绩效管理案例2
绩效评价项目典型案例
绩效评价项目典型案例餐厅里有个服务员叫阿强，他平时看起来大大咧咧的，一开始在工作上也是状况百出。
比如说，顾客点了菜，他有时候会忘记下单，导致厨房迟迟出不了菜，顾客等得那叫一个心急如焚啊。
还有啊，给顾客上菜的时候，就像个没头的苍蝇，慌慌张张的，有几次差点把菜汤洒在客人身上。
餐厅老板看在眼里，急在心里，决定引入绩效评价项目来改善这种情况。
这绩效评价就像一个神奇的魔法棒，开始在餐厅里施展魔力。
老板设定了很明确的绩效指标。
像上菜速度，从顾客点菜到第一道菜上桌，正常情况下不能超过15分钟；服务态度方面，要做到始终面带微笑，顾客有任何要求都要及时响应；还有就是订单准确率，绝对不能再出现忘下单这种低级错误了。
然后呢，评价方式也很特别。
一部分是顾客评价，每桌顾客吃完饭结账的时候，会收到一个小卡片，可以对服务员的服务打分，从1到10分不等，还可以写下具体的意见。
另一部分就是老板和领班的日常观察评价。
阿强一开始对这个绩效评价项目可是满肚子的怨言啊，觉得这是在给他“穿小鞋”。
但是没办法，为了保住工作，他也只能硬着头皮上。
第一个月的绩效评价结果出来了，阿强的分数那叫一个低啊，在所有服务员里几乎垫底。
他看着自己的分数，脸都红到脖子根儿了。
这时候，老板没有直接批评他，而是和他一起分析原因。
老板说：“阿强啊，你看你这个上菜速度慢，主要是你对菜单不熟悉，你得把菜单研究透了，知道哪些菜准备起来快，哪些慢，这样就能合理安排上菜顺序了。
还有你这个服务态度，有时候太紧张了，放松点，就把顾客当成自己的朋友一样对待。
”阿强听了老板的话，心里好像有了点方向。
他开始努力背菜单，每天早上提前到餐厅，对着菜单死记硬背。
在服务顾客的时候，他也开始尝试放松自己，脸上硬挤出的微笑也慢慢变得自然起来。
又过了一个月，绩效评价结果再出来的时候，阿强的分数有了明显的提高。
他的上菜速度快了很多，顾客投诉他忘下单的情况再也没有发生过。
而且他的服务态度也得到了很多顾客的好评，有顾客在评价卡上写道：“这个服务员很热情，感觉在这儿吃饭很开心。
绩效考核结果的运用(附带案例精讲)
2、目标设定
（1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 财务目标
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核 等级 S A B C D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级
（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
绩效薪酬管理面试题目(3篇)
第1篇一、自我介绍1. 请简要介绍您的个人背景、教育经历和工作经历。
2. 请说明您为什么选择绩效薪酬管理这个领域？二、基础知识1. 请解释什么是绩效薪酬管理？2. 绩效薪酬管理的目的是什么？3. 请简述绩效薪酬管理的原则。
三、绩效管理1. 请描述绩效管理的流程。
2. 在绩效管理过程中，如何确保绩效目标的设定是合理的？3. 请谈谈如何进行绩效评估？4. 请解释绩效反馈的作用及其重要性。
5. 请谈谈绩效管理中常见的问题及解决方法。
四、薪酬管理1. 请简述薪酬管理的流程。
2. 薪酬设计应遵循哪些原则？3. 请谈谈薪酬结构的设计方法。
4. 如何进行薪酬调查？5. 请解释薪酬调整的原因和方法。
五、绩效薪酬管理在实际工作中的应用1. 请举例说明如何将绩效薪酬管理应用于企业实际工作中？2. 请谈谈如何运用绩效薪酬管理激发员工的工作积极性？3. 请谈谈绩效薪酬管理在提升企业竞争力方面的作用。
4. 请分析绩效薪酬管理在企业发展中的挑战和机遇。
六、案例分析1. 案例一：某企业绩效薪酬管理改革失败的原因分析及改进建议。
2. 案例二：某企业如何通过绩效薪酬管理提升员工绩效。
七、综合能力测试1. 请谈谈您在绩效薪酬管理方面的工作经验和技能。
2. 请谈谈您如何应对绩效薪酬管理中的冲突和矛盾？3. 请谈谈您如何处理与员工在绩效薪酬管理方面的沟通问题？4. 请谈谈您如何根据企业实际情况制定合理的绩效薪酬管理制度？5. 请谈谈您如何通过绩效薪酬管理实现企业战略目标。
八、提问环节1. 您认为绩效薪酬管理在我国企业中面临的主要问题是什么？2. 您如何看待绩效薪酬管理与企业文化建设的关系？3. 您认为如何提高绩效薪酬管理的有效性和公正性？4. 您认为绩效薪酬管理在未来的发展趋势是什么？5. 您对企业绩效薪酬管理有哪些创新性的想法？九、结束语1. 感谢您参加本次面试，请您简要总结一下本次面试的感受。
2. 请问您还有什么问题需要咨询？注：以上面试题目仅供参考，具体内容可根据实际情况进行调整。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
吉利集团绩效管理案例
吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。
二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。
主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。
考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。
满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。
员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。
考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。
能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。
2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。
业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。
绩效管理案例分析题哈佛案例答案
绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及评估员工的工作和表现，以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。
哈佛案例提供了一个实际案例，通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。
案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。
公司拥有员工约100人，分为销售、市场和研发等不同部门。
其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断，缺乏客观指标和有效的沟通机制。
由于缺乏透明度和公平性，员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪，导致整个组织氛围变得紧张。
挑战分析1.主观评价导致不公平：由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断，存在评分不公平和偏见的风险。
2.缺乏指标支撑：缺乏客观的绩效指标和数据支持，使得评估缺乏客观性和可操作性。
3.沟通不畅：公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制，导致员工对绩效管理流程和标准不清晰，产生误解和不满。
4.员工抵触：由于不公平和不透明的绩效管理制度，员工产生抵触情绪，影响了团队合作和整体绩效。
解决方案1.建立明确的绩效标准和指标：公司应该制定清晰的绩效标准和指标，让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。
2.实施360度评估：引入360度评估机制，让员工能够接受来自不同角度的评价，提高评估的客观性和全面性。
3.加强沟通与反馈：建立定期的绩效管理沟通会议，向员工解释评估标准和流程，同时给予具体的反馈和建议，促进员工的个人成长。
4.培训主管：提供绩效管理相关的培训，帮助主管提升评估的专业能力和公正性，减少主观因素对评价的影响。
5.建立绩效奖惩机制：根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效，并保持团队的积极性和合作性。
结论通过对哈佛案例的分析，我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。
建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础，同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。
绩效管理之绩效辅导与改进
职位
印刷部主管
隶属部门
印刷部
目前水平 期望 水平
发展措施与所需资源
评估 时间
上级评估 分数2.5 分
4.5分
参加“如何做一名优秀的主管” 培训 参加“如何管理下属的绩效”培 训 学习上级主管和其他部门主管管 理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督
**年 **月
客户评估 分数2分
4.5分
（目标额 额增长
为70222万 率达3% 累
元）
计
计划
9%
15 %
22 %
29 %
37 %
45 %
53 %
61 %
70% 80% 90% ###
实际绩效
提升类
实现 动态 、实 时的 会计 核算 体系
11月底以 前启用项 目管理系 统软件并 通过压力 测试，正 常运行
计划
实际绩 效
会计核算 科目的修 改和完善
绩效 亟需改进 不亟需改进
不易改变
容易改变
将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行
最先做
暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
绩效改进—计划的制定
2.考虑解决问题的途径
• 员工 向主管或有经验的同事学习，观摩他人
的做，参加企业内外的有关培训，参加 相关领域的研讨会，阅读相关的书籍， 选择某一实际工作项目，在主管的指导 下训练等。 • 主管
少
销售人员需要以书 销售报 4分 撰写销 面的形式表达销售 告评估 售报告 情况，与主管和同 分数3分
事交流信息
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
质量管理体系审核案例2-不符合条款判断（依据ISO9001：2015版）
质量管理体系审核案例2-不符合条款判断（依据ISO9001：2015版）案例2在供应部审核员看到《供方评定记录表》填写如下：供方名称：霸王焊接材料厂供应的主要产品及类别：电焊条A类物资供方地址、电话各部门评定意见：满意，同意列入合格供应商名单审核员问：“质管部和财务部为什么有保留？”供应部长说：“质管部发现有两次进货焊条药皮有脱落，财务部则认为价格太高”。
审核员要求查看其他有关的资料，供应部长说:“每个供方我们都这样评价的，除了供方自己提供的资质证明材料外，没有其他资料另外。
”审核员问：“对于供方是否有重新评价的规定？”供应部长回答说：“没有。
一般我们在开始时评价一次，除非供方的质量太差，否则以后不糊有太大的变动。
”案例分析：这里提供的《供方评定记录表》并不适用，因为参加评价的各部门并没有把具体意见反映出来。
对于同意、不同意或是保留意见，都应表述出来。
采用打“Ö”的方法过于简单。
按照标准的要求，对于供方还应有重新评价的措施，不能只做一次评价就一劳永逸了。
重新评价的方法，可以采用对各供方在一段时间内的进货合格率进行统计分析，或根据需要过一段时间对供方进行一次复评确认等方式进行。
上述案例违反不符合判别准则中的“由表及里”原则。
审核中查出不符合事实，又发现不符合原因，因按原因适用的条款判定。
此案例表面上看是表单的不适用，实际原因是对采购控制过程的策划不完善、不充分所致。
这个案例是对大条款8.4“外部提供的过程、产品和服务的控制”的策划不完善、不充分所致，具体违反了标准条款“8.4.1总则组织应基于外部供方按照要求提供过程、产品或服务的能力，确定并实施外部供方的评价、选择、绩效监视以及再评价的准则。
对于这些活动和由评价引发的任何必要的措施，组织应保留成文信息。
”。
企业管理咨询师-企业管理咨询案例分析练习题（二）
企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。