提升服务保障能力,夯实后勤发展基石(2013年进步奖))

提升保障服务能力，夯实后勤发展基础
服务是立身之本，经营是发展之基。

为学校的教学、科研和发展做好后勤保障服务，是后勤集团存在的前提条件；按照市场经济规律、统筹社会优质资源搞好生产经营，是后勤集团发展的有力支撑。

只有实现社会效益和经济效益相互促进、良性循环，才能确保后勤集团实际工作中不出现方向性的偏差。

后勤集团经过两年的改革和调整，在组织定位、服务宗旨、经营模式、管理方式方面都发展到了一个新阶段。

2013年，后勤集团在学校的领导和支持下，积极探索，努力创新，科学决策，勇于实践，在规范进餐秩序、改善购物环境、转变经营方式、营造舆论环境四个方面实施重点突破，不仅提高了后勤的整体保障服务能力和综合管理水平，也为后勤集团下一阶段的快速发展奠定了坚实的基础。

一、主要举措
1、精心论证，明确强化后勤保障能力的四个方向。

我校的后勤涵盖了餐饮、物业、接待、商业、通讯、运输、水电、绿化、建安等十几个行业、几十个专业、上百个工种，服务领域繁杂，管理范畴宽广。

面对这些涉及面广、专业性强、情况多变、头绪复杂的事务性服务工作，后勤集团只能从一线具体工作中脱离出来、站在服务大局的高度，通过抓住几个重要的管理要点，才能以点带线、以线促面、提纲挈领地全面促进和提高整个后勤的服务保障能力。

2013年，集团根据学校的总体规划、广大师生的关注重点、内部管理的运行情况、干部员工的实际需求等要素，经过反复论证和数次调研，明确了重点做好四方
面工作：一是通过新老系统并行来规范进餐秩序，二是通过集贸市场改造来改善购物环境，三是通过外包改制来转变经营方式，四是通过强化公共关系来改进舆论环境。

2、科学决策，重点指导新老系统并行的三个阶段。

一是宏观指导了双卡运行的启动工作。

后勤集团经过科学论证和深思熟虑，与饮食总公司共同确定了新老系统并行的启动点（2013年8月1日），这个时间点正值我校大四学生已毕业、大一新生尚未来、其他学生多离校的特殊时期，这个时间点的选定，确保了双卡并行在启动时矛盾最少和风险最小；二是积极参与了学校领导的综合调研工作。

随着新系统的并列运行，在校内也相应产生了一些影响和情况，为此，后勤集团袁国祥总经理专程陪同了学校丁汉初常务副书记、张七一总务长等相关领导，针对新系统启动后的运行情况，分别于8月15日和9月22日考察了清华大学、南京大学的一卡通系统，向领导及时通报信息和对照分析情况，化解了学校的顾虑和领导的疑问；三是细致做好了与校内各单位的协调工作。

双卡并行后，后勤集团一方面提前设计，指导卡务中心完成了2013级新生13222张新饭卡的制作工作，另一方面也针对学校某些相关单位的特殊情况，积极协调学校各方面的因素，在学校双卡双价格体系政策尚未明晰的情况下，一一指导了卡务中心处理了部分新饭卡的办理工作，做到了既未违反学校规定，又不妨碍部门工作，更不影响校内团结。

3、宏观规划，重点指导集贸市场升级的三个环节。

一是明确了集贸市场的升级定位。

后勤集团根据2013武汉市争创“全国文明卫生城
市”年的宏观规划,确立了将集贸市场作为武汉市“创卫”板示范单位的工作主旨，后勤集团领导对此事高度重视，袁国祥总经理指出应特事特办来全力支持政府的创卫工作；二是规划了集贸市场的改造方案。

后勤集团根据现在市场的整体布局，指导综合经营管理部对水产区、卤菜区、鲜肉区、干货区及休闲食品区等五个区域的门店进行了改造升级，辛志胜常务副总经理多次亲临市场勘察，通过反复研讨完善了改造方案，不仅全面调整了功能分区和整体格局，更是统一了门面装修风格、扩大了门店经营面积；三是强调了集贸市场的管理重点。

后勤集团明确将“平抑菜价、惠及师生”作为集贸市场的服务之首，指导综合经营管理部坚持过程管理，做到“五个坚持”：坚持每周1-3次采样核价、坚持一品一价一牌、坚持每日菜价动态指导公示、坚持设立文明诚信和平价促销摊位、坚持每月定期考核评选，保证市场菜价持续稳定，为师生创建更满意购物环境。

4、积极推进，重点指导体制机制改革的三个领域。

一是认真分析经营单位实际情况，对集团内管理难度大、投诉意见多的服务领域，及时地采用改制经营，其中对学生澡堂服务，指导接物业总公司引进社会相关行业知名企业，通过承包经营的方式实行改制，大大提高了服务质量和工作水平，成功地实现扭亏为盈；二是积极顺应时代发展潮流，对集团内专业性强的服务项目，采取利用社会优质资源的方式实行业务外包，其中对学生澡堂服务、校园绿化维护、通讯外线维修等服务项目，指导各总公司通过与社会专业公司签订承包合作协议实行外包管理，有效降低了成本，增强了核心竞争力；三是严格遵循劳动法律法规，对集团内非核心部门的外聘员工，采取与社会人力资源
公司签订合同实行劳务派遣，其中对食堂中的部分用工情况，指导饮食总公司对部分食堂的前厅保洁和引进窗口的员工进行身份转换，不仅提高员工的身份认同和工作积极性，也化解了劳动用工风险。

5、宏观调控，重点指导构建舆论环境的三个层面。

为了进一步提高后勤的满意率和美誉度，2013年后勤集团着重加强了与进餐师生的沟通，其中重点做好了三个层面的工作：一是后勤集团领导高度重视，从顶层设计方面强化舆论环境的构建水平。

后勤集团领导在做好与学校、院系、师生及各方面公共关系的基础上，加大了与学生沟通的力度，其中2013年11月15日，后勤集团袁国祥总经理亲自上网与广大学生进行思想互动，通过网上与学生沟通、了解了学生的需求，分析了有关情况，达成了广泛共识；二是后勤集团实施目标管理，从控制投诉数量方面细化舆情监控的微观把控。

后勤集团通过与各总公司签订年度目标任务书，将师生的投诉量化成具体指标，并在去年纵向对比的基础下调投诉比例，以促进各总公司舆情监控的工作力度；三是后勤集团规范网管标准，从监控机制方面提升舆情监控的管理能力。

后勤集团专门组织召开了总公司负责同志、职能部门及网管人员的专题会议，重点规范了网络回复、投诉处理、奖惩落实、现场管理的具体要求，从制度、流程、方式等方面对网络沟通工作实行标准化操作，使得师生对后勤的满意度有了大幅提升。

二、主要成效
1、规范了进餐秩序。

后勤集团通过启动双卡并行，彻底解决了老系统因容量超负荷可能发生蹦盘的风险。

同时，后勤集团通过双卡双
价格体系，成功控制住了就餐卡的发行总量和社会人员的蹭饭行为。

截止2013年12月底，校内就餐卡总数从原来的194，139张减少到165，722张，下降了14.6%；另外，新系统启用后办理新卡30，245张，比去年同期相比少办153，045张新卡（去年老系统每月都要大量办理一次性纸卡，今年因新卡可实现反复充值不再需要办理新纸卡），新卡办理总量下降了83.5%，有力地提高了饭卡的使用率，大大降低了新饭卡的投放量和销卡比例；经初步统计，新系统投入使用后每天平均约阻止了2000多社会人员到我校食堂进餐，有效地解决了社会人员到食堂抢占资源的行为，缓解了部分食堂进餐拥挤的情况，规范了校内进餐秩序，得到了学生的拥护和好评。

2、提升了购物环境。

后勤集团通过集贸市场升级，在硬件设施上有了大幅度提升，实现了生熟分区、销售与加工分离，确保了食品卫生安全，完善了归类分区的管理功能；同时，后勤集团也通过集贸市场的升级契机，进一步在规范服务方面加大了管理力度，并成功实现将其打造成高校第一个分区合理、干净卫生、管理规范的超市型农贸市场的总体目标。

新集贸市场一投入使用，就立刻成为武汉市“创卫”工作五大样板示范单位，成为武汉市名符其实、内外兼修的“示范市场”。

而焕然一新的集贸市场，不仅为师生员工提供了一个更加整洁、安全、舒心的购物环境，更是彻底解决了我校师生“买菜贵”等民生问题，赢得到老师的充分支持和一致好评。

3、增强了经济效益。

后勤集团2013年通过外包改制等举措，大大节约了各类成本支出，根据相关部门数据统计显示，集团目前员工
总数为3346人，比去年同期减少213人（36人因退休自然减员），一年来实现减员177人，节约人员成本共约250万元，进一步优化了人力资源配置。

另外，集团在实现了降本增效同时，也较好提升了相关单位的经济效益，具体数据见下表。

4、改善了舆论环境。

在公共关系也是生产力的新型管理思想指导下，后勤集团在大力提升服务质量的同时，也进一步强化了舆情监控管理，高度重视师生反映的各种信息和诉求，并针对校长信箱、网络信息反馈平台、白云黄鹤后勤版和师生各种途径所反映的不同信息，及时予以回应和解决，对工作出暴露出的薄弱环节加强整改力度。

后勤集团在2013年仅网络投诉率一项，就较去年下降了35%，师生对后勤服务的满意度和美誉度大为提升，这为后勤集团下一步的发展创造了良好的外部舆论环境。

鉴于以上原因，我们认为项目“提升保障服务能力，夯实后勤发展基础”，符合申报进步奖特等奖的条件，特申请进步奖特等奖。