国际人力资源管理8
第十章 国际人力资源管理
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。 甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会 关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业 人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板 ，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可 能升为主任。他的法文很流利，英语一般。
❖ 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况 比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
宜家集团的国际人力资源管理(正版)
八--宜家的激励机制
一、宜家通过平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留住人才。 二、宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房，地 下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤。办公室都是
敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦· 坎普拉德痛恨
团结起来，我们就可以解决任何看似无法解决的问题。这一点我们 不断验证。
4成本意识。
没有低成本就没有低价格，我们努力实现低投入高产出并为之深感 自豪。
5联系实际。
我们一如既往地注重实用解决方案，根据实际情况提出、改进并 制定决策。
6谦逊和意志力。
我们尊重彼此，也尊重顾客和供应商。运用自身的意志力，就意 味着能在工作上获得成功。
7敢于与众不同。我们对旧有解决方案提出质疑，当存在更好的 创意时，我们乐于改变。 8勇于承担和赋予责任 我们为有潜力的员工提供发展机会，鼓励他们超越自我 9简单。解决问题、与人交往或面对挑战的时候，我们采取随和 而坦率的方式。 10永不止步。我们审视当前的工作，自问今后能做出哪些改善 ，进而发掘新的创意和灵感。
目前宜家家居在全球21个国家（地区）拥有315个商场。其中有14
家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（三家）、武汉、广州、成
都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波。宜家的采购模式是全球 化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国
大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量
家的愿景。宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家 居用品”。通过优化我们的整个价值链，与供应商建立长期合作关系，投资高 度自动化和大规模生产等方式，我们努力为顾客提供物美价优的产品。我们的 愿景不局限于家居装饰。我们希望通过努力，为大OGO演变。
国际化人力资源管理实践
国际化人力资源管理实践近年来，随着全球化、信息化和市场化的加速发展，国际化人力资源管理越来越受到重视。
国际化人力资源管理是指企业在全球化背景下，从国际化视野和战略高度出发，积极引进、培养和管理国际化人才，提升企业的全球竞争力和品牌形象。
本文将从以下几个方面探讨国际化人力资源管理实践。
一、国际化人力资源管理中的招聘与选拔在国际化人力资源管理中，首先要明确企业的招聘与选拔标准。
企业需要根据自身的国际化发展战略和需要，制定相应的招聘计划和岗位职责，结合招聘渠道和工具，挑选最为适合的人才。
在进行面试时，企业需要考虑包括语言、文化背景、职业经验等因素。
招聘团队需要对应聘者的个人素质、工作能力、沟通能力、团队协作能力等进行全方位的评估，并进行实地考察。
同时，企业还需要针对不同国家和地区特点，制定相应的薪酬制度、福利待遇和员工关怀措施，为外籍员工提供便利和支持。
二、国际化人力资源管理中的培训与发展国际化人力资源管理中的培训与发展是非常重要的一环。
企业需要在招聘外籍员工后，对其进行文化适应、语言培训、工作技能培训等多方面的培训。
这样可以帮助员工更好地融入公司文化，适应工作环境，并能够在工作中达到最佳状态。
同时，企业也需要为员工提供多元化的发展平台和机会。
通过平台建设、跨部门合作等方式，为员工提供广泛的成长空间和发展机会，培养其国际视野和战略思维。
这种方式不仅能提高员工的工作能力和业务水平，同时也能够增强员工的归属感和忠诚度。
三、国际化人力资源管理中的员工关怀在国际化人力资源管理中，员工关怀是不可或缺的一部分。
企业需要为外籍员工提供完善的生活服务和保障，确保员工在生活和工作方面得到充分的支持和关注。
这包括提供住宿、餐饮、医疗等方面的保障，还需要为员工提供休闲、文化、体育等多方面的活动，增强员工的身心健康和生活幸福感。
此外，企业还需要为员工提供职业规划和发展的支持。
不仅要为员工提供多样化的工作机会和发展平台，还需要为员工提供个性化的职业发展规划和指导，鼓励员工发挥创造力和创新精神，不断提高工作能力和职业素养。
国际化企业的人力资源管理模式
国际化企业的人力资源管理模式一、引言国际化企业的人力资源管理模式对于企业的长期发展至关重要。
一个成功的国际化企业不仅需要拥有优秀的本土人才，还需要拥有能够适应不同文化背景、处理复杂国际事务的国际化人才。
因此，制定一个适合国际化企业的人力资源管理模式对于企业的成功至关重要。
本文将探讨国际化企业的人力资源管理模式的构建和实施。
二、国际化企业人力资源管理的特点国际化企业的人力资源管理具有以下特点：1.多元文化环境：国际化企业需要处理不同国家和地区的文化差异，因此在人力资源管理中需要充分考虑不同国家和地区文化的影响，包括沟通方式、价值观、工作方式等方面。
2.复杂的人才流动：国际化企业需要适应全球人才流动的趋势，在全球范围内寻找和培养人才，因此需要制定相应的招聘、培训和晋升机制。
3.多元化的管理需求：国际化企业需要应对不同的国际法律和政策环境，因此在人力资源管理中需要充分考虑不同国家和地区的法律法规和管理要求。
三、国际化企业人力资源管理模式的构建为了构建适合国际化企业的人力资源管理模式，可以采取以下措施：1.制定多元文化人力资源管理战略：国际化企业需要制定多元文化的人力资源管理战略，明确企业在不同国家和地区的招聘、培训、晋升等方面的策略，并确保这些策略与企业的整体战略相一致。
2.建立全球化招聘和培训机制：国际化企业需要建立全球化的招聘和培训机制，在全球范围内寻找和培养人才，同时加强内部培训，提高员工的跨文化沟通能力、团队合作能力和解决问题的能力。
3.实施人才国际化战略：国际化企业需要实施人才国际化战略，加强与其他跨国企业的合作，学习国际先进的人力资源管理经验和管理方法，同时注重培养企业内部人才，建立国际化人才梯队。
4.优化绩效考核和激励机制：国际化企业需要优化绩效考核和激励机制，充分考虑不同国家和地区的文化差异和工作特点，确保激励制度能够充分调动员工的积极性和创造力。
同时，在制定激励机制时，需要考虑到员工的不同需求和特点，注重非物质激励如晋升机会、发展机会、企业文化认同等方面。
国际人力资源管理模拟试卷和答案
《国际人力资源管理》模拟试卷一1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（ C ）方面的培训。
[A] 企业文化[B] 态度[C] 专业知识[D] 技能2、日本国际企业往往采取（ A ）考评机制[A] 集体绩效[B] 个体绩效[C] 英雄及榜样[D] 工作目标3、欧洲各国一直以（ C ）为其工资制定的主要特征。
[A] 同工同酬[B] 工会谈判[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（ C ）。
[A] 短期行为现象严重[B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度[C] 不利于激励员工[D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病5、以下属于全球组织设计原则的是（ C ）。
[A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡原则[C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（ABCD ）素质。
[A] 分析问题、解决问题的能力[B] 沟通、交往的能力[C] 领导的才能与潜力[D] 团队精神7、韩国企业强调（BC ）。
[A] 英雄主义[B] 能力主义[C] 学历主义[D] 团队意识8、德国在薪酬管理上实行的主要形式有（AC ）。
[A] 年薪制[B] 年功序列制[C] 股票期权[D] 绩效工资9、跨文化沟通的原则有（ABCD ）。
[A] 没有证实相似性之前，先假设有差异[B] 重视描述而不是解释或评价[C] 移情[D] 把你的解释作为工作假说10、法人相互持股是日本企业的普遍现象，其主要意义在于（ABD ）。
[A] 形成风险共担、利益均沾的“命运共同体”[B] 有利于技术创新和组织的稳定发展[C] 控制某一企业并获取利润分红[D] 稳定客户关系11、弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。
（ T）12、文化留人最直接的表现是沟通授权和员工参与决策。
人力资源管理概论第十章 国际人力资源管理
学习目标
掌握国际人力资源管理的概念 了解世界各国人力资源管理模式 熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力
资源管理的影响 熟悉跨文化人力资源管理模式 熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩
效考核、薪酬鼓励、职业生涯管理等内容
目录
第一节：国际人力资源管理概述 第二节： 跨文化人力资源管理 第三节：国际人力资源管理实务
岗前培训 在职培训 脱产培训
– 职业生涯管理 – 外派培训
五、国际人力资源职业生涯管理
职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节， 是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估和反响的一个综合性的过程。
各国员工职业生涯管理的比较 美国 澳大利亚 新加坡 欧洲
国际人力资源的规划 国际人力资源供给分析 国际性管理人员的甄选 国际人力资源规划的目标与过程 国际人力资源的招募与选拔 跨国公司人员配备的四种方法
二、国际人力资源的绩效考核
重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将 绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点
考核目标包括战略方向和业绩 主要影响因素 多样化的员工来源 不完全可靠的数据 时间差异和地理分割 企业的跨国战略 当地环境状况
第一节：国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进 程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原 那么和实践。
作为管理科学的一个分支 作为一个应用性学科 国际人力资源管理的特点 定位于企业战略性目标 更加注重企业文化建设 更加关注以人为本
二、世界各国人力资源管理模式
三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战
对Hale Waihona Puke 力资源管理对象的要求 对人力资源管理角色的战略层次的要求 对人力资源管理工作方式的要求
国际人力资源管理名词解释人力资源
国际人力资源管理名词解释人力资源一、什么是人力资源？人力资源是指组织中的一组个体，他们具有某些技能、知识和经验，通过组织的策略和目标，用于实现组织的目标和目标。
人力资源管理是一种管理方法，通过招聘、培训、激励和绩效评估等手段，最大限度地发挥和利用人力资源的潜力。
二、人力资源管理的主要职能1. 招聘与录用招聘与录用是指通过合适的渠道和方法，吸引、评估和选择适合组织需要的人才。
这包括确定职位要求、发布招聘广告、筛选简历、组织面试、进行背景调查等环节。
2. 培训与发展培训与发展是指通过培训和发展计划，提升员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括新员工培训、岗位培训、领导力发展等，旨在提高员工的绩效和满意度。
3. 绩效管理绩效管理是通过设定目标、评估绩效和提供反馈，以确保员工的工作质量和业绩达到组织的要求。
这包括设定关键绩效指标、定期评估和考核员工绩效，以及提供奖励和激励机制。
4. 员工关系管理员工关系管理涉及处理员工与管理层之间的关系，以及员工之间的关系。
这包括沟通、冲突解决、福利管理和员工参与等方面，旨在创建和维护积极的工作环境和良好的员工关系。
5. 薪酬与福利管理薪酬与福利管理是指制定和管理员工的薪酬与福利制度。
这包括制定薪酬政策、进行薪资调查、进行绩效薪酬激励等，旨在保持薪酬的公平性和竞争力，提高员工的工作动力。
6. 劳动关系管理劳动关系管理是指管理与工会和劳工组织之间的关系，处理与劳动合同、劳动法规及劳动纠纷相关的事务。
劳动关系管理旨在维护劳资双方的合法权益，促进和谐劳动关系。
三、国际人力资源管理面临的挑战1. 跨文化管理国际人力资源管理面临跨文化管理的挑战。
不同国家和地区的员工具有不同的文化、价值观和工作习惯，需要灵活地应对和管理这些差异。
2. 全球化竞争随着全球化的推进，企业面临更加激烈的竞争，需要吸引、培养和留住高素质的国际人才。
这要求国际人力资源管理具备全球眼光和跨境招聘能力。
国际人力资源管理的挑战与机遇
国际人力资源管理的挑战与机遇随着全球化的加速推进，企业在国际市场中的竞争日益激烈，国际人力资源管理也面临着前所未有的挑战与机遇。
在这个全球化背景下，企业需要充分利用人力资源来实现竞争优势，同时也要面对各种复杂的管理问题。
本文将探讨国际人力资源管理的挑战与机遇，并分析其对企业的影响。
一、文化差异的挑战国际人力资源管理面临的首要挑战是不同文化背景带来的差异。
国际企业往往要在不同国家开展业务，而每个国家都有其独特的文化价值观和行为准则。
因此，从招聘到培训再到员工关系管理，企业需要根据当地文化特点进行调整和适应。
例如，在中国，注重团队合作和老板的权威是常见的价值观，而在美国，强调个人主义和平等的价值观则更为重要。
企业必须了解并尊重当地的文化价值观，才能有效管理公司的人力资源，这也成为了国际人力资源管理的一大挑战。
然而，文化差异也带来了机遇。
在全球化时代，企业可以通过跨文化的交流合作，获得更多的机会与资源。
国际人力资源管理可以通过有效地整合不同国家的人力资源，提供创新的思维和多样性，从而帮助企业更好地适应不同市场的需求。
例如，一家跨国企业可以从各个国家引入具有不同专业背景和技能的员工，使得企业在研发、设计和市场开拓等方面具备全球竞争力。
二、法律法规的挑战在不同的国家经营，企业需要遵守各种国家的法律法规，包括劳动法、税法、隐私保护等方面的规定。
这对国际人力资源管理提出了更高的要求。
企业需要了解并遵守当地的法律法规，确保其人力资源管理行为的合法性和合规性。
同时，由于各国法律法规的不同，企业还需要进行合理的调整和变通，以确保管理的顺利进行。
然而，法律法规的挑战也为国际人力资源管理带来了机遇。
通过与各国政府合作，企业可以获取更多的福利政策和支持，提高员工满意度和忠诚度。
例如，一些国家鼓励企业提供弹性工作时间和福利待遇，通过提供更好的工作条件来吸引和留住优秀的人才。
国际人力资源管理可以通过有效利用各国法律法规的特点，为员工提供更好的工作环境和福利待遇，增强企业在全球市场中的竞争力。
国际人力资源管理之定义
• 第三國籍員工也有可能是外派人員。 • 地主國籍員工回遣至母國企業而遠離了
原來所屬的國家時，也算是外派人員的 一種。
第一章 緒論
1_7
圖 1-3 國際任務指派所創造的外派
多國籍企業必須
‧具彈性 ‧回應當地 ‧知識分享 ‧能力的移轉
第一章 緒論
管理回應
‧發展全球性思維 ‧非正式控制機制 ‧水平溝通 ‧跨國界與虛擬團隊 ‧國際外派
生存與 成長
1_12
造成變革主要的力量
• 全球化的競爭 • 合併、購併與策略聯盟日益普遍 • 組織重整 • 技術與通訊的日新月異
第一章 緒論
6. 瑞典的Electrolux 7. 比利時的Interbrew 8. 英國的Anglo
American 9. 英國的AstraZeneca 10. 荷蘭的Philips
Electronics
第一章 緒論
1_11
圖 1-5 全球工作環境所形成的影響力量
造成變革主要的力量
‧全球化的競爭 ‧合併、購併與策略聯盟 ‧組織重整 ‧技術與通訊日新月異
母國籍員工 (PCNs)
子公司營運─ A國
第一章 緒論
母國總部營運
地主國 籍員工 (HCNs)
地主國 籍員工 (HCNs)
國家 疆界
第三國籍 員工
(TCNs)
母國籍員工
(PCNs) 子公司營運─ B國
國家疆界
1_8
「本國人力資源管理」與「國際 人力資源管理」之差異
• 國際人力資源管理比本國人力資源管理 更加複雜，主要是受到六個因素的影響：
人力资源管理的国际化
人力资源管理的国际化随着全球化的进程不断加快，企业在国际市场上的竞争也日益激烈。
为了更好地适应全球化背景下的需求，人力资源管理也面临着国际化的挑战和机遇。
本文将探讨人力资源管理的国际化过程以及在此过程中所面临的问题和应对策略。
一、背景介绍人力资源管理，作为组织管理中的重要一环，旨在为公司创造和维护一个具备竞争力的人力资源队伍。
随着跨国公司的兴起和企业国际化战略的实施，人力资源管理也逐渐走向国际化。
二、国际化过程1. 招聘流程的国际化在国际化的过程中，招聘成为关键的一环。
企业需要针对不同国家和地区的特点制定招聘策略，并与当地团队合作，招募和选拔合适的人才。
此外，还需要了解并遵守当地的法律法规，确保招聘过程的合规性。
2. 培训与发展的国际化国际化的人力资源管理还包括培训和发展。
企业需要根据不同国家和地区的文化差异，设计并实施符合当地员工需求的培训计划。
培训内容可以涵盖跨文化沟通、国际业务技能等，以帮助员工适应全球化竞争的环境。
3. 薪酬福利的国际化在国际化过程中，企业需要针对不同国家和地区的法律法规以及市场情况，制定相应的薪酬福利政策，以吸引和留住人才。
此外，还需要了解并遵守当地的税制、社会保险等相关规定，确保薪酬福利体系的合规性。
4. 绩效管理的国际化绩效管理在国际化过程中也面临着挑战。
不同文化、习俗和价值观的存在，可能导致对绩效评估标准的差异。
因此，企业需要制定一套适应全球化的绩效管理体系，确保公平、公正地评估员工的表现。
5. 跨国团队的管理在国际化的背景下，跨国团队的管理显得尤为重要。
企业需要加强跨文化沟通能力的培养，建立有效的团队合作机制，充分发挥团队成员的优势，提高团队的绩效。
三、问题与挑战1. 跨文化管理差异跨国公司需要面对不同国家和地区的文化差异，包括语言、价值观、习俗等。
这给人力资源管理带来了挑战，因为企业需要灵活地调整管理策略，以适应不同文化环境。
2. 法律法规的合规性不同国家和地区的法律法规存在差异，企业在国际化过程中需要了解并遵守当地的法规，确保人力资源管理的合规性。