效管理系统所设立的绩效标准应明确、具体，使教师准确地理解中小学校的要求，提高绩效评价的客观性和公正性。例如，“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”的标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体。此外，绩效评价和反馈应让教师确切地了解自己的绩效问题，对症下药改善绩效，达到预期的业绩目标。 （三）效度 绩效管理系统的效度是指绩效管理系统准确考核教师绩效的程度，主要指评价手段能否很好地体现教师的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将被评估对象的工作绩效的各个方面纳入绩效指标体系，排除与业绩无关的内容。 如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有缺欠。 （四）信度 信度是指绩效衡量系统的可靠性（Reliability），即对教师绩效评价结果的一致性和稳定性程度。一般从两方面考察绩效衡量系统的信度：（1）评估者内部信度，即不同的评估者对被评估者绩效评价结果的一致性程度。如果两个或两个以上的评估者对同一被评估者的工作绩效所作的评价相同或非常接近，那么该绩效评价系统就具有较高的评估者内部信度。（2）再测信度，即在不同时期对被评估者的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一套评估系统评价对同一被评估者的绩效结果一致或相似，那么该绩效评价系统就具有较高的再测信度。诚然，这是以教师的绩效在一定时期内是稳定的假设为前提的。如果再测信度较低，管理人员应设法确认是教师的绩效在这段时间内真的发生了较大变化，还是绩效衡量系统设计不良。 绩效指标和标准不明确，评估者凭主观评价教师，评估者缺乏必要的业绩评估培训，评价指标不够全面等原因都会降低绩效衡量系统的信度。 （五）公平与可接受性 绩效管理系统使用者（包括评估者与被评估者）对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成本、评估技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。通常情况下，如果人们认为绩效管理系统不公平，他们就会拒绝绩效管理系统，或者对绩效管理敷衍了事。 教师感觉中的组织公平性包括三个方面：（1）结果公平，即教师对绩效评价体系的设计

评价指标权重确定方法综述

评价指标权重确定方法综述 1.引言 评价指标权重的确定是多目标决策的一个重要环节，因为多目标决策的基本思想是将多目标决策结果值纯量化，也就是应用一定的方法、技术、规则（常用的有加法规则、距离规则等）将各目标的实际价值或效用值转换为一个综合值；或按一定的方法、技术将多目标决策问题转化为单目标决策问题。然后，按单目标决策原理进行决策。指标权重是指标在评价过程中不同重要程度的反映，是决策(或评估)问题中指标相对重要程度的一种主观评价和客观反映的综合度量。权重的赋值合理与否，对评价结果的科学合理性起着至关重要的作用；若某一因素的权重发生变化，将会影响整个评判结果。因此，权重的赋值必须做到科学和客观，这就要求寻求合适的权重确定方法。 2.指标权重确定方法研究现状 目前国内外关于评价指标权系数的确定方法有数十种之多，根据计算权系数时原始数据来源以及计算过程的不同，这些方法大致可分为三大类：一类为主观赋权法，一类为客观赋权法，一类为主客观综合集成赋权法。 主观赋权评估法采取定性的方法，由专家根据经验进行主观判断而得到权数，然后再对指标进行综合评估。如层次分析法、专家调查法（Delphi法）［］（镇常青.多目标决策中的权重调查确定方法.系统工程理论与实践，1987，7(2)：16-24）、模糊分析法、二项系数法［］（程明熙.处理多目标决策问题的二项系数加权和法.系统工程理论与实践，1983，3(4):23-26）、环比评分法［］（陆明生.多目标决策中的权系数.系统工程理论与实践，1986，6(4):77-78）、最小平方法［］（宣家骥.多目标决策.长沙:湖南科技出版社，1989，陈挺.决策分析.北京:科学出版社，1997）、序关系分析法(G1法)［］（郭亚军.综合评价理论与方法[M].北京:科学出版社，2002.）等方法，其中层次分析法(AHP法)是实际应用中使用得最多的方法，它将复杂问题层次化，将定性问题定量化。层次分析法（AHP）是由美国运筹学家，匹兹堡大学的萨迪教授于20世纪70年代初提出的，它是一种整理和综合人们主观判断的客观分析方法，也是一种定量与定性相结合的系统分析方法，它适合于具有多层次结构的多目标决策问题或综合评价问题的权重确定和多指

银行机构绩效考核评价指标 (2)

附件1 银行机构绩效考核评价指标

银行机构绩效考核评价指标解释 一、信贷工作情况 1、贷款余额排序指数 贷款余额排序指数=（本行年末贷款余额-各行贷款余额最低值）/（各行贷款余额最高值-各行贷款余额最低值）。 2、新增贷款排序指数 新增贷款排序指数=（本行新增贷款-各行新增贷款最低值）/（各行新增贷款最高值-各行新增贷款最低值）。 3、贷款增幅匹配度排序指数 贷款增幅匹配度排序指数=（本行贷款增幅匹配度-各行贷款增幅匹配度最低值）/（各行贷款增幅匹配度最高值-各行贷款增幅匹配度最低值）。 其中，贷款增幅匹配度=本行贷款增幅-总行贷款增幅（省农信社贷款增幅匹配度为省农信社贷款增幅与全国农信社贷款总和增幅之差；城商行贷款增幅匹配度为我省单个城商行贷款增幅与全省城商行贷款总和增幅之差；恒丰银行贷款增幅匹配度为其省内贷款增幅与全行贷款增幅之差），贷款增幅=本年新增贷款/上年末贷款余额。 4、涉农贷款增幅排序指数 涉农贷款增幅排序指数=（本行涉农贷款增幅-各行涉农贷款增幅最低值）/（各行涉农贷款增幅最高值-各行涉农贷款增幅最低值）。 其中，涉农贷款增幅=本年新增涉农贷款/上年末涉农贷款余额，涉农贷款按照银发﹝2007﹞246号规定的口径进行统计。 5、小微企业贷款增幅排序指数 小微企业贷款增幅排序指数=（本行小微企业贷款增幅-各行小微企业增幅最低值）/（各行小微企业贷款增幅最高值-各行小微企业增幅最低值）。 其中，小微企业贷款增幅=本年新增小微企业贷款/上年末小微企业贷款余额。 小微企业划分标准参照《关于印发小微企业划型标准规定的通知》（国统字〔2011〕75号）要求划分。 二、表外融资业务情况 新增表外融资业务排序指数=（本行新增表外融资业务-各行新增表外融资业务最低值）/（各行新增表外融资业务最高值-各行新增表

指标权重确定方法之熵权法(计算方法参考

指标权重确定方法之熵权法 一、熵权法介绍 熵最先由申农引入信息论，目前已经在工程技术、社会经济等领域得到了非常广泛的应用。 熵权法的基本思路是根据指标变异性的大小来确定客观权重。 一般来说，若某个指标的信息熵越小，表明指标值得变异程度越大，提供的信息量越多，在综合评价中所能起到的作用也越大，其权重也就越大。相反，某个指标的信息熵越大，表明指标值得变异程度越小，提供的信息量也越少，在综合评价中所起到的作用也越小，其权重也就越小。 二、熵权法赋权步骤 1.数据标准化 将各个指标的数据进行标准化处理。 假设给定了k个指标，其中。假设对各指标数据标准化后的值为，那么。 2.求各指标的信息熵 根据信息论中信息熵的定义，一组数据的信息熵 。其中，如果，则定义 。

3.确定各指标权重 根据信息熵的计算公式，计算出各个指标的信息熵为。通过信息熵计算各指标的权重：。 三、熵权法赋权实例 1.背景介绍 某医院为了提高自身的护理水平，对拥有的11个科室进行了考核，考核标准包括9项整体护理，并对护理水平较好的科室进行奖励。下表是对各个科室指标考核后的评分结果。 但是由于各项护理的难易程度不同，因此需要对9项护理进行赋权，以便能够更加合理的对各个科室的护理水平进行评价。 2.熵权法进行赋权 1）数据标准化

根据原始评分表，对数据进行标准化后可以得到下列数据标准化表 表2 11个科室9项整体护理评价指标得分表标准化表 科 室 X1X2X3X4X5X6X7X8X9 A 1.0 0. 00 1.0 0. 00 0. 50 1.0 1.0 1.0 1.0 B 1.0 1.0 0. 00 1.0 0. 50 1.0 1.0 1.0 1.0 C 0. 00 1.0 0. 33 1.0 0. 50 1.0 1.0 1.0 1.0 D 1.0 1.0 0. 00 1.0 0. 50 1.0 0. 87 1.0 1.0 E 1.0 0. 00 1.0 1.0 1.0 0. 00 1.0 1.0 0. 00 F 1.0 1.0 1.0 1.0 0. 50 1.0 1.0 0. 00 1.0 G 1.0 1.0 0. 00 1.0 0. 50 1.0 0. 00 1.0 1.0 H 0. 50 1.0 0. 33 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 I 1.0 1.0 0. 67 1.0 0. 00 1.0 1.0 1.0 1.0 J 1.0 0. 00 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 K 1.0 1.0 0. 67 1.0 0. 50 1.0 1.0 1.0 1.0 0 2）求各指标的信息熵 根据信息熵的计算公式，可以计算出9项护 理指标各自的信息熵如下： 表3 9项指标信息熵表 X1X2X3X4X5X6X7X8X9 信息熵 0. 95 0. 87 0. 84 0. 96 0. 94 0. 96 0. 96 0. 96 0. 96

(完整版)权重的确定方法

权重的确定方法 在统计理论和实践中，权重是表明各个评价指标（或者评价项目）重要性的权数，表示各个评价指标在总体中所起的不同作用。权重有不同的种类，各种类别的权重有着不同的数学特点和经济含义，一般有以下几种权重。 按照权重的表现形式的不同，可分为绝对数权重和相对数权重。相对数权重也称比重权数，能更加直观地反映权重在评价中的作用。 按照权重的形成方式划分，可分为人工权重和自然权重。自然权重是由于变换统计资料的表现形式和统计指标的合成方式而得到的权重，也称为客观权重。人工权重是根据研究目的和评价指标的内涵状况，主观地分析、判断来确定的反映各个指标重要程度的权数，也称为主观权重。 按照权重形成的数量特点的不同划分，可分为定性赋权和定量赋权。如果在统计综合评价时，采取定性赋权和定量赋权的方法相结合，获得的效果更好。 按照权重与待评价的各个指标之间相关程度划分，可分为独立权重和相关权重。 独立权重是指评价指标的权重与该指标数值的大小无关，在综合评价中较多地使用独立权重，以此权重建立的综合评价模型称为“定权综合”模型。 相关权重是指评价指标的权重与该指标的数值具有函数关系，例如，当某一评价的指标数值达到一定水平时，该指标的重要性相应的减弱；或者当某一评价指标的数值达到另一定水平时，该指标的重要性相应地增加。相关权重适用于评价指标的重要性随着指标取值的不同而发生变化的条件下，基于相关权重建立的综合评价模型被称为“变权模型”。比如评估环境质量多采用“变权综合”模型。 (一)统计平均法 统计平均数法（Statistical average method）是根据所选择的各位专家对各项评价指标所赋予的相对重要性系数分别求其算术平均值，计算出的平均数作为各项指标的权重。其基本步骤是： 第一步，确定专家。一般选择本行业或本领域中既有实际工作经验、又有扎实的理论基础、并公平公正道德高尚的专家； 第二步，专家初评。将待定权数的指标提交给各位专家，并请专家在不受外界干扰的前提下独立的给出各项指标的权数值； 第三步，回收专家意见。将各位专家的数据收回，并计算各项指标的权数均值和标准差； 第四步，分别计算各项指标权重的平均数。 如果第一轮的专家意见比较集中，并且均值的离差在控制的范围之内，即可以用均值确定指标权数。如果第一轮专家的意见比较分散，可以把第一轮的计算结果反馈给专家，并请他们重新给出自己的意见，直至各项指标的权重与其均值的离差不超过预先给定的标准为止，即达到各位专家的意见基本一致，才能将各项指标的权数的均值作为相应指标的权数。 (二)变异系数法

员工个人绩效考核地指标与权重

WORD格式可以任意编辑 .员工个人绩效考核的指标及权重 （1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公 司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成 工作 要求；计划的准确性。 （2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达 到实际要求、工作日记记录完整。 （3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。 （4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及 分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够 通 过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。 （5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教， 鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不 致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的 潜力，帮助员工扬长弃短。 （6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折 的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 （7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确 保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。 （8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员 工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性 （做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。 （9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的 合理建议是否能及时分析并改进。 （10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同 事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率； 主 动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。 （11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做的内容和程序工作，是会议 需要遵循程序。它包括两层含义，一是指会议的议事程序，二是指列入会议的各项议题。 任何参与会议的人都需要做好充分的准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、 执行力 （12）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬， 能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。 专业资料整理分享

各部门考核指标权重表

各部门考核指标权重表

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生产部月考核指标权重统计表 序号KＰI指标名称权重指标定义(设立目的）统计方法统计部门 统计责任人备注统计分数签名 １周计划完成情况4分考核各部门周计划完成情况以周为单位，单项每延误１次扣 1分(每月1０日前交人力资源 部） 总经理 2 协助配合指标５分考核各部门围绕公司总体运作目标相互协作配合的原 则性、全局意识、主动性、协助性、责任心等 依《团队协作测评表》评分（每 月10日前交人力资源部） 人力资源 部 3 额外指标：加分项不限为鼓励员工热心参与工作，对于除考核指标项目外，在 工作中有突出贡献的部门和人员可以由部门员工提出 申请,经部门领导评价,人力资源部核准后报公司领导批 准实施 申请人按照公司奖惩管理办法 填写《员工奖惩呈报单》，以公 司额外批准的加分数值为准（每 月10日前交人力资源部) 人力资源 部 ４额外指标：扣分项不限体现公司奖惩分明的管理模式,使各种失误人员及时受 到惩处，以教育所有员工;对于因种种原因造成的失误, 在考核指标项目中无法体现的,由部门申请，人力资源部 核准后报公司领导批准实施 申请人按照公司奖惩管理办法 填写《员工奖惩呈报单》,以公司 额外批准的扣分数值为准(每月 10日前交人力资源部） 人力资源 部 5 材料损耗率18分依据公司设定的材料消耗定额、发料数量、入仓产品数 量及废料计算材料损耗率，损耗率≤５%;考核生产部门 对材料损耗的控制能力,提高管理人员的成本控制意识 材料损耗率=(１-入仓产品数量 及废料重量÷发料重量）×10 ０%,损耗率每超过1％扣2分(每 月10日前交人力资源部) 计划部 6 周生产计划和月度产 出率 45分 周生产计划与实际计划完成之比，目标值：8５%； 月实际产出与计划产出之比，目标值:85%；考核部门生 产计划执行能力，促进部门合理协调各种资源,确保计划 任务的完成。 周计划完成率=(实际完成数÷ 周计划完成数)×１００%,结果 与权重直接对应核算得分.每降 低1％扣2分 计划部 7 8S 10分促进各部门对现场工作环境的持续改善,培养员工遵规 守纪,不断提升个人素养，营造一个干净、整洁、舒适、 安全、高效的生产和办公环境。目标值：≥80% 以公司８Ｓ小组月度综合评分 为准，每降低１％扣１分 8Ｓ小组 负责人 8 一次通过率18分月产品一次交验合格批数与总交验批数之比。目标值≥ ７0%；掌握部门产品一次交验合格率的情况,以采取措 施提升产品生产的质量控制能力和员工自检水平 一次通过率=(一次交验合格批 数÷总交验批次数)×100%,每 低１％扣3分，结果与权重直接 对应核算得分（每月10日前交 人力资源部） 品管部 合计 制表: 审核：核准：