国际人力资源管理7
人力资源管理的7个重点

人力资源管理的7个重点人力资源管理是一项关乎组织发展和员工福利的重要工作。
在高度竞争和快速变革的时代,如何有效地管理人力资源成为了组织的关键成功因素。
以下是人力资源管理中的七个重点。
1. 招聘与选拔拥有适应组织需求和文化的员工对于组织的发展至关重要。
因此,招聘流程需要具备科学性和公正性。
人力资源部门需要与各部门密切合作,确定所需岗位的技能和经验,并制定适当的选拔方法。
通过全面、高效的招聘和选拔程序,能够吸引到高素质的员工。
2. 培训与发展培训与发展是提高员工素质和潜力的重要途径。
组织应该制定系统的培训计划,包括新员工入职培训、岗位培训和专业技能培训等。
同时,为员工提供多元化的学习机会和职业发展路径,帮助他们持续提升自身能力和职业发展。
3. 绩效管理绩效管理是激励员工积极工作的关键。
人力资源部门应与管理层合作,制定明确的绩效目标和绩效评估体系。
合理的绩效考核可以识别和奖励优秀员工,同时也可以发现和解决员工表现不佳的问题。
通过建立健全的绩效管理体系,可以提高员工工作效率和满意度。
4. 薪酬与福利薪酬与福利是吸引和留住人才的核心。
人力资源管理需要确保薪酬制度公平公正,并与市场水平相符。
此外,提供具有竞争力的福利待遇也能增加员工对组织的忠诚度和归属感。
因此,人力资源部门需要关注薪酬和福利策略的设计与实施。
5. 健康与安全员工的健康与安全是组织的责任。
人力资源管理需要制定和执行健康、安全和职业病防控的政策和措施。
定期安排安全培训和演练,建立紧急事件处理机制,提高员工工作环境的安全性和健康性。
同时,关注员工的工作压力和心理健康问题,提供心理辅导和支持。
6. 领导力发展领导力是组织成功的关键要素。
人力资源管理应该培养和发展具有领导潜质的员工,并提供适当的培训和辅导支持。
通过领导力发展,能够提升组织的整体管理水平,同时也能增强员工的工作能力和团队合作能力。
7. 员工关系管理优秀的员工关系能够增强组织的凝聚力和稳定性。
国际人力资源管理试题及答案

二、多选
1.国际经营环境的外在因素( A B C D E )
A.政治环境 B.法律环境 C.经济贸易 D.社会文化 E.科学技术
2.国际人力资源管理的一般模式包括哪些( A B C D )
A.本国中心模式 B.多中心模式 C.全球中心模式 D.混合中心模式
3.下列选项哪些属于全球地区结构的优点( B C )
A.敏感度训练 B.拓展训练 C.经验学习、实习 D.密集语言训练 E.文化认知训练
四、简答
1.简述国际人力资源管理的重要性?
答:(1)国际人力资源是跨国公司网络的基础;
(2)国际人力资源为国际化进程的基础;
(3)国际人力资源管理是跨越国界知识传递的基础。
2.简述外派人员对母公司的意义。
答:(1)弥补子公司技术上的不足;(2)加强母公司的管理控制;(3)维持良好的信任关系;(4)母公司经营理念的渗透;(5)降低海外信息的不对称;(6)提供跨文化的学习机会。
D.母公司经营理念的渗透 E.提供跨文化的学习机会
四、简答
1.人才本土化的目的。
答:见试题(三)简答第2题。
2.全球产品结构的优点。
答:(1)根据市场不同的需求,进行产品调整以满足当地市场需求;
(2)根据不同产品周期,适当安排不同产品在不同国家销售;
(3)生产和销售处于同一条指挥链上,使各分公司能集中于各自的市场,针对市场变化作出快速的反应;
17.请说明全球组织设计的原则有哪些。
答:(1)协调依赖相生的原则;(2)全球化与本土化的平衡原则;(3)文化相应性原则;(4)扁平化原则;(5)全球资源运筹原则;(6)信息流原则。
五、论述
18.全球职能结构的形式是什么样的,其适用范围及优缺点又是什么?
国际人力资源管理的案例分析

国际人力资源管理的案例分析I. 简介国际人力资源管理是指企业在全球范围内管理和利用其人力资源的过程。
在国际化的背景下,企业需要把握全球化发展的机遇,构建全球化的人力资源管理体系。
II. 中国供销集团在国际化过程中的人力资源管理中国供销集团是中国最大的农产品流通企业,也是中国最大的供销合作社。
1. 人才战略规划尽管成立时间远远较晚于国际企业,但中国供销集团从成立之初,就强调了人才的重要性。
早在1995年,团党组书记、董事长吴新雄就提出了“科学发展、人才优先”的理念,人才战略规划得到了初步构建。
2. 国际人才引进随着中国供销集团在国际化进展,企业需要更加广泛而深入地开展招聘活动。
同时,企业还需要在外部环境影响下不断提高自身管理和经验,尤其是在人才管理方面。
3. 企业人才培养中国供销集团注重人才的培养和发展。
中国供销集团实施了许多具有代表性的人才培养计划,旨在提高员工的专业技能和领导力。
企业采用多种方法进行培训,包括岗位培训、企业经理培训、海外研修等。
III. 赛默飞世尔公司在国际化过程中的人力资源管理1. 人才招聘赛默飞世尔公司在全球范围内拥有7万多名员工,业务覆盖100多个国家和地区。
赛默飞世尔公司一直注重人才选拔。
通过传统的人才招募渠道,赛默飞世尔公司也采用了虚拟的招聘渠道,如社交媒体,并与各大高校建立紧密的联系,招募全球90多个国家的学生参加暑期实习计划。
2. 人才管理赛默飞世尔公司注重员工满意度和员工参与程度的提高。
通过员工调查,企业了解员工的需求和看法,并实施改进计划,以优化工作环境,并提高员工的工作效率和生产力。
赛默飞世尔公司还为员工提供晋升和职业发展的机会,并给予他们开放式的工作环境,鼓励员工创新、实践和积极贡献。
3. 国际化中的人才管理在赛默飞世尔公司的国际化过程中,企业实施了全球化的人力资源管理策略。
企业尝试在不同国家和地区实施标准化的招聘和培训计划,并在全球范围内共享经验和最佳实践。
第十章 国际人力资源管理

多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少, 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法,是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法,将跨国公司按经营地理区域划分,
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事,不但牵涉海伦的同事与上司,更和工会扯上关系。 甚至可以说,对此最为在乎的,乃是工会。一般而言,工会 关注的,是会员的权益,而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班,雇主便可以少雇半个或一个人,这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利,教社会增加半个或一个失业 人员,海伦的好心,不是办了坏事吗?如果海伦本人是老板 ,则当别论,她一天干20小时也是活该。她若精力过剩,最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国,他有可 能升为主任。他的法文很流利,英语一般。
❖ 苏伟。28岁,目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作,2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力,潜力很大,但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作,对洛杉矶地区情况 比较熟悉,现任主任积极推荐他为继承人。
人力资源管理国际化绩效考核评估方法

人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.(一)排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下,评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。
2、交错排序法。
是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。
在实行交错排序法的情况下,评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工,将他们分别列为第一名和最后一名;然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名,选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕,就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二)强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法,只不过它是对员工按照组别进行排序,而不是将员工个人进行排序.(三)成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准,将每一员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较中的优胜者选出,然后,再将每一员工逐一比较,并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.(四)对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么,绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。
二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征(比如依赖性、创造性、自主性和领导能力)的程度,而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。
(一)图评价尺度法在特性法中,最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价,并将相应的分数圈起来。
评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1(二)混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。
国际人力资源管理

国际人力资源管理国际人力资源管理P4 全球化:全球化的基础和主要内容是经济全球化。
经济全球化指商品(包括服务)、信息和生产要素跨国运动流动,各国经济相互依存程度日益加深,世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。
P6 “国际化”是跨国公司以各国为不同的市场,依据各国家情况作调整。
“全球化”则是视全球为一个市场,依据各国核心专长,选择最合适的地方来制造。
P10 企业国际化是指企业积极参与国际分工,由国内企业发展为跨国公司的过程。
从广义上说,国际化是一个双向过程,它包括外向国际化和内向国际化两个方面。
P10 跨国公司一词系指由两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业,不论此等实体的法律形式和活动领域如何;该企业在一个决策体系下运营,通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略;该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起,从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享道路叫做国际化的道路。
P50 所谓制度比较视角,指的是比较管理学对人力资源管理的研究。
该研究主要着眼于国家间管理体系的异同及由此带来的制度特征,所以又叫国际比较管理。
这一角度主要从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。
P53 跨文化管理的视角,是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。
它主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征,所以又叫跨文化人力资源管理。
P54 文化的全球化首先意味着一种世界的秩序,有共同的价值观、财富和组织结构,从历史的角度看,文化的全球化是独一无二的,但它的组成仍是多元化的。
P58 跨文化管理的两种方式效能分析:(低水平)(高水平)P59 跨国公司视角主要研究跨国公司人力资源管理职能活动,着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征,所以又叫跨国公司人力资源管理。
P62 根据跨国企业的经营特点和对人力资源的要求,跨国公司人力资源管理可以简单地划分微观、中观和宏观三个层次的管理视角。
国际人力资源管理试题和答案

国际人力资源管理试题及答案一、单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是(B )A.混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式D.全球中心模式2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是(C )A.高层主管的态度B.子公司的自主权C.法律环境D.国内资源的聚集程度3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是(B )A.宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D.物质文化4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括(A )A.出口业务不断减少B.出口各种不同种类商品C.直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是(D )A.发挥本土化优势B.加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的(A B C D E )A.隐藏性B.补偿性C.风险性D.独立性E.移动性7.全球中心模式的缺点有(A C D E )A.国籍的敏感B.全球地理范围集中,成本较大C.控制能力D.雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾8.国际管理者的特质包括(B D E )A.间断学习B.直觉预测C.坚持己见D.团队精神E.适应混沌多元9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是(A B C E )A.加强子公司的管理控制B.提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E.降低本国信息的不对称10.外派时的教育训练课程包括(B D E )A.留学信息提供B.生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E.师徒制三、填空11.跨国公司发展的四个阶段为(国内阶段)、(多国阶段)、(跨国阶段)和(全球阶段)。
12.外派人员的管理包括(选拔)、(准备)、(任职)与(回任)等四部分。
13.选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、(语言能力)、独立性和(稳定性)、文化的敏感度与(适应能力)以及(国际驱动力)。
14.外派人员的培训项目包括(行前训练)、文化调整训练、(外地作业训练)、语言训练、(管理训练)以及(实地训练)。
国际卫生人力资源管理的发展阶段

国际卫生人力资源管理的发展阶段一、引言国际卫生人力资源管理是指在全球范围内,卫生部门对人力资源进行规划、招聘、培训、激励和管理的过程。
随着全球卫生事业的发展和人口老龄化的加剧,国际卫生人力资源管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将围绕国际卫生人力资源管理的发展阶段展开讨论,以期为相关研究和实践提供参考。
二、发展阶段1. 初始阶段国际卫生人力资源管理的初始阶段可以追溯到20世纪初。
当时,卫生部门主要关注的是人员的数量和分布,以满足卫生服务的需求。
在这个阶段,人力资源管理主要是由政府机构负责,缺乏专业化和科学化的管理方法。
2. 发展阶段随着卫生事业的发展和人口的增长,国际卫生人力资源管理逐渐进入发展阶段。
在这个阶段,人力资源管理开始注重人员的素质和能力,以提高卫生服务的质量和效率。
政府机构逐渐引入专业化的人力资源管理团队,并制定相关政策和规定,以规范卫生人力资源的招聘、培训和激励。
3. 现代化阶段随着科技的进步和全球化的发展,国际卫生人力资源管理逐渐进入现代化阶段。
在这个阶段,人力资源管理开始借助信息技术和大数据分析,以提高管理效率和决策的科学性。
同时,国际卫生人力资源管理也开始注重员工的发展和福利,以提高员工的工作满意度和绩效。
4. 创新阶段随着社会经济的变革和卫生事业的需求,国际卫生人力资源管理逐渐进入创新阶段。
在这个阶段,人力资源管理开始注重创新和变革,以适应新的挑战和机遇。
政府机构和卫生机构开始探索新的管理模式和方法,如弹性工作制度、远程办公和团队合作等,以提高工作效率和员工的工作体验。
5. 未来发展趋势未来,国际卫生人力资源管理将面临更多的挑战和机遇。
一方面,全球卫生事业将面临人口老龄化、疾病负担增加和医疗技术进步等问题,需要更加科学和有效的人力资源管理。
另一方面,信息技术和人工智能的发展将为人力资源管理带来新的机遇,如智能招聘、在线培训和人才预测等。
三、结论国际卫生人力资源管理经历了初始阶段、发展阶段、现代化阶段和创新阶段,未来将面临更多的挑战和机遇。
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Length of stay
Context and situational factors • Time available • Duration and nature • Cultural toughness
Individual differences
• Locus of control • Efficacy expectations
Learning,2005
3. 4. 林新奇主编.《国际人力资源管理》,复旦大学出版社, 2004年7月 Gary Dessler. Human Resource Management (9th Edition) .Prentice Hall,2005.10
3
Supplementary readings
VII. Compensation Management
VIII. International Organization And Labor Relations
5
IV Training And Development
1、Components of effective pre-departure training
and abilities that the individuals possess, which the
firm has built up over time into an identifiable expertise.’
7
Introduction
Training and development activities are part of the
1. 《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》( The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization ),彼得· 圣吉(Peter M.Senge) 《基业长青》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies),吉姆· 柯林斯(James C. Collins), 杰里· 波拉斯(Jerry I. Porras)
4-1 International training development
9
1、 Components of effective pre-departure training programs
Studies indicate that the essential components of pre-departure training programs that contribute to a smooth transition to a foreign location include cultural awareness training, preliminary
2
Text Books
1. Arthur Sherman/George Bohlander/Scott Snell .< Managing Human Resources (11 Edition) >,东北财经大
学出版社,1998年4月第1版.
2. Peter J. Dowling/Denice E. Welch. <International Human Resource Management(4TH Edition)>, Thomson
preparation. When used as part of a predeparture training
program, visits to the host location can assistt in the initial adjustment process.
14
1.3 Language training Language training is a seemingly obvious, desirable component of a departure program. However, it is consistently ranked below that of the desirability for cultural awareness training.
programs
2、The effective of pre-departure training 3、Developing staff through international assignments
6
Introduction
In order to compete successfully in a global
host country’s culture so that expatriates can behave
accordingly, or at least develop appropriate coping
patterns.
11
4-2
Cross-culture training approach
International Human Resource Management
Labor relation and human resource management Department
1
Related Courses
1、《Management》 2、《Organizational Behavior》 3、 《Human Resource Management》 4、 《international business management 》 5、《Cross culture management 》 6、《International Enterprize HRM》
is to send them on a preliminary trip to the host country. A
well-planned trip overseas for the candidate and spouse
provides a preview that allows them to assess their suitability for and interest in the assignment. Such a trip also serves to introduce expatriates to the business context in the host location and helps encourage more informed pre-departure
Length High of training
1-2 months Level + of 1-4 weeks rigor
Less than a week
Low
Immersion approach Assessment center Field experiments Simulations Sensitively training Extensive language training Affective approach Culture assimilator training Role-playing Critical incidents Cases Stress reduction training Moderate language training Information-giving approach Area briefings Culture briefings Films/books/videos Use of interpretes ‘Survival-level’ language training 1 month or less 2-12 months 1-3 years
Performance management system
4-3 Culture awareness training and assignment performance
13
1.2 Preliminary visits
One technique useful in orienting international employees
• Outcome expections
Reproduction
Motivation
Attention
Cultural Awareness training
Skill development
Retention incentives
• Self dimension
• Relational • Perceptual
4
4.
5.
Course Design
I. II. What is IHRM Managing Across Borders
III. International Staffing IV. Training And Development
V.
Re-entry and Career issues
VI. Performance Appraisal
2.
3.
《追求卓越》(In search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies), 彼得斯(Thomas Peters ), 罗伯特· 沃特曼 ( Robert H. Waterman )
《公司再造》(Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution)迈克尔· 哈默(Michael Hammer), 詹姆斯· 钱皮 (James A. Champy) 《竞争优势》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)迈克尔· 波特(Michael E. Porter)