管理操作的任务案例分析

题目：管理操作的任务

介绍

所有的组织都面临着进化和革命的时期。当他们准备迎接一段变革时期时，毫无疑问将会出现巨大的剧变。在这种“混乱”的环境中，检查个人的担忧和不断评估变化的影响是很重要的。要实现这一点，“组织诊断”应该成为发展的一个持续部分。分析诊断结果为改变战略提供了原材料。然后进行更改，并测量和评估更改的影响。然后可以对这些变化进行微调。

RG里格斯有限公司

Dr Martens的气垫鞋底是由Klaus Maertens博士在战后的慕尼黑研发的，用于矫形鞋。他们和合作伙伴赫伯特·福克博士为这款鞋底申请了专利，这款鞋成为德国舒适鞋市场上最畅销的鞋。1959年，他们决定找一家公司为其他国家生产鞋底。他们在北安普敦郡的沃拉斯顿村选择了一家公司——R Griggs & company Limited。

格里格斯成立于世纪之交，当时已经是一家偏向于舒适的军用和工作服靴制造商。该公司开始生产马丁博士(Dr. Martens)鞋底的鞋子，并将其命名为AirWair。该集团在销售鞋子方面的成功促使合作伙伴授权Griggs为世界其他地区生产鞋底。今天，Dr. Martens是世界上最知名的品牌之一，在70多个国家生产并销售给分销商。集团拥有3000多名员工，分布在40多个生产基地。

在1994年，R Griggs集团有限公司的主要董事会决定，主要重组其制鞋业务应该发生。其目的是改善对其在全球范围内的运营和销售活动的控制。由于该品牌的知名度远远超过了集团的制造能力，出现了困难。这次重组发生在1995年4月，导致所有制造公司合并为“R Griggs & Company Limited”，所有销售和分销由“Airwair Limited”控制。

本案例研究聚焦于这一重大变革的后续。在1995年8月的业务审查中，一份报告显示，改组后出现了相当大的混乱。关键问题包括:

1、经理和部门之间界限不清；

2、不完善的系统和缺乏有意义的管理信息；

3、缺乏鼓励地方管理层对其控制下的问题采取所有权；

4、订单数量和可用生产能力缺乏可见度。

操作检查

重大改组后进行了业务审查。虽然检讨确定重组计划的主要目标已达到，但亦显示在运作层面的业务程序存在严重问题，例如对顾客服务、员工士气及一般管理控制造成不良影响。

重组对R格里格斯公司来说一直是一个挑战。在不断变化的环境中，重要的是开发业务，以便按时交付产品。如果不能按时交货，该公司可能会失去业务，尽管该品牌非常受欢迎。公司的新目标市场要求灵活和快速的反应——及时供应(即及时生产和交付商品以供销售)。这样的系统必须与反应相适应。这就需要最先进的信息系统，才能兑现对大型零售商的承诺。因此，有必要在所有级别上连接业务流程的所有部分，而不管操作的大小，从而允许数据收集和评估。

技术是流程再造的关键因素，因为它允许R Griggs公司改善其组织和反应。在组织审查之后，至关重要的是要确保信息技术发挥集团的最佳商业优势。高级管理人员的主要关切是:

1、集中化

2、晚交货

3、订单流程报告

4、供应链管理

5、生产和产能计划

集中化是指将一个组织的主要职责分配给一个中央总部，同时避免中央控制。重组发生时，员工的士气受到了影响，因为他们感到失去了与客户的联系和自我决定。有人认为，总部将向工作人员发出指示，他们将不得不应付无法完成的工作量和交付时间表。

管理层很快认识到，有必要通过创造一种赋权感来重建团队精神，这种精神在过去曾帮助过公司。这将使个人在他们的组织中更加活跃，并鼓励使用主动性。要实现成功的变革，需要各级有动力、有决心、训练有素的人员。因此，重要的是在订单处理、制造和发货的关键链内赋予个人权力。当地管理团队还需要关注诸如会议交付时间表和库存/库存控制等问题。在时尚市场，产品的生命周期很短。格里格斯团队需要找到应对产品生命周期短的时尚产品的方法，同时又不会留下大量成品库存。

一些分销商认为按时完成的订单数量并不令人满意。他们还认为，不能指望格里格斯来讨论有关能力、可以做什么和什么时候做的问题。格里格斯需要主动与客户接触，而不是简单地接受无法实现的订单。许多经销商评论说:“我们不想要进度报告，我们只想要我们的鞋子。”

然而，格里格斯目前的系统存在几个根本性的缺陷。直到材料或进口鞋面收到后，生产计划才会落实到位，即使订单提前很久，交货日期也要在到货前两周才能到期。这使得生产能力规划变得困难。与此同时，一旦开始生产，订单就很难追踪。订单可能会在监控过程中消失2个月或更长时间。

显然需要安装交互式的生产计划和调度计算机系统，以便根据计划跟踪和监测订单。供应链管理不受计算机系统的控制，也迫切需要得到支持。由于格里格斯的订单经常落后，很难认识到问题的严重性。例如，如果积压的订单被清除，那么制鞋材料就会短缺。

Griggs需要一个物料需求计划(MRP)系统来控制其供应链。MRP系统的目的是提供一种更好的方式来管理供应给许多生产场所的不同原材料。还必须研究库存持有政策，以便与新的订单管理政策和做法一起建立最有效的库存状况。

生产/产能计划

生产能力是指每周生产超过39小时的产品。如果没有计划或调度系统，Griggs就不可能有效地计划生产。在生产的第一阶段之前，员工经常会失去客户订单。偶尔，紧急运送也会作为优先工作匆匆通过。生产计划/调度系统将帮助格里格斯获得对订单和正在进行的工作的控制。

审查强调指出，制度完全不适合改革的目的。显然需要开发一个管理信息系统来改善对订单的控制和处理生产计划过程。Dr. Martens强大的品牌形象为Griggs提供了一个大幅增长的平台。如果不重组业务流程，就不可能从品牌中获利。前进的道路是建立一个合适的、完全整合的系统，为管理控制和绩效衡量提供一个健全的基础，不仅是对其自身的运作，也对其供应商、分销商和产品销售的管理控制和绩效衡量。)

执行情况

格里格斯开始实施报告中的建议。最需要紧急注意的领域是向顾客迟交货物的问题。交货不佳的主要原因是销售和生产能力不匹配。(即已完成的销售额和完成这些销售额的能力。)

1995年6月至1996年12月期间，采取了一些行动来改善这种情况。1995年6月，只有55%的订单能按时交货。这一情况在8月份继续恶化，达到47%，最终在9月份达到45%的最低点。这种糟糕的表现是由于销售超过了生产能力。在这个阶段，继续接受订单和承诺交货是没有意义的，因为短期内无法实现。这意味着要么生产能力必须是bmpj6603管理运营|管理大师5大幅增加，要么订单数量必须与每个月的产能保持一致。

已作出一项决定，以确保所接受的订单将反映每个月所承诺的能力。这立即使服务质量从9月份的45%大幅提高到10月份的67%和11月份的84%。一九九六年全年，本署进一步改善，在一九九六年一月达到86%，十二月更是达到了惊人的99%。

计划部

为了确保重新设计的成功，必须建立正确的数量和组合，使订单与客户的要求相匹配。同时，重要的是建立一个订单路由系统，将考虑到不同的生产工厂的能力。这将为当地的制造工厂提供与他们的能力相匹配的订单组合。讨论和谈判有助于确定如何重新安排交货时间。采取了两个重要步骤:

1、1995年9月的订单量被冻结，使制造业能够清除能力有限地区的积压货物。

2、销售机构已经知道了可用的容量组合。这有助于提供一个可能的供应和任何必要的调整订单的摄入量和容量的清晰画面。

下一步是实施电子规划工具，“自动计划”，在1996年5月17日上线。这进一步改善了对产能的控制，加强了与销售的沟通联系。把订单处理和生产控制的所有权移交地方规划部门，进一步加强对订单处理和正在进行的工作的控制。

在快速移动的环境中，电子反馈回路可以更快地概述操作活动。随着新的管理工具的到位，销售、中央计划、供应和地方计划处于最佳位置，可以对周围的情况作出反应，并利用它们提供的机会。

分散风险

与其让一个关键的分计划地点拥有集团60%的生产能力，不如决定将生产调度的风险和责任平均分摊到8个分计划办公室。通过将容量分散到不同的位置和计算机系统，降低了风险。在旧的架构下，工作人员很难了解更广泛的规划功能。

总结

所有的组织都制定计划来实现他们的商业目标。这些计划通常取决于运作的性质、能力、所需的客户服务水平、时间和组织对未来的希望。

Griggs采取了积极的措施来重新设计其业务流程，在6个月的时间里，通过将交货时间从超过18周的BMPJ 6603管理运营|管理硕士7周缩短到不到12周，实现了性能的显著改善。Griggs可以完全控制正在进行的工作，并且能够提供反馈(例如每周向客户提供订单的进度)。格里格斯现在能准确预测发货日期了。

这个案例研究表明计划是一个持续改进的过程。在发生更改的地方，评估性能是很重要的，以便在必要的地方进行进一步的修改。在过去的12个月里，Griggs的产量惊人地增长了20.25%。随着新的变化和系统的到位，该公司已预测增加的数量超过40%，根据1995/6的数字，1997/8。

赋值问题

1、根据案例分析，该公司在制造能力方面面临困难。讨论你对容量规划的理解，并批判性地评估可用于增加容量的策略。给出相关的例子来证明你的答案。（20 分）

2、根据案例研究，其中一个突出的主要问题是延迟交付。根据你对JIT概念在管理延迟交付问题和满足客户订单方面的理解，讨论满足截止日期和订单对公司有多重要。用相关的例子来证明你的答案。（20 分）

3、描述你对“精益运营”的理解，并评估它将如何使公司在市场竞争中获得竞争优势。用相关的例子来证明你的答案。（20 分）

4、根据从这个案例研究中得到的教训，使用你选择的公司，批判性地分析它的运营，找出缺点，并提出改进其运营的建议。（40 分）

这个作业要求你展示你的理解和在这个模块学习到的技能，并且学生要展示他们的批判性思维能力。学生必须提出清晰而具体的推理和论点来证明你的答案。你需要准备一份书面报告并提供适当的参考资料。最大字数为3500字。

为了进一步了解操作，更多的信息可以在互联网上获得，但请避免抄袭。

格式及其他要求与上述相同

管理学作业-惠普的结构挑战案例分析

管理学案例分析 273页：问题聚焦：惠普的结构挑战姓名：严宏洲学号：2010241050334 1、描述惠普的结构问题。答：当马克.赫德最为惠普公司的新首席执行官上任时，他很快就认识到公司显存的许多结构问题，即11曾的管理结构将他与惠普的客户分开了。公司的高级企业客户告诉他，他们不知道想惠普公司的哪些员工咨询他们的问题。惠普公司的技术部门领导说她不得不等三个月来确保聘请100名销售专家。此外，惠普公司的销售人员的工作时间中，只有大约三分之一的时间在与客户打交道，剩下的时间全花在了公司内部烦琐的官僚机构流程中。 2、赫德决定如何解决公司的结构问题？你觉得他的改革怎么样？你认为公司的顾客对这些变化会做出怎样的反映？公司的管理人员和销售人员呢? 答：为了试图补救公司的结构问题，马克.赫德首先中止了与绩效不佳者的雇佣合同，并取消了三个层次的销售管理。还淘汰了一个销售团队，并将这个团队中的销售代表合并到剩下的其他团队中。公司的高层管理者和销售团队都将欣慰地考到，在提高效率的组织中，他们能够更迅速地做出决策，并花费更多的时间与客户互动。客户也必将更加满意，因为他们的需要和他们所关注的问题都得到了高效果、高效率的解决。 3、惠普适合更机械式还是更有机式的组织？为什么？

答：考虑到瞬息万变的产品，尤其是服务的性质、适合于惠普公司的组织结构是有机式结构。随着时代的变化和行业竞争的激烈化，惠普需要能够快速响应的主动进攻型公司战略，而一个有机式结构将更加有利于这种类型的战略。 4、你认为在公司的效率和效果中，组织结构发挥了什么作用？解释一下？答：组织结构起着关键的作用，它使公司的职能顺利发挥作用，是公司能够积极响应内外部的利益相关群体，并适应市场的变化。现在，越来越少的管理者能够促进创新。企业的存续和成功往往取决于它能否成为学习型组织并促进创新。

管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析

管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。小王在此案例当中有几个地方没有处理好： 1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命 2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。 3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。 1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。 2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽

的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。 3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。 4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。马陆的到来是争论点吗？其实马陆这个人本身就是争论点了。

1. 新来的人总是会被关注； 2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人； 3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。吴豪是如何卷进去的？两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？

国际企业管理案例分析作业

国际企业管理作业小米公司的战略与市场分析工商企业管理一班第九小组小组成员

小米公司分析摘要：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。到2014年，小米的版本有小米1、小米2、小米3、小米4。2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一到了，那么他的这些成绩是如何创造的呢，下面我们从战略和营销两个方面来进行分析一下。关键词：智能手机营销战略市场小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。[。2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。二、小米手机营销策略分析小米手机是一款高端低价的“发烧友”智能手机，主要面对中低等收入的高端玩家（对手机配置要求高的用户），其产品的研发还采用了发烧友参与的模式。然而这些条件还不足以让小米如日中天，小米最高明之处莫过于它若隐若现的饥饿营销。下面就采用“4P”营销理论进行分析。 1、价格（Price）产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会影响消费者的购买信心，制约产品的生存和发展。然而小米手机定价1999元的价格，这对于一款高端配置的手机来说具有很大杀伤力。同时线上销售也很大程度上已经挤干价格水分，每一件产品的纯盈利势必不会高。而随着硬件的降价，小米手机在未来的日子里也有降价的空间。必然会加剧对市场的冲击，大大增加其市场占有率。小米科技公司将这套渗透定价法进行了很好的诠释。 2、产品（Product）

管理沟通经典案例及其分析

第一部分案例背景资料小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

管理案例分析作业1

管理案例分析作业1（第一～三章）一、判断正误题(每题2分，共20分) 1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（×） 2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（√） 3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。（√） 4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（×） 5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（×） 6.创新性是管理案例分析的一个重要原则。（√） 7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（×） 8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（√） 9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（√） 10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（×）二、单选题(每题3分，共15分) 1.管理案例教学法是哪所大学于20世纪20年代首创和推广的? （B ） A.清华大学 B.哈佛商学院 C.牛津大学 D.南开大学 2.以下哪种表述是错误的? （C ） A.案例必须以事实为依据，体现出真实性 B.案例中应包含一个或数个问题，启发学生思考 C.为了增强效果案例可以适当虚构 D.案例需要界定教学应用领域使学生明确目的与意义 3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型? （A ） A.被迫决策型案例 B.管理咨询或政策制定型案例 C.问题确认型案例 D.事件说明型案例 4.以下哪种表述是正确的? （B ） A.实例就是案例 B.实例并不等同于案例 C.案例就是范例 D.举例等同于案例 5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点? （D ） A.教学目的与用途 B.启发性思考题 C.背景信息 D.案例撰写者信息三、多选题(每题3分，共15分) 1.一个好的管理教学案例应当有这些特点：（ACD ）。 A.案例的场景要清晰 B.有唯一或固定的答案 C.要有足够的信息量 D.具有角色的对抗性 2.高结构型或技术性问题型案例一般具有以下特征：（ABC ）。 A.短小精悍，一般不过2000字 B.案例背景信息比较精炼 C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案 D.分析结论可能有多种解决方案 3.讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（ABCD ） A.启发诱导 B.鼓励和激励 C.目的性 D.层次性 4.谈判法有以下特征：（ABC ） A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法 B.是一种着眼于组织中各种人员的行为与人际关系的方法 C.是一种开放循环式的教学模式 D.是一种深受学生欢迎的教学模式 5.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包括以下几个方面：（BCD ） A.问题的核心部分 B.人物姓名和企业名称 C.经营和管理数据 D.某些产品生产单位的地点

管理学作业三答案

作业三一、单项选择题 C ）。 1.关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（ A.两者的权力都源自职位 B.领导者的权力源自职位 C. 管理者的权力源自职位 D.管理者的权力源自自身 2.某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示：那么，用决策树法选出的最优方案是（ A ）方案。 A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和乙 3.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C） A.泰罗 B.法约尔 C.西蒙 D.韦伯 4.战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（ C ）特征。 5.“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（D）理论的观点。 A.需要层次 B.双因素 C.公平 D.成就需要 6.在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（ D ）。 A.直线制结构 B.直线职能制结构 C.职能制结构 D.矩阵制结构 7.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元则，用后悔值法选取的最优方案为（B）。 A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和丙 8.计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（D）。 A.执行计划 B.检查计划 C.选择计划 D.制定计划 9.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（B）。 A.竞争战略分析 B.SWOT分析 C.BCG 矩阵分析 D.行业寿命周期法分析 10.处理冲突策略中最有效的方法是（ D ） A.建立联络小组 B.强制解决 C.协调解决 D.解决问题

管理学基础作业-案例分析

对案例一（罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司）的分析问题1. 针对本案例，分析管理在组织发展中的作用。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。将不同的个体团结在一起，以有限的资源实现尽可能高的组织目标，以更好地满足每一个个体的需求。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。按照罗宾斯的理论，管理职能的充分发挥体现在管理者角色运用中，表现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。在这个案例中，彭斯克用科学的方法对底特律柴油公司进行管理，这里我们可以对他的一系列举措逐一进行分析：彭斯克的举措： 1.实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。这是给企业重新定位，寻求发展机会，面对环境和组织变革制定“改进方案”，属于决策制定和计划。确立目标、制订行动方案，这是着眼于有限资源的合理配置。定位是确立能够为群体所接受和认同的共同的价值观和发展目标，突现本组织与其他组织的区别，这是一个组织得以存在的基础。 2.定期与工会领导人会晤，发起一系列全体工人都参与的小组会议让雇员搞清企业经营到底是怎么回事。这属于传递信息方面，管理职能通过管理者的信息活动和内、外部沟通来实现，沟通有关部门与人员信息联系。有效的沟通凝聚了人心，使原来的一盘散沙变得团结一致，管理者与操作者也能相互理解，不再站在对立面上而是齐心协力，这就提高了工作积极性，间接提高了效率。 3.引入面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。激励：调动员工的能动性，使组织充满

创造力。组织的主体是人，它的运作依赖于人、其功能也是为了满足人的需要，致力于创造一种激发每一个员工主动力和创造力的良好气氛，是组织最大限度地发挥其功能的关键。 4.削减公司近1/4的白领工作人员和砍掉一些部门。去掉不必要的人员和部门，这与彭斯克一开始对底特律柴油公司的定位是一致的，目的是为了使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。 5.向下层管理者和工人广泛授权使决策制定得更快。权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立。给下层管理者和工人授权，就提高了决策制定的效率，减少了信息传递浪费的时间，在一定程度地提高了工作的效率。总结：管理在组织发展中的作用主要有如下几条： 1. 计划工作：对未来活动进行的一种预先的谋划内容: 研究活动条件决策编制计划，确立目标、制订行动方案。——着眼于有限资源的合理配置； 2. 组织工作：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容:设计组织结构人员配备。组织运行组织监督。组织设计、人员配备、权力配置。——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 3. 领导工作：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。指导、协调、激励。——致力于积极性的调动和方向的把握； 4.控制工作：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。检查和监督。——着力于纠偏问题2.底特律柴油公司应如何加强员工管理？ 1.营造积极向上的工作氛围，提高员工的工作积极性与凝聚力。调动员工的能动性，使组织充满创造力。比如说可以在工作范围内贴一些标语鼓励员工；经常开座谈会了解员工的想法，

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最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。

行政管理案例分析第1次作业答案

1、立法、行政、司法的“三权分立”思想是由( A 提出的 A. 孟德斯鸠B。洛克C。潘恩D、杰斐逊 2、公共物品的最显著特征是(B A. 大家共同占有 B. 消费的非排他性 C. 消费的排他性 D. 国家拥有 3、为了弥补或完善决策而制定的决策方案,称为(B A. 积极方案 B. 追踪方案 C. 临时方案 D. 应变方案 4、西方行政学发展的新古典时期,也称为(C A. 传统时期 B. 成熟日期 C. 行为科学日期 D. 现代管理时期 5、我国由人民代表投票选举产生政府领导者的制度属于(D

A. 聘任制 B. 委任制 C. 考任制 D. 选任制 6、下列不属于行政领导权力的来源是(A A .决策权力 B. 归属权 C. 合法权力 D. 奖惩权力 7、公共预算过程的阶段不包括(C A. 编制 B. 执行 C. 控制 D. 决算 8、1980年,我国着手财政管理体制重大改革,实行(A 体制 A. 划分收支,分级包干 B. 划分税种、核实收支、分级包干 9、我国许多地方行政法规都附有实施细则,制定实施细则的行政立法属于(A A .补充性立法

B. 执行性立法 C. 试验性立法 D. 自主性立法 10、从国家行政法规的效力看(A A. 它高于行政规章的效力 B. 它等于行政规章的效力 C. 它低于行政规章的效力 D. 它不能与行政规章比较 11、行政文化在行政主体之间、行政主体和行政对象之间建立信任、沟通关系这表现了行政文化的(B 功能 A. 规范 B. 维系 C. 引导 D. 选择 12、处于行政活动起始阶段的行政文化构成形态是(C A. 行政规范 B. 行政意志 C. 行政心态 D. 行政评价

管理学作业案例分析

关于《管理学原理》教材案例1-3红顶商人胡雪岩之败的案例分析胡雪岩衰败的原因有很多，一直都是众说纷纭，莫衷一是。实际上，胡雪岩充当了左宗棠李鸿章政治斗争的牺牲品。胡雪岩一生纵横商场，与官场人物相交甚密。他先以王有龄为靠山，后以左宗棠为靠山，一步步走向事业的辉煌。然而，“福兮，祸之所伏”，其失败却也源于官场的倾轧。官场成就了胡雪岩的事业，官场也摧毁了胡雪岩的事业。由于国家危机，清政府起用李鸿章，李上台后，制定了“倒左必先倒胡”的战略方针。胡雪岩作为左宗棠的左臂右膀，使得左李矛盾冲突的矛头直指他，而他尚不自觉，未做任何防御措施，不免失之大意。从企业管理的角度来说，胡雪岩衰败的主要原因是胡雪岩风险意识不强，欠缺有效的风控措施。企业在经营管理过程中，每时每刻都会面临一定的风险，这些风险无时无刻都在影响着企业经营的成果，企业运营管理的团队，不得不考虑自己企业在经营管理过程中都面临着哪些风险。从胡雪岩的败局，可以发现，胡在企业管理中，忽视了以下风险：一、战略风险。在企业管理过程中存在的战略风险主要有：战略管理风险、宏观经济风险、投资风险组织机构风险（机构设置调整风险）、公共关系风险（媒体关系风险、危机沟通风险、社会舆情风险、政府关系风险）等等。（1）投资风险。1882年，胡雪岩在上海开办蚕丝厂，耗银2000万两，投入过大，使得投资风险更大；消耗过多的现金，为胡的财务风险埋下隐患。（2）政府关系风险。胡雪岩的事业之所以能快速发展，得益于其坚实的政府关系，先有王有龄为靠山，后有左宗棠为靠山，其一步步走向事业的辉煌全赖官场势力庇护，然而其失败却也源于官场的倾轧。李鸿章作为政坛新秀，与逐渐年迈的左宗棠政见相左，左李两派之前的斗争，作为左宗棠左臂右膀的胡雪岩自然是首当其冲。二、市场风险。企业在市场方面面临的风险有：竞争风险、客户风险、市场开发风险、价格风险等等，市场风险的评估难度相对较大，同企业经营的整个宏观、微观环境有紧密的关系，在企业进行市场开拓的过程中，企业管理者，我们需要时刻关注企业的竞争对手的来源，时刻提高警戒。胡雪岩在上海开办蚕丝厂期间，生丝价格日跌，主要是华商各有自为战，洋人控制了价格权。胡高调坐庄，高价尽收国内新丝数百万担，存货达14000包，占据上风。不料市场风云突变，发生了种种不利于胡的事件，放大了胡雪岩的投资风险。虽然胡的生丝能成功脱手，但是款项的回收尚需时日，这造成了较大的财务风险。三、财务风险。在企业管理过程中，需要同财务证券机构、供货商、客户、银行等各方保持密切的沟通协作关系，财务风险的防控需要企业的领导班子高度重视，全力支持。财务风险包括：现金流风险（融资风险、资金短缺风险、债务风险、应收/预付账款风险）、资金管理风险（资金使用风险、资金安全风险）、预算管理风险等等。在胡雪岩的败局中，现金流风险是其致命的风险。出售生丝的货款未能及时收回，“上

华工管理沟通大作业案例分析

1. 谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些可圈可点的沟通工作？总体而言，王所长的沟通能力还是比较强的，无论是在上行沟通还是下行沟通方面，王所长都做得较好，能够耐心倾听并积极鼓励下属。（1）上行沟通：有耐心，善于倾听 ①面对李总的强烈质问，王所长没有与之正面冲突，而是表现出足够的耐心并试图解释。 ②事后，王所长认识到事情的严重性，主动联系中心人事部经理，商量之后决定请中心书记出面，向李总就相关事项进行解释，同时他也趁中午就餐时主动向李总承认错误，在一种轻松的沟通氛围中化解了与李总之间的矛盾。 ③最后，当王所长得知，在为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老早解释时，他立即打电话向李总表示歉意和感谢，这也体现出王所长有较强的沟通意识，做事考虑周全。（2）下行沟通：积极主动，能站在对方的立场上想问题 ①从李总那知道了公司的意图之后，立刻向研究所领导班子通报，以防类似问题出现。 ②作为信息发布者与赵博士就办理用工手续的问题进行积极沟通，对赵博士给予鼓励、安慰，同时还针对赵博士当下的状况为其解决困难。 ③在面对赵博士的妻子想了解情况的时候也是热情招待，耐心解释。但是，王所长在面试技巧方面还有不足之处，他在面试赵博士时没有能够创造一个开放的环境，从面试问题中进一步挖掘赵博士的性格及价值观，从而导致了之后状况的发生。 2. 李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法？在与王所长几次交流、沟通的过程中来看，我们可以说李总是一个能够与下属进行有效下行沟通的领导者。李总在案例中扮演上级领导者的角色，虽然案例开头对王所长的强烈质问或多或少给人以压力，但是随着事情的进展和对具体情况的了解，我们可以先看到李总对王所长的理解，同时在王所长向其认错的时候能够向王所长解释自己的苦衷，旨在求得王所长的理解。起到了下行沟通必须达到的实施、控制等的职能。 3. 你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？请说出你的看法和建议。虽然在面临问题时有沟通的意识，但显然沟通能力不足，缺乏相关的组织沟通技巧。拥有沟通意识的表现：（1）赵博士数次找人事、开发总工催问自己用工手续办理的问题；得不到满意答复，便寻求王所长帮助；（2）随着时间的推移，赵博士越级反馈相关情况，寻求上级部门帮助解决自己的困难。沟通能力不足的表现：（1）当王所长向赵博士解释目前的情况时，赵博士虽表面表示理解，并点头答应，但在赵博士的心里，他怀疑王所长所说的一切，却不向王所长表明自己的态度。（2）赵博士在未得到满意的结果后，他直接写信给上一级领导。虽然他的用工手续以及相关问题得以解决，但却将自己推向了处于日后与领导王所长如何相处的尴尬境地。我们的建议：（1）要信任上级，理解和体谅上级的难处。既然领导给了正面的答复，就应该给予上级充分的信任；（2）不能一味地道听途说，应该及时向上级了解

《管理案例分析》课程作业评讲

《管理案例分析》课程作业评讲(1) 重庆电大责任教师杨波案例分析一：忙碌的生产部长讲评：本案例是考查学生对第一章管理概述中管理的含义、管理的特征、管理者等相关知识点的理解掌握情况。问题1：王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员。按管理者在组织结构中的层次来划分管理者类型，一般有高层管理者、中层管理者、基础管理者三层。案例中王雷是生产部长属于中层管理者；张立是车间主任，归王雷领导，属于基层管理者。问题2：关于锁装配不善问题，总经理应该首先责成谁负起最终责任？这根据的是什么原则？应首先责成生产部长王雷负起最终责任，直接责任是车间主任张立，依据是责任的不可下授原则。问题3：说明王雷向总经理汇报的几件重要工作所体现的活动或职能性质。此题不清楚所云。问题4：依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利为0。经过调整的下半年会有400万盈利。案例分析二：新东方学校的战略选择讲评：本案例是考查学生对第四章战略管理中公司战略、竞争战略的学习掌握情况。问题1：为新东方未来的发展提供适当的战略建议随着经济的发展和市场竞争的激烈，教育培训市场是一个非常有发展前途且需求巨大的市场。从目前来看，新东方的发展势头是非常好的，新东方应坚定不移的在教育培训市场做强做大。问题2：针对日益强劲的竞争对手，新东方应采取哪些竞争战略？应通过产品开发和市场开发加大竞争力度，同时着力打造新东方品牌。通过市场细分挖掘哪些培训社会需求较大，加大市场开发和市场渗透，在各大城市设立分公司，抢占市场份额。《管理案例分析》课程作业评讲(2) 案例分析一：乔森家具公司的五年目标讲评：本案例是考查学生对第二章计划中计划工作的特征、程序、原理、方法等相关知识点的理解掌握情况。问题1：你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？战略目标的制定需要遵循几个原则：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。因此，托马斯副总经理觉得约翰董事长制定的公司发展目标不合理。第一项太容易，第二项不可能实现，第四项也难以实现。制定目标的基本要求就是以上原则。问题2：约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？约翰董事长的目标制定体现了其专制型决策和领导方式，自己制定了不通商量。应首先责成生产部长王雷负起最终责任，直接责任是车间主任张立，依据是责任的不可下授原则。问题3：如果你是托马斯，你将如何提出更合理的公司发展目标？

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。【教学功能】本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。案例分析关键词：管理技能、管理者角色【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

管理沟通经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题：案例：韩鹏的竞聘韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业

电大管理案例分析作业2答案

1、组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标答案一、判断题√×√×√×√√×× 二、单选题B A C C A A 三、多选题BCD BCD ACD ABD BCD 四、简答题（一）1.直线型组织结构职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。 4.分部制组织结构其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。 5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。（二）在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！（三）1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。五、应用题邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力，管理方式民主。在其目标管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。总体上徐明年富力强，富有领导能力。但是在民主管理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。

管理学案例分析作业本周四晚交

领导职能案例分析作业本周四晚上交。案例三微软公司存在领导问题吗？公司的问题据统计，微软以每年30％的利润增长，平均每个雇员的收入水平在25．7万美元(而普通公司员工的收入水平为1 7万美元)，公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4140亿美元。可以说，微软是近30年最成功的企业。随着微软规模的不断扩大(现有311000名雇员)，管理系统变得缓慢而官僚化，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。举例来说，某人建议公司制定一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后可迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制定并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，这个提议经过3个多月、10次会议才得到通过。其次，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和183种产品(Windows NT是为高端工作站及服务器设计的。Windows 95和98是为PC机设计的，Window CE是为计算器件设计的)的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软似乎要往50个不同的方向发展,就是微软公司的雇员也不确定到底微软要向何处走!使人觉得讽刺的是，微软的广告标语是：“今天你想要往何处去?”很明显，连微软的人自己也不知道。第三，微软几乎所有的决定，大到软件的基本特性、小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。问题： 1．根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题? 2．微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题? 3．你有什么改进方法?

案例四不同的领导方式 A．公司是一家大规模的汽车配件生产集团。最近，某咨询公司对该公司的三个重要业务部门的部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、林德对他所负责部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确地反馈。林德当遇到小问题时，就放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属工作人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。林德认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复的工作。林德认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据林德说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、霍西认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的下属员工做一些小事，如给员工几张在某地举行的音乐会的人场券。他认为，每张门票不会花费很多，但对员工和他的家人来说其意义却远远超过所耗费的成本，通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定，通过这种方式表达对员工的关系，会让员工产生对公司的归属感，感到上级对自己的关心，其产生的作用会远远超过单纯的物质刺激。霍西说，他每天都要到厂房去一趟，与至少20％的员工交谈，了解他们的想法和要求。霍西不愿意强人所难，他认为林德的管理方式过于死板，林德的员工也许并都那么满意，但除了忍耐别无他法。霍西说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大多数都是由于生产压力造成的、他的想法是以一个友好、宽松、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，井坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

管理操作的任务 案例分析