计划工作流程
计划工作流程
如有上市预期我如可投资合作
编制依据：十二五规划
煤化工项目可行性研究报告的编写过程是对项目的总体统筹安排和各指标的预测分析，需具有相关注册工程咨询师资格的机构和个人来编制。同时根据需求不同，相关可行性研究报告要对应相关资质（甲乙丙）级资质。北京国宇祥（郭兵①⑧⑧—1005 —②⑤⑤③）编制的报告要涵盖以下相关章节和具体思路：第一章煤化工项目总论
第二章煤化工项目背景和发展概况
第三章煤化工市场分析与建设规模
第四章建设条件与厂址选择
第五章工厂技术方案
第六章环境保护与劳动安全
第七章企业组织和劳动定员
第八章煤化工项目实施进度安排
第九章投资估算与资金筹措
第十章财务效益、经济与社会效益评价
第十一章可行性研究结论与建议
第一章煤化工项目总论
总论作为可行性研究报告的首章，要综合叙述研究报告中各章节的主要问题和研究结论，并对煤化工项目的可行与否提出最终建议，为可行性研究的审批提供方便。总论章可根据煤化工项目的具体条件，参照下列内容编写。
§1.1 煤化工项目背景
§1.1.1 煤化工项目名称
企业或工程的全称，应和煤化工项目建议书所列的名称一致。
§1.1.2 煤化工项目承办单位
承办单位系指负责项目筹建工作的单位（或称建设单位），应注明单位的全称和总负责人。
§1.1.3 煤化工项目主管部门
注明煤化工项目所属的主管部门。或所属集团、公司的名称。中外合资项目应注明投资各方所属部门。集团或公司的名称、地址及法人代表的姓名、国籍。
§1.1.4 煤化工项目拟建地区、地点
§1.1.5 承担可行性研究工作的单位和法人代表
如由若干单位协作承担项目可行性研究工作，应注明各单位的名称及其负责的工程名称、总负责单位和负责人。如与国外咨询机构合作进行可行性研究的项目，则应将承担研究工作的中外各方的单位名称、法人代表以及所承担的工程、分工和协作关系等，分别说明。
§1.1.6 研究工作依据
在可行性研究中作为依据的法规、文件、资料、要列出名称、来源、发布日期。并将其中必要的部分全文附后，作为可行性研究报告的附件，这些法规、文件、资料大致可分为四个部分：
（1）煤化工项目主管部门对项目的建设要求所下达的指令性文件；对项目承办单位或可行性研究单位的请示报告的批复文件。
（2）可行性研究开始前已经形成的工作成果及文件。
（3）国家和拟建地区的工业建设政策、法令和法规。
（4）根据煤化工项目需要进行调查和收集的设计基础资料。
§1.1.7研究工作概况
（1）煤化工项目建设的必要性。简要说明煤化工项目在行业中的地位，煤化工项目是否符合国家的产业政策、技术政策、生产力布局要求；煤化工项目拟建的理由与重要性。
（2）煤化工项目发展及可行性研究工作概念。叙述项目的提出及可行性研究工作的进展概况，其中包括技术方案的优选原则、厂址选择原则及成果、环境影响报告的撰写情况、涉外工作的准备及进展情况等等，要求逐一简要说明。
§1.2 可行性研究结论
在可行性研究中，对项目的产品销售、原料供应、生产规模、厂址技术方案、资金总额及筹措、项目的财务效益与国民经济、社
会效益等重大问题，都应得出明确的结论，本节需将对有关章节的研究结论作简要叙述，并提出最终结论。
§1.2.1 市场预测和煤化工项目规模
（1）市场需求量简要分析。
（2）计划销售量、销售方向。
（3）产品定价及销售收入预测。
（4）煤化工项目拟建规模（包括分期建设规模）。
（5）主要产品及副产品品种和产量。
§1.2.2 原材料、燃料和动力供应
（1）煤化工项目投产后需用的主要原料、燃料、主要辅助材料以及动力数量、规格、质量和来源。
（2）需用的主要工业产品和半成品的名称、规格、需用量及来源等。
（3）进口原料、工业品的名称、规格、年用量、来源及必要性。
§1.2.3 厂址
地理位臵、占地面积及必要性
水源及取水条件。
废水、废渣排放堆臵条件。
§1.2.4 项目工程技术方案
（1）项目范围，即主要的生产设施、辅助设施、公用工程、生活设施内容。
（2）采用的生产方法、工艺技术。
（3）主要设备的来源，如需向国外引进，则简要说明引进的国别、技术特点、型号等。
§1.2.5 环境保护
排放污染物的种类、数量，是否达到国家规定的排放标准。
主要治理设施及投资。
§1.2.6 工厂组织及劳动定员
工厂组织形式和劳动制度。
全厂总定员及各类人员需要量。
劳动力来源。
§1.2.7 煤化工项目建设进度
§1.2.8 投资估算和资金筹措
（1）煤化工项目所需总投资额。分别说明项目所需固定资产投资总额（包括投资方向调节税、建设期利息）、流动资金总额，并按人民币、外币分别列出。
（2）资金来源。贷款额、贷款利率、偿还条件。合资项目要分别列出中、外各方投资额、投资方式和投资方向。
§1.2.9 煤化工项目财务和经济评论
（1）煤化工项目总成本、单位成本。
（2）煤化工项目总收入，包括销售收入和其它收入。
（3）财务内部收益率、财务净现值、投资回收期、贷款偿还期、盈亏平衡点等指标计算结果。
（4）经济内部收益率，经济净现值、经济换汇（节汇）成本等指标计算结果。
§1.2.10煤化工项目综合评价结论
§1.3 主要技术经济指标表
在总论章中，可将研究报告各章节中的主要技术经济指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批和决策者对项目全貌有一个综合了解。
主要技术指标表根据项目有所不同，一般包括：生产规模、全年生产数、全厂总定员，主要原材料、燃料、动力年用量及消耗定额、全厂综合能耗及单位产品综合能耗，全厂占地面积、全员劳动生产率，年总成本、单位产品成本、年总产值、年利税总额、财务内部收益率，借款偿还期，经济内部收益率，投资回收期等。
§1.4 存在问题及建议
对可行性研究中提出的项目的主要问题进行说明并提出解决的
建议。
第二章煤化工项目背景和发展概况
这一部分主要应说明项目的发起过程、提出的理由、前期工作的发展过程、投资者的意向、投资的必要性等可行性研究的工作基础。为此，需将项目的提出背景与发展概况作系统地叙述。说明
煤化工项目提出的背景、投资理由、在可行性研究前已经进行的工作情况及其成果、重要问题的决策和决策过程等情况。在叙述项目发展概况的同时，应能清楚地提示出本项目可行性研究的重点和问题。
§2.1 煤化工项目提出的背景
§2.1.1 国家或行业发展规划
说明国家有关的产业政策、技术政策、分析项目是否符合这些宏观经济要求。
§2.1.2 煤化工项目发起人和发起缘由
（1）写明煤化工项目发起单位或发起人的全称。如为中外合资项目，则要分别列出各方法人代表、注册国家、地址等详细情况。
（2）提出煤化工项目的理由及投资意向，如资源丰富、产品市场前景好、出口换汇、该类产品可取得的优惠政策、利用现有的基础设施等。
§2.2 煤化工项目发展概况
煤化工项目发展开矿指项目在可行性研究前所进行的工作情况。如：调查研究、试制试验、项目建议书（初步可行性研究）的撰写与审批过程、厂址初选工作以及筹办工作中的其他重要事项。
§2.2.1 已进行的调查研究项目及其成果
1、资源调查，包括原料、水资源、能源和二次能源的调查。
2、市场调查，包括全国性和地区性市场情况调查；出口产品国际市场供需趋势调查。
3、社会公用设施调查，包括运输条件、公用动力供应、生活福利设施等的调查。
4、拟建地区环境现状资料的调查，包括拟建地区各种主要污染源以及其排放状况，大气、水体、土壤等目前环境质量状况等。说明环境现状资料的取得途径、提供单位、以及当地环保管理部门的意见和要求，取得的环境现状资料及文件名称。
§2.2.2 试验试制工作（煤化工项目）情况
已完成及正在进行的试验试制工作（煤化工项目）的名称、内容及试验结果。这些实验包括建筑材料的试验、拟采用的新工艺技术的试验。对采用的新工艺技术必须有国家有关部门的认可证明。
§2.2.3 厂址初勘和初步测量工作情况
（1）各个可供选择的建设地区及厂址位臵的初勘、测量、比选等工作情况。
（2）初步选择意见和资料。
（3）遗留问题。
§2.2.4 煤化工项目建议书（初步可行性研究报告）的撰写、提出及审批过程
（1）煤化工项目建议书（初步可行性研究报告）的撰写、提出及审批过程。
（2）煤化工项目建议书所附资料名称。
（3）审批文件文号及其要点。
§2.3 投资的必要性
一般从企业本身所获得的经济效益及项目对宏观经济、对社会发展所产生的影响两方面来说明投资的必要性。包括下面这些内容。
（1）企业获得的利润情况。
（2）企业可以提高产品质量，加强市场竞争力。
（3）扩大生产能力，改变产品结构。
（4）采用新工艺，节约能源，减少环境污染，提高劳动生产率。（5）产品进入国际市场的优越条件和竞争力。
（6）对当地经济、社会发展的积极影响。包括增加税收、提高就业率、提高科技水平等。
第三章市场分析与建设规模
市场分析在可行性研究中的重要地位在于，任何一个项目，其生产规模的确定、技术的选择、投资估算甚至厂址的选择，都必须在市场需求情况有了充分了解之后才能解决，而且市场分析的结果，还可以决定产品的价格、销售收入，最终影响的煤化工项目的盈利性和可行性。在可行性研究报告中，要详细阐述市场需求预测、价格分析，并确定建设规模。
§3.1 市场调查
§3.1.1 拟建煤化工项目产出物用途调查
本产品的主要用途，可否有替代其他产品的用途，如果产品是工业基本原料，应分别说明本项目产品在主要使用行业的用途及单位消耗量。
产品经济寿命期论述。调查本产品目前处于经济寿命周期的哪一个阶段，更新换代的可能时间。
§3.1.2 产品现有生产能力调查
（1）煤化工项目产品国内现有生产能力总量，现有生产能力开工率；主要生产厂家生产能力利用率。
（2）国内现有生活能力总量在本地区的分布数量与比例。（3）本产品目前在建项目的生产能力及其在地区间的分布、数量与比例。
（4）已批拟开工建设项目的生产能力，预计投产年月。
在建设项目和已批待开工建设项目，目前虽然没有形成综合生产能力，但却是生产能力的组成部分。
§3.1.3 产品产量及销售量调查
（1）全国或地区目前的产量总数。
（2）本产品一段时期以来的产量变化情况。
（3）本产品国内保有量与国外有关国家保有量的分析比较，以了解国内保有量是多还是少，说明本产品市场需求满足程度。（4）本产品一段时期以来的进口量及进口来源，主要来自哪些国家或地区；占国内生产量或销售量的比例；进口产品的价格等。（5）本产品一段时期以来的出口量及出口去向，占国内生产量的比例；主要向哪些国家或地区出口，出口产品的价格。
§3.1.4 替代产品调查
（1）可替代本产品的产品性能、质量与本产品相比的优缺点。（2）可替代产品的国内生产能力、产量；可作替代用途的比例；价格分析。
（3）可替代产品进口可能性及价格。
§3.1.5 产品价格调查
（1）产品的定价管理办法，是由国家控制价格，还是由市场定价。
（2）产品销售价格，价格变动趋势，最高价格和最低价格出现的时间、原因。
§3.1.6 国外市场调查
（1）产品国外的主要生产国家和地区。
（2）国外主要生产厂的生产技术、生产能力、销售量。
（3）产品国际市场销售价格及其变动趋势
（4）我国进口该种产品的主要进口国的生产能力及变化趋势。
§3.2 市场预测
市场预测是市场调查在时间和空间商的延续，是利用市场调查所得到的信息资料，根据市场信息资料分析报告的结论，对本项目产品未来市场需求量及相关因素所进行的定量与定性的判断与分析。在可行性研究工作中，市场预测的结论是制订产品方案、确定项目建设规模所必须的依据。
§3.2.1 国内市场需求预测
可行性研究工作中，应对下述各项与市场预测有关的因素加以说明：
（1）本产品的消耗对象。
（2）本产品的消费条件。消费条件因产品特点性能而异，如汽车的消费需要具备相应的道路交通条件；电视机、电冰箱的消费需要有电等等。预测某一种产品的市场需求量时，应将哪些不具备消费条件的消费领域从消费对象总量中剔除掉。
（3）本产品更新周期的特点，说明本产品有效经济寿命的长短。（4）可能出现的替代产品，即代用品。
（5）本产品使用中可能产生的新用途。产品所用途的出现，意味着扩大了本产品的消费领域，扩大了市场需求容量。
根据以上分析，提出预测的本产品国内需求量及与现有生产能力的差距。
§3.2.2 产品出口或进口替代分析
（1）替代进口分析。将本产品与目前进口产品从性能、重量、价格、配件、维修等方面进行比较，说明本产品的优势和有利条件。
（2）出口可行性分析。如果拟建项目的产品在质量和技术等方面，具备在国际市场上进行竞争的能力，则应考虑国外市场对本产品的需求。
分析国家对该种产品的出口有何限制条件或鼓励措施，该产品进口国的贸易政策，该产品出口流向，出口价格是否有利。
通过以上分析，预测本项目产品可能的替代进口量或出口量。
§3.2.3 价格预测
进行产品价格预测，要考虑产品产量、质量、同类产品目前价格水平，还要分析国际、国内市场价格变化趋势，国家的物价政策变化、产品全社会供需变化等因素；产品降低生产成本的措施和可能性；为扩大市场需采用的价格策略等，综合以上因素，预测产品可能的销售价格。
对拟增加出口的产品或替代进口产品，还要参照国际市场价格及变化趋势定价，如产品外销，应附有有关方面承诺外销的意向书。
§3.3 市场推销战略
在商品经济环境中，企业不可能仍然依靠国家统购包销完成销售额。企业要根据市场情况，制定合适的销售战略，争取扩大市场份额，稳定销售价格，提高产品竞争能力。因此，在可行性研究中，要对市场推销战略进行相应研究。
§3.3.1 推销方式
（1）投资者分成。
（2）企业自销。
（3）国家部分收购。
（4）经销人代销及代销人情况分析。
§3.3.2 推销措施
（1）销售和经销机构的建立。
（2）销售网点规划。
（3）广告及宣传计划。
（4）咨询服务和售后维修措施。
§3.3.3 促销价格制度
促销价格制定可根据市场销售预测情况确定，一般用于产品投产初期，以较低价格、同等质量、优良的售后服务扩大市场占有份额。
投产初期产品以较低价格出售，会对销售收入产生影响，因此价格制定要合理，并应采取相应的成本控制措施。在一定时期后，可根据产品销售情况逐渐将产品价格提高到一定水平。
§3.3.4 产品销售费用预测
产品销售费用包括建立销售机构、销售网点、培训销售人员、产品广告宣传、咨询及售后维修服务费用，在可行性研究中，应根据制定的产品销售计划，分别估算产品销售费用。对某些产品，销售费用在成本中占很大比例的，不可忽略不计。
§3.4 产品方案和建设规模
§3.4.1 产品方案
（1）列出产品名称。有多种产品时，应逐一列出主产品和主要副产品名称。
（2）产品规格标准。说明产品规格、标准选择依据。
§3.4.2 建设规模
建设规模又叫设计生产能力，是指项目生产一定质量标准的产品的最大能力。一般用实物单位或标准实物单位来计量。
（1）建设总规模。说明主要产品年产量，主要副产品年产量，主要设备装臵。
（2）主要生产车间的生产能力，生产线数量。
（3）说明煤化工项目经济规模，不同规模下煤化工项目效益与费用的比较分析，说明煤化工项目确定的建设规模的合理性。（4）如果项目采用分期建设方法，应说明煤化工项目总规模、分期建设规模并说明分期建设的起止时期、各期建设的主要内容。
§3.5 产品销售收入预测
根据确定的产品方案和建设规模及预测的产品价格，可以估算产品销售收入。
产品销售收入可以分别计算主要产品和副产品的年销售总收入，并计算销售收入和计算期内销售总收入，销售收入一般列表表示。
第四章建设条件与厂址选择
根据前面部门中关于产品方案与建设规模的论证和建议，在这一部分中按建议的产品方案和规模来研究资源、原料、燃料、动力等的需求和供应的可靠性；并对可供选择的厂址作进一步技术与经济比较，确定新厂址方案。
§4.1 资源和原材料
生产运作计划练习题答案
生产运作计划练习题 一、选择题 1、生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部 C ，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量或者能够处理的原材料数量。 A．厂房 B. 机械设备 C. 固定资产 D. 流动资产 2、企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为 C 。 A.设计能力 B. 查定能力 C. 计划能力 D. 竞争能力 3、企业生产能力计算工作通常从底层开始 B 进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、最后计算企业的生产能力。 A. 自上而下 B. 自下而上 C. 从左到右 D. 从右到左 4、生产周期是DB 类型的期量标准。 A. 大批生产 B. 单件生产 C. 大量生产 D.成批生产 5、当企业的设计能力不能反映实际情况而重新核定的生产能力称为 C 。 A. 计划能力 B. 设计能力 C. 查定能力 D. 最佳运行能力 6、生产周期是指从加工对象投产起到它完工时为止所经历的 A 。 A. 日历时间 B. 工作时间 C. 有效时间 D. 制度时间 7、影响企业生产能力大小的因素主要有ABCDE 。 A. 技术水平 B. 品种结构 C. 工艺水平 D. 设备开动率 E. 管理水平 8、确定企业计划总产量常用的方法有CE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 盈亏平衡分析法 D. 积分法 E. 线性规划法 9、编制厂级生产作业计划时，采用的计划单位有 C 。 A．产品B．部件C．零件D．零件组E．在制品 10、确定批量和生产间隔期标准通常采用的方法是CDE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 以量定期法 D. 以期定量法E．经济批量法 11、在多品种生产的企业中，当产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大时，生产能力的计量单位宜采用( C ) A．具体产品B．代表产品C．假定产品 12、在生产作业计划中，加大生产批量的好处是：（A ） A 设备调整次数可以减少 B 搬运更加方便 C 产品的生产周期会缩短 D 占用的流动资金会减少 13、减少批量的优点是（D ） A 可以减少设备调整费用 B 可以简化生产的组织工作 C 利用提高工人的劳动生产率 D 利用减少在制品储备数量 14、在制品定额法是适用于（ C）企业的生产作业计划编制方法。 A 流水生产或大批大量生产 B 流水生产货单件订货生产 C 成批生产或少量生产 D 间断生产或连续生产 15、滚动计划方法的优点是( D ) A.计划是动态型的 B.执行时可以灵活改变计划 C.提高计划的连续性 D.计划是动态型的并且提高计划的连续性 16、生产计划的主要指标有：、、、。 品种指标产量指标质量指标产值指标 17、对于大量生产类型，通常制定生产计划时有三种可供采用的策略：、
生产计划部计划员的工作职责和流程
生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；
3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。
施工中计划员工作流程
施工中计划员的工作流程 计划员的岗位在施工过程中是不可缺少的一部分，计划员在整个工程中处于一个先行者的角色。在整个工程中计划员的流程有很多方面，比如说签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、设计变更流程等等。可以说计划员在开展工作之前，熟悉工程流程是一个很重要的作用。 一、开工前准备 工程中标之后到正式开工之前不要认为工程没有开工，就没有事情可做，其实这段时间最为重要。 首先计划员手中资料必须齐全，包括工程招标文件、投标文件、施工合同、施工图纸、答疑文件等。 资料收集齐全后，要对其文件进行阅读，将文件中的相关条款进行标记，以免与施工中发生的变更等事由进行冲突。 对工程图纸进行核对，如有与投标文件不相符，根据施工合同、招标文件、答疑文件中规定的条款，是否可作为变更、洽商、索赔点。 根据施工图纸进行计算工程量，及其项目内部测算办法制作成本测算，确定工程承包值，并由施工队长、技术负责人、项目经理进行审核，事业部确认最终的工程承包值， 二、经营管理流程 施工过程中会有很多索赔事项，当发生时，计划员应核对施工合同等文件规定，是否属于不可变更事项。不在规定其中的，应该及时到现场确认工程量，并留有影像资料，对变更事项进行详细描述，将问题反映到监理单位，再由监理单位向建设单位、设计单位反映；如事项内容较严重的情况下，可由监理单位组织，邀请建设单位、设计单位到现场确认工程量，最后在变更单上签字确认，才能成为结算的依据。 业主下发的变更要进行登记，形成记录表单，要将变更内容及时传达给项目部相关人员，形成交接记录表单，做好按照图纸正常施工，不要导致你内业与外业的脱轨，以免错误施工，会给工程带来一定量的损失。 公司流程规定，索赔事项在50000元以上的工程，要进行内部流程审批，执行《变更、洽商、签证索赔审批表》，流程审批通过后，方可对外上报。
如何合理安排生产计划
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
生产部工作流程教学文稿
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。
4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
工作计划管理办法及流程
工作计划管理办法及流程标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
工作计划管理办法及流程 一、目的 提高公司组织计划管理水平，实现各项工作有计划、有过程、有结果、有反馈，高效、有序。 二、管理内容与适用范围 （一）本办法规定了对公司各部（室）、单位工作组织计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 （二）本办法适用于公司对各部（室）进行的月考评工作，考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 （三）本办法试行期一年。 三、计划制定 （一）公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定，根据公司安排，每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理工作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 （二）部门工作目标的制定
1、各部门根据公司年度目标进行分解，明确各项工作时间节点，落实部门责任，并与公司签订目标责任书。根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书，制定全年度每月工作计划。 四、计划执行 （一）各部门根据与公司签订的目标责任书，按照部门制定的全年每月工作计划，严格执行，抓好落实，原则上不允许更改、变动工作计划。 （二）工作计划如因特殊原因而未能按时完成，相关部门要及时上报计划调整申请书，由分管领导及总经理审批，必要时上经理办公会研究讨论，并召集相关部门召开计划调整专题会。 （三）单项工作计划的调整次数全年不得超过2次，每个部门全年计划调整次数不得超过5次。 五、计划检查 （一）经理办公室负责对各部门计划执行情况进行检查。 （二）经理办公室根据各部门制定的全年每月工作计划表，每月初下发各部门工作计划进行确认，如有计划调整，按计划调整审批程序报批。
每日工作计划流程表
每日工作计划流程表 一、想办法制订每日工作流程表 没有工作目标和每天时间安排的人，总是很悠闲，而有了明确的目标，对自己每天时间安排得比较满的人，是没有空闲时间的，每一点时间都会过得很有意义很有价值。所以，我们要养成每天制订工作流程表的习惯。 1、对人力资源派遣业务员来说，工作表要把第二天要办的事、要见的人放在第一位，比方说和某客户约好第二天见面或量房，那你一定就要结合双方约定的时间和地点来安排自己的行程。最好在约定地点附近开展业务。 2、工作表要学会预留出一段时间，不能把时间计算得很紧张。比方说，原定计划上午在附近工业区做业务，下午2：00去见一个客户，中间有半个小时的车程，而你就不能将时间排到下午1：30分才行动，至少应该留出半个小时的空隙，一则防止路上有意外，二则提前到场等待客户，给客户体现出尊敬感。 3、工作表要随身携带，随时查看。你不可能每天都按照工作一丝不变地去工作，但至少工作表能够让你抓住主要的工作。 二、一天时间安排（仅供参考） 1、早会>培训学习（8：30―9：00） 我们建议每个公司都举行早会培训，把业务员和经理集
中在一起，如果部门较大，也可以单开业务部门的早会。早会每天安排一个主持人，一个讲师，每人轮流做主持人和讲师，大家创造一个内部学习和培训、人人参与的平台。早会时间不能开得过长，半个小时到40分钟就行，内容可以循环推进。 2、业务跟进（9：00―10：00） 业务员参加完早会培训以后，要与经理进行单独沟通，业务员可以将客户的新消息、新要求、新想法向人力资源派遣业务经理汇报，同时也要督促人力资源派遣业务经理的工作，以免人力资源派遣业务经理因自己的工作繁忙而耽误你的客户，与人力资源派遣业务经理沟通做到更好地协调与客户之间的关系。 3、打电话（电话拜访、电话跟进）（10：00―12：00） 与人力资源派遣业务经理沟通以后，业务员要对客户进行电话拜访或电话跟进，一般来说，到了十点以后，客户也过了上班初的忙碌期了，打电话正是好时候。业务员最好在公司里打电话，一则方便电话记录，创造更好的电话沟通环境，二则如果有客户需 要工人，也好及时与人力资源派遣资源部取得联系，客户有新想法也可直接与人力资源派遣业务经理进行沟通。业务员要养成每天跟进客户的习惯。4、（12：00―14：00）吃饭加睡午觉。
最优生产计划安排 数学 模型
最优生产计划安排 摘要 优化问题可以说是人们在工程技术、经济管理和科学研究等领域中最常遇到的一类问题。如调度人员要在满足物质需求和装载条件下安排成从各供应点到各需求点的运量和路线，是运输总费用最低；公司负责人需根据生产成本和市场需求确定产品价格。针对优化问题可以通过建立优化模型确定优化目标和寻求的决策。 一般讲，一个经济管理问题凡满足以下条件就能够建立线性规划模型： (1) 要求解问题的目标函数能用数值指标来反映，且为线性函数； (2) 存在多种方案及有关数据； (3) 要求达到的目标是在一定约束条件下实现的，这些约束条件可以用线性等式或不等式来 描述。 问题重述 某厂生产三种产品I ，II ，III 。每种产品要经过B A ,两道工序加工。设该厂有两种规格的设备能完成A 工序，它们以21,A A 表示；有三种规格的设备能完成B 工序，它们以321,,B B B 表示。产品I 可在B A ,任何一种规格设备上加工。产品II 可在任何规格的A 设备上加工，但完成B 工序时，只能在1B 设备上加工；产品III 只能在2A 与2B 设备上加工。已知在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机床设备的费用如下表，要求安排最优的生产计划，使该厂利润最大。 附表一
基本假设与符号说明 基本假设： 每一类产品在A 工序加工的产品总量等于B 工序加工产品的总量，即每一件产品都经过完整的程序成为真正的成品而不是半成品。 符号说明： 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x 。 问题的分析 运用数学建模方法处理一个优化问题，首先应确定优化的目标是什么，寻求的决策是什么，决策受到哪些条件的限制，然后用数学工具（变量、常量、函数等）表示它们。当然，在这个过程加工中要对实际问题做出若干合理的假设。 针对该问题需要分析各类产品在A 、B 工序的加工数量，依据假设可得对于每类产品A 工序加工总量等于B 工序加工总量。在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机器设备的费用的限制条件下，确定最有生产计划使得该厂的利最大。显然是求解最大值的优化模型。有所学知识可知道，该问题通过运筹学的相关知识可以寓于合理的解释和求解。通过确定变量、确定目标函数、限制约束条件等建立相应的线性规划模型。 模型的建立 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x ； 则可得 目标函数: Max z= ) 7(4000/200)114(7000/783)86(4000/250) 1297(10000/321)105(6000/300)5.08.2())(35.02()25.025.1(153414231332221221113222211211x x x x x x x x x x x x x x x -+-+-++-+--++-++-）（ (1)
工作计划总结及流程图
三、人员设定: （一）行政后勤部：总监1人，行政文秘1人，人力资源1人，采购1人，司机3人，维修1人，共8人。（二）财务部：总监1人，会计1人，出纳1人，统计核算1人，收银员15人（新开店每店2人），共19人。 （三）营销部：总监1人，经理3人（店面管理每人8家店） 建设店：店长1人，副店长2人，服务员8人，共11人。 清石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 建宁店：店长1人，服务员2人，共3人。 钻石店：店长1人，服务员2人，共3人。 荷塘店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 红旗店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 株百店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 响石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。天元店：2人。 广缘店：1人。 高科店：1人。 株百店：4人。 共计：49人。 （四）生产部：部长1人，副部长2人，仓管3人，门卫2人，卫生员3人，送货员2人，共13人。 配料班：领班1人，员工2人，共3人。 蛋糕班：领班1人，副领班1人，员工10人，共12人。 面包班：领班1人，副领班1人，员工12人，共14人。 西点班：领班1人，副领班1人，员工8人，共10人。 裱花班：领班1人，副领班1人，员工13人，共15人。（总店2人，株百1人，红旗店+荷塘店1人，钻石店+建宁店1人，清石店1人，响石店1人，工厂8人）。 烘烤班：领班1人，副领班1人，员工5人，共7人。 现烤人员：总店2人，清石店1人，荷塘店1人，建宁店1人，钻石店1人，响石店1人，共7人。 包装班：领班1人，副领班1人，员工8人，其中发货员3人，共10人。 共91人。 全公司合计：167人。 四、工作流程及规定 （一）行政部 上班时间：夏季8：00——12：00，14：00——17：30 冬季8：30——12：00，13：00——17：00 每周休星期天 部长工作： 1、各职能部门的关系协调。 2、建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规化管理。 3、负责公司资料、信息管理以及宣传报道工作，沟通外联系和上下联系。 4、公司会议组织。
生产计划编制流程
生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
计划部工作流程
计划部工作流程 一、项目运行前期 1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。 2、召开合同评审会 在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。 （1）评审目的 全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。 （2）评审主要内容 本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保： 1）各项要求都有明确规定并形成文件； 2）合同或订单的要求已经得到解决； 3）具有满足合同要求或订单要求的能力。 （3）根据合同性质的不同合同评审分为三种： 1）授权胜任人员签字评审 该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是： a）授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明； b）对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误； c）需要时，与公司有关部门联系核实； 确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。 2）会议评审 适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是： a）计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意 见；
b）评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产 品； c）各部门以评审职责侧重点发表评审意见； d）会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论； e）计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要” f）需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系； g）总经理对评审结论进行审定并签署意见。 会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3）汇签评审 适用于具有批量（一次性批量在5台以上）或较大金额（一次性金额在100万元以下）的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是： a）计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和 财务部等部门会签； b）各部门按分管职责进行审核并签署意见； c）审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系； d）总经理签署终审意见。 会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3、合同更改 （1）顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度（最长不得超过0.5个工作日），传递到各相关部门。 （2）本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“（1）”要求传递到各相关部门。 二、启动项目 大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。 1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或 冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。
生产计划运作管理流程
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策
工作流程计划书
2012武汉市首届"搜美"平面模特大赛 组委会 第一阶段（8月份以前）工作流程计划书 （内部资料，仅供相关人员商榷讨论用）
壹．管理架构（组委会人员结构及薪资方案）： 1.组委会主任：1名 12000元/月+业绩提成+分红 2.组委会副主任：2名 10000元/月 +业绩提成+分红 3.活动执行总监：1名 3500元/月+业绩提成 （上述四人为组委会执行委员会核心管理人员） 4.组委会机要秘书（兼出纳）：1名 1800元/月 5.媒体联络员：1名 1800元/月 6.美工：1名（可兼职） 2000元/月 7.活动赛事执行员（基础工作人员）：2名——3名 1600元/月 8.财务会计：1名（可兼职） 1600元/月 9.网络管理员：1名（可兼职） 1800元/月 10.市场销售人员：若干业绩提成（方案另行拟定） 11.组委会工作人员其他福利待遇：工作中餐，交通费（据实报销），大赛赞助物质奖励
贰．工作流程及执行计划方案（第一阶段） 1.7月15日前完成组委会核心管理班子的构建，分工方案。 组委会工作人员管理制度，财务管理制度建构确定。 2.7月15日前进驻办公地点，筹备工作人员招聘录用事宜。 3.7月25日以前，确定基本合作媒体，并签署合作协议。 4.7月25日以前，拟定大赛所有文案，宣传方案，广告计划，DM设计，宣传海报设计，媒体方案，联系印刷厂家，媒体邀约。 5.7月20日以前，市场销售方案确定，市场销售班底搭建。 6.报名广告方案确定，报名点联络确定，报名媒体确定7月30日以前。 7.大赛新闻发布会方案筹备，媒体邀约。7月30日以前
完成。 8.市场销售培训，市场销售工作可同步展开。 9.海选方案确定，评委会邀约。7月30日以前。 10.其他需筹备之工作。 2012武汉市首届"搜美"平面模特大赛 V 组委会 2012年7月8日
生产计划工作流程
有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料、人力、设备（具），以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单，从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间：负责根据生产部的生产计划安排生产，协调生产进度；监控生产现场；生产进度发生异常、变更时，与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部：负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。
4.3技术部：负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理，及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部：负责根据客户合同要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部：根据图纸《BOM单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交货日期并跟催采购物料；供应商物料交货异常时，与生产部进行沟通协调。 4.6销售部：负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求，销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库：根据《周生产计划》和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对，物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 《排产计划单》的管制：生产部编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制（如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等）。生产部物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料，如无库存产品或物料，按研发部提供的《BOM单》的物料配比，填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。
公司财务工作计划流程概述
最全最新的财务工作流程 目录 一、出纳岗工作流程……………………………………………………………………3-5 二、销售费用岗工作流程………………………………………………………………5-8 三、治理费用岗工作流程…………………………………………………………….9-12 四、固定资产岗工作流程…………………………………………………………….12-15 五、材料审核岗工作流程…………………………………………………………….16-20 六、成本核算岗工作流程…………………………………………………………….20-24 七、销售核算岗工作流
程……………………………………………………………24-26 八、工资福利岗工作流程……………………………………………………………26-31 九、税务岗工作流程.………………………………………………………………31-33 十、内部审计岗工作流程.…………………………………………………………34-38 十一、主管岗工作流程.……………………………………………………………39-41
一、出纳岗工作流程 （一）现金收付 1、收现 依照会计岗开具的收据（销售会计开具的发票）收款——→检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手人签名——→在收据（发票）上签字 账联登记现金流水账——→登记票据传递登记本——→将记账联连同票据登记本传相应岗位签收制证工资及固定资产岗（水电费、代收款项） 治理费用岗（其他应收款） 销售核算岗（货款） 成本核算岗（加工费、材料款） 注：（1）原则上只有收到现金才能开具收据，在收到银行存款或下账时需开具收据的，核实收据上已写有“转账”字样，后加盖“转账”图章和财务结算章，并登记票据传递登记本后传给相应会计岗位。
计划工作流程
掌握从接收定单到交货入库的过程中生产计划部的大致工作流程：根据所接收的定单制定主生产计划——根据主生产计划制定详细的日生产计划——下发到各生产部门进行拟料生产——根据主生产计划即时跟进和调整生产进度——质检合格后入库——根据主生产计划安排出货时期. 具备较强的协调和沟通能力。能根据上级主生产计划的进度适当调整每日生产计划的进度，在调整过程中能做到有效、及时地与相关部门（采购部、生产车间、工程部、货仓部、品保部）之间的沟通与协调，使生产计划能尽量的按预定的生产计划进行。能处理生产过程中一般的异常的状况，在处理的过程中能准确及时报告给直属上司。 能根据交货计划、生产进度、物料仓存、成品仓存、采购计划的相关信息制定一般的生产计划进度安排表。 了解企业资源计划管理系统的相关知识。 通过自学了解了行政助理的一般职责： 1、协助经理处理日常事务；2、做好会前准备、会议记录、会后内容整理工作；3、做好材料收集、档案管理、公文制定文件收发等工作；4协助经理做好各部门之间的协调工作；5、安排落实领导要求的各项工作、提供相关服务和后勤保障；6、完成领导交办的其他任务。 计划部工作流程 2-01 ○1销售部接受客户的订货信息（或含产品图样），可向客户提供库存产品参照选择；若是新品，则送技术开发部经评审后设计图纸；○2图纸审核要保证设计、工艺、品质、设备能力满足要求；○3定单评审按“订单评审工作流程”进行。 2-02○1销售部于每月22日前提供次月销售计划，计划部与销售部协调达到生产计划，于每月25日前完成，须充分预估产能负荷。○2BOM表内容须包括：工艺流程、零件规格、损耗等。○3编制生产计划前，须应用工业工程手法对人机进行合理配置，工序间进行产能配置，工序间进行产能平衡。○4在《物料计划表》中填写库存量并计算出需求量，结合采购周期制作采购单。 2-03○1采购嫉妒每4个工作时跟催1次，并做好记录；○2仓管员暂收物料须核对货物与供应商送货单是否相符；○3IQC判定合格后须对物品加以标示并在入库单上签字确认；○4生产车间作业计划可利用看板形式。 2-04○1凡是发放的物料必须填具出库单，并分别建立卡账和台账，算出结存量；○2工序交接单必须反映交接日期、数量、品质状况，并作为进度反馈的主要依据；○3退料补料按“退料补料工作流程”进行；○4生产进度状况每4个工作时反馈汇总一次，可用看板形式显示。 2-05○1半成品或成品经FQC确认并加以标志，以入库单形式确认入库；○2销售部安排出货后需统计出货达到状况以作绩效考核依据；○3生管员对生产达到状况作统计；○4物料耗用统计须计算各种物料损耗率；○5物控必须每日反映一次库存状况。 9．4依赖订单生产为主的企业计划部工作流程 这种类型的企业，“订单评审”在工作流程中的作用尤其重要；“订单评审工作流程”如下： 评审权限 （1）销售部：评审订单交货期、单价、运输、包装方式等要求；若不能满足客户要求，必须声明。 （2）计划部：评审人力、设备产能、物料供应进度是否可以满足可户交货期要求；若不能满足须声明。 （3）技术开发部：评审客户的产品规格要求和其他技术条件，在现有的技术条件、工
如何合理安排生产计划资料讲解
如何合理安排生产计 划
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、
使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。 最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。
生产计划部工作岗位职责流程
生产计划部工作岗位职责流程生产计划部工作岗位职责流程 一、监督本单位贯彻执行国家有关安全生产和劳动保护的方针、法令和上级指示; 二、负责本单位安全生产技术监督管理，检查分析本单位安全生产情况，预测可能发生的事故，研究解决安全管理中的重要问题，并提出决策性的防范措施; 三、编制本单位年度、季度、月度安全生产工作计划，并负责组织实施; 四、责制定本单位安全生产规章制度，安全生产技术标准，安全技术措施计划，安全生产检查考核条件，安全生产奖惩规定等，会同有关部门组织实施; 五、负责组织定期或不定期安全生产检查，返违章、除隐患、抓整改，监督落实安全防范措施，提高基层管理水平; 六.按照中石化集团《工业动火管理规定》审批工业动火措施，一级动火会同消防部门实施现场监督; 七、负责组织对职工进行安全技术教育，会同有关部门做好新工人的三级安全教育和特种作业人员的培训、考核、发证工作; 八、负责锅炉压力容器和特种设备的安全监督管理，审查下发检验计划并监督实施; 九、负责劳保用品、保健津贴、防暑降温工作的组织领导，按上级规定，审批计划并组织实施，确保及时发放和合理使用;做好工伤认定工作; 十二、负责组织对机动设备的入保、索赔等工作;
十三、负责组织对油田工业、交通、火灾、爆炸等重大事故的调查、分析、统计、上报及处理工作;认真贯彻执行事故处理“四不放过”的原则，对重大责任事故提出处理意见，协助有关部门制定防 止事故的措施，并监督实施; 十四、负责机动设备的管理工作; 十五、完成领导交办的'其它各项工作。 1、根据销售部销售计划和下达的“制造通知单”(订单)及自接 生产订单，拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产作业计 划和核定订单交货期，下达生产命令，控制生产进度，保证按时交货; 2、负责生产流程的管制、工作调度、人员安排，制、修订各项 产品工序工时标准和劳动定额，计件工资标准; 3、负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩; 4、负责用料管理及异常的追踪、改善; 5、负责质量管理及异常的预防、纠正、改善; 6、负责生产物料采购及进仓管理; 7、负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养，生产设备事故的调查、处理; 8、搞好生产现场管理，推行“5S”; 9、负责安全生产，预防各种危险事故的发生; 10、编制和上报各种生产报表; 11、负责建立生产系统档案管理体系。 1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成;
工作计划流程
工作计划流程 工作计划之工作内容 工作计划一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何合理分配资源。这里的资源指的是包括人，信息，物品，知识等的综合。 1.工作思路。一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。指按照公司，单位制定的战略目标进行的工作步骤，先做什么，再做什么。 2.工作创新点。这是区别于其他人的竞争筹码。要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工作的创新点。个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。 3.自己打算亲自做的几件大事。对公司，同事，个人，乃至业内能产生影响。能充分体现出自己的实力。 4.达到量化的目标。量化的目标说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。 5.自己提出的实施建议。 6.对风险的控制措施。 7.时间 8.评估标准：业绩指标，领导认同，部门决策等等。 在工作内容中，同样要明确工作职责，目标可达成程度，达成的绩效，潜在的风险及其控制等。以下一份工作计划表为例： 年度工作计划书 计划部门：计划人：计划时间： 性质 工作目 标和内容 具体程序 和步骤 预计开 始时间 预计结 束时间 责任人 配合部门/ 人员 备注 工作计划之工作方法 工作计划的工作方法指自己在工作中能够用到解决工作问题的一些方法，办法，方案。即解决怎样做更好的问题。比如新手要向两家客户推销产品，一家预期难度大，一家预期难度小。那么先做哪家呢？好的方法是先做第一家，因为第一家难度大，新手去可以先放开顾忌，随意发挥，所谓“死马当活马医”，先积累经验。再去做第二家就更有把握。这就是工作方法的体现。 如何管理自己的时间，一天如何安排，工作轻重如何分配，如何利用团队的力量，如何整合外部资源，如何协调同事间的关系，如何更好的做好售前。。。这些都是工作方法的问题。 好的工作方法，可以参考以下要素： 向同事借鉴 总结自己的经验，分析哪些方法更具备效率，产生效益； 向同事、上级请教，让他们为自己的工作提出更好的方法； 工作方法最终是为业绩服务，因此必须考察其“贡献度”，对于不符合核心业务流程的方法，再简便有效对自己的工作来说也没多大意义。 随时调整。好的工作方法应该可以随时调整。