企业价值链核心竞争力剖析
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析
企业的核心竞争力是企业在市场竞争中具备的能够使其在同行业中脱颖而出的独特优势，是企业持续发展和竞争优势的基石。
企业核心竞争力理论分析主要包括资源基础理论、波特的价值链理论和创新理论。
资源基础理论认为企业的资源和能力是构成其核心竞争力的基础。
资源包括物质资源、人力资源、技术资源等，能力包括市场营销能力、创新能力、供应链管理能力等。
企业通
过优化和整合资源和能力，形成独特的核心竞争力。
华为公司以其先进的技术能力和全球
化的市场布局，形成了在全球通信设备市场具有竞争优势的核心竞争力。
波特的价值链理论认为企业的核心竞争力源于其在价值链各个环节中创造和提供的独
特价值。
价值链包括原材料采购、生产、销售与营销、分销和售后服务等环节。
企业通过
优化各个环节的活动，提高产品和服务的品质和效率，形成独特的核心竞争力。
苹果公司
以其在设计、研发和市场营销环节的独特能力，形成了乔布斯时代的创新竞争力。
创新理论认为企业的核心竞争力源于其对市场的创新能力。
创新包括产品创新、技术
创新、营销模式创新等。
企业通过持续的创新，不断推出具有竞争优势的新产品和服务，
形成独特的核心竞争力。
亚马逊公司以其在电商领域的创新能力，形成了在全球范围内的
竞争优势。
企业核心竞争力理论分析是对企业核心竞争力形成和发展的理论解释和分析。
通过资
源基础理论、波特的价值链理论和创新理论的分析，可以帮助企业理解和把握自身的核心
竞争力，为企业的战略决策和经营管理提供参考和指导。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析第一章：企业战略管理的基本概念企业战略管理是指企业为实现企业长远发展而对企业的经营活动与外部环境进行全面、系统和长远的谋划、规划、组织和控制的管理活动。
企业战略管理是企业管理中的一个重要组成部分，是企业成功的关键所在。
核心竞争力分析是企业战略管理中的一个重要环节，对企业的发展具有重要意义。
第二章：核心竞争力的定义核心竞争力是指企业在同类竞争中所拥有的领先优势能够满足消费者需求，与其它竞争对手相比具有强大的市场竞争优势，是企业持续竞争的重要支撑点。
核心竞争力来源于企业财务资产、组织能力和创新能力，它既是企业长远发展的基础，也是企业在不断变化的市场环境中持续稳定的核心能力。
第三章：核心竞争力分析的方法核心竞争力分析的方法有多种，其中最为常用的有SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析。
1.SWOT分析SWOT分析是指对企业的优劣势和机会威胁进行分析，以揭示企业的现状和发展趋势，并制定相应的战略方案。
其中，强点和机会是企业的优势和机会，应尽可能扩大和发挥；而弱点和威胁则是企业需要改善的地方，应该想方设法减少或者消除。
2.价值链分析价值链分析是指对企业所有活动的价值进行分解，并对每一个环节进行评估，以识别企业的核心竞争力。
价值链分析可以帮助企业发现企业的价值链环节并进行深度评估，进而发现改进之处。
3.竞争优势分析竞争优势分析是指对企业各项竞争力因素进行全面分析和比较，以判断企业的核心竞争力所在。
通过企业的竞争优势分析，企业可以更好地了解外部的市场竞争状况，揭示企业优劣势，确定自身定位，制定相应的战略。
第四章：企业战略管理中核心竞争力分析的应用1.定位企业竞争优势。
企业要明确自身定位，识别自身优势和劣势，通过核心竞争力分析来找到企业的优势竞争点，在制定战略时有的放矢，而不是盲目跟风。
2.探析企业战略方向。
核心竞争力分析是确定企业战略方向的关键，如果企业的战略方向没有对核心竞争力进行优化和集中，很难在市场中长期占领主导地位。
房地产企业核心竞争力分析——基于价值链视角的剖析
摘 要 ： 章 在 分 析 我 国 房 地 产 开 发 企 业 文 经营环境 的基础上 ， 分析 了房地产企 业的核心 竞争力实质 内涵 ，并结合 波特的价值链 理论 ， 认 为房地产 企业核 心竞 争 力包括 自身经 营优 势和 优 势互 补 能 力 两 个 方 面 。 关 键 词 ： 地 产 核 心竞 争 力 价 值链 房 中 图分 类 号 ：２ ３３ 文 献 标 识 码 ： Ｆ９ ． ０ Ａ
动也具有深刻的 内涵 。对 于房地产 开发 企业 而言， 开发商更多地扮演着
个“ 组织决策 者” 的角色 ， 包括拆 迁 、 划 、 计 、 工 、 规 设 施 营销 等诸多环 节， 这些 环节 很少是 由开发商 亲 自去做 ， 是以契约 的方 式与相关组织 而 约定 。 或者说 ， 是通过价值链这样一个 渠道， 把企业 的内部 资源 与外部资 源联系在一起 ， 整合两者的资源优势 ， 形成开发 “ 合力” 利用内部 的人力 。 资源进行人事财务活动和技术开发 ， 利用外部供应商的采购进行原材料 采购 ， 与营销商合作进行房屋销售 。企业通过价值链将竞争优势发挥 出 来， 在组织 、 安排 、 决策之后 ， 将竞争优势发挥得淋漓尽致 。
文 章 编 号 ：０ ４ ４ １ （ ００）０ ２ ９ ０ １０— ９４２１ １—８ — １
● 房 地 产 业
房 地 产 企 业 核 心 竞 争 力 分 析 基 于价 值 链 视 角源自的剖析 ●陈剑 波 孙 琳
在 国家 出台一系列刺激房 市的政策 之后 ， 作为政府推动经济发展的重要领域 ， 手房优 惠政策 的出台使得原本低 二 迷的房地产市场重新散发 出活力 。 房地产产业在这一轮经济调整中似乎 得到 了喘息 。 而 ， 然 房地产企 业却 难以摆脱资金密集型的特性 ， 往往受制 于 国家货币政策的调整 ， 更依赖于银行提供 的资金支持 。 利率 、 汇率和价 格波动都会对房地产价格产生影响 ， 今年 以来房地产 市场价 格的非理性 增长似乎叉在预示着新一轮 紧缩政 策的到来 。 房地 产企业应该如何应对 不断变化的政策环境 ， 谋求更深层次 的发展 。面对将来可能 出现的更多
基于价值链的企业竞争力分析
基于价值链的企业竞争力分析企业竞争力是企业在市场中生存和发展的重要指标，也是企业成功的关键因素。
在当今全球竞争日趋激烈的市场环境下，企业要提高自身的竞争力，必须从价值链入手进行分析和优化。
一、什么是价值链？价值链是由麦肯锡公司在1985年提出的一种企业战略管理模型。
该模型通过区分企业内部活动的重要性，从而确定各个活动的价值水平，最终形成企业的“原材料——成品——消费者”这一完整的价值链。
企业通过调整和优化价值链，从而提高产品和服务的质量、降低成本、提升效率，帮助企业实现竞争优势。
二、如何构建企业价值链？企业价值链是由五个基本要素构成:1.原材料供应商：企业的生产活动始于原材料的提供，因此原材料供应商在价值链中位置至关重要。
企业需要选择好的原材料供应商，保障原材料的质量和供应的稳定性。
2.生产过程：生产过程是企业的核心环节，决定了企业的产品品质与效率。
企业需要优化生产流程、提高生产技术、提高生产效率。
3.销售渠道：销售渠道是将产品推向市场的重要环节，企业需要选择合适的销售渠道，降低销售成本、提高销售渠道的效率。
4.营销宣传：营销宣传是吸引消费者的核心环节，企业需要优化宣传策略、提高宣传效率、吸引更多的潜在客户。
5.售后服务：售后服务是企业维护客户关系和客户信任的关键环节，企业需要优化售后服务的流程、加强售后服务的质量、提高客户满意度。
三、基于价值链的企业竞争力分析企业竞争力分析是评估企业在市场中生存和发展能力的一个重要工具。
基于价值链的企业竞争力分析方法分为以下四个步骤：1.将价值链的活动分析为基础。
对已有的社会中部分企业设定标准值，进行比较，将区域内的企业进行排名。
2.对企业的成本和价值进行核算。
确定每个环节的成本，分析直接成本和间接成本的大小，并受最终客户价值的影响而分配利润。
3.分析与比较各企业之间的价值链。
将各个企业的价值链进行纵向和横向的比较，寻找其优点和不足处，并进一步提升价值链的协调性。
价值链管理与核心竞争力
价值链优化策略
识别并消除浪费：通过分析价值链中的各个环节，找出并消除浪费， 提高效率 优化流程：对价值链中的流程进行优化，减少不必要的环节，提高 效率
信息化管理：利用信息技术对价值链进行管理，提高管理效率
持续改进：不断对价值链进行改进和优化，保持竞争优势
核心竞争力
03
核心竞争力的定义
核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的组合
未来趋势与挑战
06
价值链管理的未来趋势
数字化转型：利用大数据、人工 智能等技术提升价值链管理效率
定制化生产：满足消费者个性化 需求，提高产品附加值
添加标题
添加标题
添加标题
Байду номын сангаас添加标题
可持续发展：关注环境、社会和 公司治理标准，推动绿色供应链
全球化协作：加强国际合作，共 同应对全球性挑战
核心竞争力的挑战与机遇
人才培养：通过 培养高素质的人 才，提高企业的 整体素质和创新 能力，进而提升 核心竞争力
供应链管理：通 过优化供应链管 理，降低成本、 提高效率，进而 提升核心竞争力
价值链管理与核心竞争力的关系
04
价值链管理对核心竞争力的影响
价值链管理与核心竞争力相互促进 优化价值链管理，提升核心竞争力 价值链管理对核心竞争力的影响机制 价值链管理对核心竞争力的具体作用
市场竞争加剧：竞争对手不断涌现，市场份额争 夺激烈
技术创新：技术更新换代迅速，需要不断投入研 发，保持技术领先
人才流失：优秀人才是企业核心竞争力的重要组 成部分，需要关注人才流失问题
全球化趋势：全球化趋势下，企业需要拓展海外 市场，提高国际化水平
绿色环保：环保意识日益增强，企业需要关注环 保问题，推动绿色发展
企业价值链构建与竞争优势分析
企业价值链构建与竞争优势分析企业竞争优势是企业成功的重要保证，而企业价值链的构建是实现竞争优势的重要途径。
价值链是由原材料供应商、生产商、经销商等活动组成的一系列与价值创造相关联的活动。
这些活动中，通过提高效率、优化资源配置和提升附加值等方式，企业可以实现成本领先、差异化、创新等多种竞争优势。
企业价值链的构建需要从内部和外部环境两个层面进行分析。
内部环境包括企业的资源和能力，外部环境包括产业结构、市场需求和竞争对手等。
在进行价值链构建时，企业应首先识别自身的核心竞争力，确定自己的定位和目标。
在这个基础上，可以从以下几个方面进行分析和优化。
一是原材料供应链。
原材料供应链是价值链的起点，对于实现成本领先具有重要作用。
企业应通过与供应商建立紧密合作关系，掌握供应市场的信息，降低原材料价格，确保供应的稳定性和质量。
此外，还可以通过产地选择、合理规划库存以及优化物流等方式来降低成本。
二是生产链。
生产链是企业核心的价值创造环节，也是提升竞争力的关键。
企业应关注生产过程中的效率和质量，优化生产流程，降低生产成本。
这可以通过引进先进设备和技术，提高生产效率，降低能耗和废品率，实现规模经济效应。
同时，企业还应关注产品质量和创新，提高产品附加值和差异化。
三是销售链。
销售链是将产品推向市场和消费者的重要环节。
企业应通过市场调研和精确定位，了解消费者需求，开发符合市场需求的产品。
此外，还可以通过品牌塑造、渠道建设和销售策略等手段，提升产品的市场份额和价格。
同时，建立完善的售后服务体系，提高顾客满意度，增强客户忠诚度，为企业创造持续的竞争优势。
四是价值链管理。
企业通过价值链管理，可以对各个环节进行协调和整合，实现资源的最优配置。
这包括供应链管理、生产过程控制、市场营销管理等。
通过建立信息系统和数据分析平台，企业可以实现各个环节的高效协同，提高决策效率。
此外，还可以通过人力资源管理、绩效考核等手段，激励员工积极性和创新能力，提升企业整体竞争力。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
企业核心竞争力分析研究
企业核心竞争力分析研究【摘要】企业核心竞争力是企业在竞争中具有的核心优势，能够让企业在市场上脱颖而出并保持竞争优势。
本文通过对企业核心竞争力的概念解析，阐述了其在企业发展中的重要性，分析了企业核心竞争力的方法以及影响因素，同时结合实际案例进行深入探讨。
通过对企业核心竞争力的研究可以帮助企业更好地理解自身优势和劣势，制定有效的竞争策略，提升市场竞争力。
企业应该不断优化自身的核心竞争力，适应市场环境变化，保持竞争力，实现长期稳定的发展。
企业核心竞争力分析的研究对企业的战略规划和决策具有指导作用。
【关键词】企业核心竞争力、分析研究、引言、概念解析、重要性、分析方法、影响因素、案例分析、结论1. 引言1.1 企业核心竞争力分析研究引言随着市场竞争的日益激烈，企业如何保持竞争优势成为了各行各业都面临的重要问题。
企业核心竞争力作为企业在市场竞争中能够获得优势的重要因素，对企业的长期发展至关重要。
本文旨在对企业核心竞争力进行深入分析研究，探讨其概念、重要性、分析方法、影响因素以及通过案例分析来揭示其实际运用情况。
企业核心竞争力不仅仅是指企业的产品或服务在市场上的竞争力，更重要的是企业在竞争中所具有的独特的资源、能力和战略。
这种核心竞争力能够让企业在市场中脱颖而出，赢得持续竞争优势。
深入了解和分析企业核心竞争力对企业的发展至关重要。
通过本文的研究，我们可以更好地了解企业核心竞争力的内涵，认识到其对企业长期竞争优势的重要性，掌握分析方法和影响因素，进而为企业制定有效的战略和提升竞争力提供参考。
通过案例分析，我们可以看到企业核心竞争力在实践中的运用和作用，从而更好地理解其在企业发展中的重要性和影响。
2. 正文2.1 企业核心竞争力概念解析企业核心竞争力是企业在市场竞争中具有独特优势和持续竞争优势的能力，是企业在不断变化的环境中所能够持续保持和增强的竞争优势，是企业在市场中取得成功并保持竞争地位的关键因素。
核心竞争力不仅仅是企业产品或服务的独特性，更是企业通过组织、管理、文化、技术等方面的整体能力和资源的综合体现。
价值链管理与企业核心竞争力
价值链管理与企业核心竞争力在如今激烈竞争的商业环境下，企业如何保持竞争力已成为摆在所有企业家面前的一道课题。
而与此同时，价值链管理也成为了一种被广泛讨论和应用的管理模式。
本文将探讨价值链管理与企业核心竞争力的关系，以及如何通过有效的价值链管理提升企业竞争力。
一、什么是价值链管理价值链管理是一种通过将企业的内部活动划分为一系列环节，并通过对各环节进行优化和整合来提升企业价值的管理模式。
它追求的是通过将各个环节中所添加的价值最大化，以实现整个价值链的最大化。
价值链管理分为两种类型：传统价值链和现代价值链。
传统价值链是根据从原材料到最终产品的制造过程来划分，而现代价值链则更加注重包括研发、营销、客户服务等在内的全过程。
二、价值链管理与企业核心竞争力的关系企业核心竞争力是企业具有优势的能力或资源，它使企业能够在市场上获得持续竞争优势。
而价值链管理可以帮助企业识别和优化自身的核心竞争力，并通过在核心竞争力基础上的价值创造来增强竞争力。
1. 识别核心竞争力价值链管理可以帮助企业识别其真正的核心竞争力所在。
通过对各个环节进行深入的分析与评估，企业可以确定自身在价值创造中的关键环节，即核心竞争力所在。
只有明确了核心竞争力，企业才能有针对性地进行资源配置和管理，从而提升竞争力。
2. 优化核心环节一旦确定了核心竞争力所在的环节，企业就可以通过优化和改进这一环节的运作来提升竞争力。
优化可以涉及到产品设计、制造工艺、供应链管理等方面。
比如，通过采用先进的生产技术和设备，企业可以提高生产效率，降低成本，提供更优质的产品和服务，从而提升市场竞争力。
3. 协同合作价值链管理还强调了合作与协同的重要性。
企业可以通过与供应商、合作伙伴以及其他相关企业建立紧密的合作关系，共同提高整个价值链的效率和质量。
这种协同合作可以使企业能够更好地应对市场变化，提高整体的竞争力和绩效。
三、有效的价值链管理能力成功的价值链管理需要企业具备一定的管理能力和手段。
如何对企业的核心竞争力进行分析
如何对企业的核心竞争力进行分析企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中能够获得长期优势的能力。
对企业的核心竞争力进行分析，有助于企业了解自己的优势和不足，为企业未来的发展提供指导和支持。
下面是对企业核心竞争力进行分析的方法和步骤。
一、定义企业的核心竞争力企业的核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期优势的能力，是企业赚取利润的源泉。
企业的核心竞争力可能包括技术、品牌、成本、渠道、服务、人才等方面。
企业需要确定自己的核心竞争力，才能在市场竞争中获得优势。
二、寻找企业的核心竞争力1.客户需求企业的核心竞争力是指企业能够满足客户需求的能力，因此，企业首先需要了解客户的需求和痛点。
通过市场调查、问卷调查、研究竞争对手等方式了解客户的需求和痛点。
2.资源能力企业的核心竞争力还取决于企业的资源能力，包括技术、资金、人才、品牌等方面。
企业需要评估自己的资源能力，确定自己的优势和不足。
3.竞争分析企业还需要分析竞争对手的情况，了解对手的优势和不足，评估对手的威胁和机会。
通过竞争分析，企业可以找到自己的竞争优势，规避对手的威胁，抓住机遇。
三、分析企业的核心竞争力1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析企业竞争力的方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会、威胁等四个方面，评估企业的竞争力。
企业可以通过SWOT分析，找到自己的优势和不足，抓住机遇，规避威胁。
2.资源与能力分析企业的核心竞争力取决于企业的资源能力，因此，企业需要进行资源与能力分析，评估自己的资源能力，找到自己的优势和不足。
通过资源与能力分析，企业可以找到自己的核心竞争力。
3. 价值链分析企业的核心竞争力还可以通过价值链分析来确定。
价值链分析可以分析企业的价值创造过程，找到企业的核心竞争力所在。
通过价值链分析，企业可以发现自己的优势所在，从而制定相应的战略方案。
四、制定企业的核心竞争力战略分析企业的核心竞争力之后，企业需要制定相应的战略。
企业的核心竞争力战略应该包括关键任务、战略目标、资源配置、组织架构等方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
元件设计 机器设 计 总装线设计检测程序 能源管 原材料其他部件 理
招聘 信息系统 开发
市场研究 销售支持和 技术文献
招聘 服务手册 和程序
运输服务 能源物资供应 进货材料 搬运 运货检查 部件检查 和交货 部件装配 总装 调节和检测 设备作业
计算机服务 运输服务
中介机构服务 物资供应 出差和津贴
企 业 基 础 结 构
人 力 资 源 管 理
技 术 开 发
采 购
利 润
由投入到产出的 转化，是产品或 服务在实质上的 创造，并把它传 给买主和一些售 后服务
基 本 活 动
内 部 后 勤 （原材 料供 应））
生 产 经 营
外 部 后 勤 （成品 储运）
市 场 销 售
售 后 服 务
利 润
接收、储存、 散发、输入物 资到生产中
组织结构和价值链 企业基础建设 人力资源管理 技术开发
采购
管理 科技开发 购买 营销 生产
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
耐用消费品生产企业的成本驱动因素 企业基础建设 人力资源管理 技术开发 全国规模
人力资源 政策 全球规模
采购
地理位置 与供应商 的联系 学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择
行业分析方法——价值链说明
概述：价值链方法是由迈克尔•波特首创并发表于其著作 《竞争优 势》中，是一种行之有效的行业分析方法。 特点：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 在行 业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企 业的竞 争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这 个链条 说明此行业的基本价值实现过程。通过分析行业价 值链， 我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确 立自己 的竞争优势。
两种常见内部联系
•虽然价值活动是建立竞争优势的基石，但价 值链并不是一些独立活动的集合，而是相互 依存的活动构成的系统。 •内部联系通过最优化和协调一致带来竞争优 势。 •对各种联系的管理是比管理各项价值活动本 身更为复杂的任务。 •对各种联系的利用常常要求信息或信息系统
价值链方法运用——价值链的纵向联系
备用件出差和 津贴
服务信誉 备用件系统
订单处理 装运
广告 促销 销售队伍
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
价值链方法运用——价值链的内部联系
产生价值链内部联系的原因 •同一功能可以以不同方式实施 •通过间接活动的更多努力来改善直接活动的 成本或效益 •企业内部活动的更多努力减少了现场示范、 解释或产品现场服务的需要 •可以以不同方式来实施质量保证功能 价值链内部联系的特点
企业横向价值链分析
企业纵向价值链分析
价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程 中进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相 对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。
因此，使用系统性方法来考察企业活动及其相互作用对分 析竞争优势的各种资源是非常必要的。价值链作为一种基 本分析工具，能将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 企业通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战 略活动来赢得竞争优势。
企业价值链分析法
一.传统成本控制中的问题 二.价值链分析法介绍 三.成本驱动因素分析 四.成本竞争优势的获取 五.案例
一.问题的提出
广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行 管理，制定 “成本领先”的目标。但是在成本控制 过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将 成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用； 而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生 的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来 利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实 最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。
成本控制过程 中的普遍误区
？
价值链分析法
二.价值链的概念
1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、 生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的 集合”。
设计 生产 销售 交货 维护
企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列 活动”的集合体。
分离的基本原 则 •具有不同的经 济性 •对标歧立异产 生很大的潜在 影 响 •在成本中比例 很大或所占比 例 在上升
运入后勤 生产操作 运出后勤 营销与 销售
服务
营销管理
广告
销售队伍 销售业务 技术文献 管理
促销
基本价值链的再分解
复印机生产企业的价值链 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
采购政策与供 应商的联系
定货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模 全国规模 （广告） 买方密度 （销售队 伍利用率） 地方规模 与姐妹业务 单元的相互 关系
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
成本驱动因素说明
生产作业 驱动因素 原材料库存 规模 学习 购买规模 在产品库存 工厂规模 生产设施 设施规模 建厂规模 实物销售 后勤设施 成品库存 设施规模 地区规模 设施建筑 的经验 联系 供应商交 货和包装 生产能力 利用模式 整合 时机选择 生产的季节 性/周期性 纵向整合 渠道仓库 渠道库存 的地理位置 水平 渠道收款 政策 订单处理 计算机系统 应收帐款 全国规模 订单规模
不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施 的地点迁移 新的广告宣传媒介 航空公司可选的价值链
售票柜台服务 主干线航空公司 经济实惠的 航空公司 全部服务 二等机场 和侯机楼 无售票柜台 登记口服务 全部服务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处
价值链分析内容： 企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环 节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除 和改进，从而降低成本。
企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情 况，明确企业的相对成本地位。 明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向 整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。
价值系统 供应商 价值链 企业 价值链 渠道 价值链 买方 价值链
业务单元 价值链
多角经营的企业
供应商 价值链
业务单元 价值链 业务单元 价值链
渠道 价值链
买方 价值链
价值链方法运用
价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是 企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可 分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物 质创造及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿 于价值创造全过程的支持性活动。 辅 助 活 动
三种基本战略 竞争优势：企业为客户创造的超过其成本的价值
以低于对手的价格提供同等效益（成本领先） 提供独特效益补偿高价后有余（标歧立异）
竞争战略的选择：
产业吸引力 企业在产业中的相 对地位
广景目 标
竞争优势
成本领先 异 标歧立
1.成本领先 3A.成本集聚狭目2.标歧立异 3B.歧异集聚
竞争景框
标
价值链中标岐立异的来源
高级领导层对于增强企业形象的设施的支持和出色的管理信息系统 出色的人 员培训 原材料管理 与质量保证 设备 进货最可 靠的运输 使损失最小 化的投入， 管理辅助生 产过程的及 时性 稳定的人员政策 销售激励补充 服务技术 工作程序的质量 有资历的销售 人员的广 吸引科研力量 服务人员 泛培训 独特的车辆调 支持中介研究，先进的服 独特产品特征 度软件特种车 合适模型的最 务技术 快速引进模型 辆或容器 独特生产工艺 快引进 最高技师质量 位置最佳的仓库 中介设置， 高质量备件 损失最小的供货 产品定位和 最高质量原材 运输 形象 料零部件 规模的严格一 致 有吸引力的产 品外观 对具体变化的 反应 低次品率 生产时间短 快速及时交 货，精确和 适应性订单 处理，使损 失最小的搬 运 高质量的广 告，高覆盖 面和高质量 的销售队伍 ，与销售渠 道和买方关 系，技术文 献和销售支 持，广泛促 销和信用 市场和营销 快速安装 高质量服务 完备的备用件存货 广泛的服务覆盖面 广泛的买方培训
辅助活动
采购 指购买用于 企业价值链 各种投入的 活动。
技术开发 指改善产品和 工艺的各种努 力。从基础研 究和产业设计 到媒介研究、 工艺装备的设 计和服务程序。
人力资源管理 包括各种涉及 所有类型人员 的招聘、雇佣、 培训、开发和 报酬等活动。 它通过决定雇 员的技能和积 极性及培训成 本起作用。
生产的季节 运输的季节 需求波动 性/周期性 纵向整合 施工日期 购置资产时间 性/周期性 纵向整合 技术选择 的时间 后勤技术 老化或加工 处理的要求 向顾客交货 的时间 系统技术 纵向整合 技术选择 的时间 付款条件 信用政策 应收帐款 监督技术
政策
安全库存量 向供货商 付帐的日期
安全库存量 老化或加工 处理的要求 生产技术
生产技术 设施的 建设速度
加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源 企业基础建设 人力资源管理 技术开发
混合技术
全国规模
采购
葡萄购买 规模
后向整合至 瓶装工序 高速瓶装 生产 大批量运输 全国广告 至超级市场 规模经济 货仓 由于规模和 目标销售队 伍的利用率
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和营销
服务
重构价值链 来源
重构带来成本优势的原因
相对于零散的改善，价值链重构 能提供从根本上改变公司成本结 构的机会 通过利用企业优势的方法改变了 竞争基础
机上购票或 售票机购票