国际化人才引进的四大陷阱
人才引进总结中存在的问题
人才引进总结中存在的问题人才引进是国家和企业发展的重要举措，通过引入优秀人才来推动科技创新、经济增长和社会进步。
然而，在实施人才引进政策时，我们也面临一些问题。
本文将对人才引进总结中存在的问题进行分析并提出解决方案。
问题一：目标定位不清晰在制定人才引进政策时，我们常常没有明确的目标定位。
因此，在实施过程中往往出现了“仓促招揽”或“漫无目标”的现象。
这样就导致了人才引进工作效果不佳，造成资源浪费。
解决方案：首先，我们需要深入研究和了解所需领域的发展趋势和紧缺类型的人才。
其次，建立一个明确的评价体系，根据实际需要设定合理可行的目标，并确定相应奖励机制以激发相关部门和个人的积极性。
问题二：流程繁琐、冗杂当前的人才引进流程通常非常繁琐，包括申报、审查、评估等各个环节都需要耗费大量时间和精力，严重阻碍了人才的引进速度。
解决方案：一方面，我们要建立快捷高效的申报和审查通道。
通过简化流程、缩短审批时间，以及提供在线服务平台等方式，提高办事效率。
另一方面，加强各部门间的协调与配合，避免出现多头管理和相互制约的情况。
问题三：待遇不够优厚良好的薪酬待遇是吸引人才的关键因素之一。
然而，在实际操作中，我们往往发现人才引进岗位的薪资福利并不具备竞争力。
解决方案：首先，加大对人才引进政策支持力度。
针对特定领域和紧缺类型人才提供更加优厚的薪资待遇和奖励措施，以提高吸引力。
此外，建立绩效考核评估机制，并在一定条件下给予晋升和激励机会，形成有竞争力的发展空间。
问题四：缺乏有效跟踪与管理机制目前我们在引进人才后进行跟踪与管理工作上仍存在一些问题。
由于缺乏有效的沟通和交流机制，人才引进后往往不能充分发挥其潜力，导致资源浪费。
解决方案：建立完善的跟踪和管理机制。
通过为引进人才提供培训、支持和指导等方式，加强与其之间的交流和合作。
同时，建立起专门的评估体系，对引进人才进行绩效考核，并根据实际情况进行调整和改进。
问题五：信息共享不畅在人才引进过程中，信息共享是十分重要的。
引进和留住高层次人才方面存在的问题
引进和留住高层次人才方面存在的问题引进和留住高层次人才是许多公司和组织面临的挑战。
在当今竞争激烈的全球市场中，拥有优秀的人才是取得成功的关键因素之一。
然而，引进和留住高层次人才并不容易，许多公司在这方面面临着各种问题和难题。
本文将深入探讨在引进和留住高层次人才方面存在的问题，并提出一些解决方案。
一、问题的深度分析1. 缺乏吸引力的工作环境和文化高层次人才通常对工作环境和文化要求较高。
如果一个组织缺乏创新的氛围、开放的沟通和合作机会，就很难吸引和留住高层次人才。
这可能导致人才流失和团队协作能力的下降。
2. 薪资和福利待遇不吸引人如果一个组织的薪资和福利待遇不具有竞争力，高层次人才就会倾向于离开。
他们有可能得到更好的机会，并且更愿意去一个能够提供更好报酬和福利的组织。
3. 缺乏职业发展机会高层次人才通常渴望在自己的职业生涯中不断成长和发展。
如果一个组织无法提供给他们足够的职业发展机会，他们就会寻找其他更有前景和发展机会的组织。
4. 缺乏员工认可和奖励机制员工认可和奖励对于留住高层次人才至关重要。
如果一个组织没有明确的认可和奖励制度，高层次人才就会感到不被重视，并且可能会离开寻找得到更好的认可和奖励的机会。
二、解决方案的提出1. 建立创新和积极的工作环境和文化为了吸引和留住高层次人才，组织应该营造一个创新和积极的工作环境和文化。
这意味着提供开放的沟通平台，鼓励员工提出新想法和建议，并且给予他们合作和团队合作的机会。
2. 提供具有竞争力的薪资和福利待遇为了留住高层次人才，组织应该提供具有竞争力的薪资和福利待遇。
这可以包括提供市场调研后的薪资水平和绩效奖金，以及其他福利待遇，如灵活工作时间和培训机会。
3. 提供职业发展机会组织应该提供给高层次人才足够的职业发展机会。
这可以包括提供培训和进修机会、提供晋升和升职机会，以及提供跨部门和跨国家的工作机会，让员工有机会在自己的职业生涯中不断成长和发展。
4. 建立员工认可和奖励机制为了留住高层次人才，组织应该建立明确的员工认可和奖励机制。
当前国际化人才引进存在的问题及对策建议思考
当前国际化人才引进存在的问题及对策建议思考近年来，随着国家“一带一路”重大战略的实施，各工程承包企业认真贯彻落实国家“走出去”战略，积极开展国际化经营，海外业务取得快速发展，海外经营指标贡献度逐年增加。
与此同时，各企业从事海外业务的人员，无论从数量还是质量上，都无法满足海外业务发展的需要，现有的国际化人才队伍较为紧缺，难以适应海外业务快速发展的要求。
国际化人才紧缺已成为制约各国际工程承包企业海外优先发展的首要问题，而解决国际化人才紧缺问题，关键是如何高效引进国际化人才。
本篇论文研究的主要目的：本文以某大型央企A集团为例，深刻剖析国际工程承包企业在践行“走出去”战略中，在国际化人才引进中存在的主要问题，探索研究问题解决方案，通过采取有力措施，进一步提高国际工程承包企业国际化人才引进的工作成效。
首先对国际化人才进行界定，国际化人才指具有全球化视野和思维模式，熟悉国际商务规则、技术标准及相关法律财务等知识，并且具备跨文化沟通交流能力，具有较高外语水平的人员。
一、当前国际化人才引进存在的主要问题和原因分析（一）缺乏系统性、灵活性的国际化人才引进体系近年来，集团及各子公司采取多项措施，加大国际化人才引进力度，支撑了海外业务的快速发展，但目前还未建立起系统性、灵活性的国际化人才引进体系，主要表现在：一是缺乏完善的国际化人才引进制度。
目前各单位的国际化人才引进的体制和机制不够健全，国际化人才招聘还未形成系统化招聘，对国际化人才的招聘评估、使用、培养开发、薪酬激励与晋升等方面缺乏规范管理。
二是尚未建立国际化人才引进的长期规划。
多数单位不能很好地将国际化人才的引进与企业发展战略紧密结合，在人员引进类型上一刀切，以引进本单位传统业务专业人员为主，未能紧贴集团业务转型升级对国际化人才的要求，新兴领域国际化人才引进相对不足。
三是国际化人才的用工形式不够多元化。
目前现有的国际化人才多以集团和各单位内派中方员工为主，系统内外借调、国际知名咨询公司交流、属地化外籍人员自聘、新兴领域高端人才聘请等用工形式相对较少，尚未形成多元组成的国际化人才队伍。
人才政策存在的问题
人才政策存在的问题
人才政策存在的一些问题包括：
1. 人才流失：一些国家或地区实行了吸引人才的政策，导致其他地方的人才流失。
这种情况可能导致人才资源不平衡，影响社会经济发展。
2. 职业倾向不明：有些人才政策只关注特定行业或学科，导致其他行业或学科缺乏人才。
这会导致社会对某些行业或学科的依赖性过高，而对其他行业或学科的发展缺乏支持。
3. 人才匹配不足：人才政策可能无法准确地了解某些行业或学科的需求，导致人才培养与实际需求不匹配。
这种情况下，即使有人才政策的扶持，也难以实现人才的有效利用。
4. 区域发展不均衡：人才政策可能过于集中在某个地区，导致其他地区的发展相对滞后。
这会增加社会经济的不平等现象，也会影响国家或地区整体的发展。
5. 排斥外来人才：有些人才政策过于保护本地人才，对外来人才存在限制或壁垒。
这会导致人才资源的浪费，无法充分利用外来人才的优势，也会限制国家或地区的国际交流与合作。
以上是人才政策存在的一些问题，需要政策制定者与执行者注意并积极解决。
佳易英才致力于构建一个开放、公平、透明、互惠的人才市场，帮助企业和个人更好地匹配需求与资源，促进人才的发展和经济的繁荣。
中国企业国际化陷阱
中国企业国际化陷阱发展中国家较发达国家更易被攻克吗？“最强”的合作伙伴一定是最好的合作伙伴吗？产权就是控制权吗？文/李刚企业国际化是一个复杂的命题。
一方面，企业国际化的选择路径极多：大的战略方向上，要选择合适的目标市场、合适的进入手段、最佳合作伙伴等等；小的战术细节上，要考虑融资安排、物流成本、渠道建设等等。
这些大大小小的选择构成一张通往国际化的路径网络，每个结点的方向选择都会在很大程度上影响最终结果。
另一方面，企业国际化面临的不确定性极多，例如，目标市场未来的政治经济形势，行业总体成长空间，竞争对手的反应，当地消费者的偏好变化等等。
即便是已经实现国际化的大型跨国企业，仍要不断调整全球布局，适应新的市场变化。
国际化问题本身的复杂性决定了这一问题没有统一的标准答案，企业需要依据自身的技术、资金、人力条件来做出判断，这些判断的质量在很大程度上取决于管理层的国际化经验。
中国企业大规模出海已经有10年历史了，在世界各地都有投资，采用的方式方法也不尽相同。
虽然与发达国家的跨国企业相比，中国企业国际化的程度上仍有差距，但是已经可以总结出一些具备中国特色的经验教训，供今后的实践参考。
开拓海外市场的四大陷阱根据动机的不同，我们将中国企业的海外投资分为两大类：第一类海外投资针对的是外国消费者，初衷是开拓海外市场，扩大企业版图。
这一类是最具普遍意义的国际化，联想、海尔、TCL等知名企业对此都做过有益的尝试。
第二类海外投资针对的是国内消费者，通过国际化来控制有价值的资源，以便更好地服务国内市场。
如中石油、中石化、五矿集团等在海外投资油田、矿山等初级资源，以保障国内供应。
这两类投资并不是互相排斥的。
在海外市场的成功往往对企业提升在国内市场的地位有正面影响；而在海外收购有形资产的同时，也常常伴随一些开拓当地市场的机会。
第一类国际化尝试中较常见的陷阱有以下三种，都与我们头脑中对世界其他地区根深蒂固的某些偏见有关。
陷阱1 发展中国家是“易”于攻克的市场，发达国家是“难”以站稳的市场。
面试中四大陷阱的分析及对策
西的方式，从应聘者的回答来推断他的性情、胸怀、为人处世的原则等
万元，您会怎么做？”
方面的信息，最终确定录用与否。因此，对于一个应聘者来说，能否清
分析：面对这类问题，假如你抓耳挠腮地思索逃税计谋，或者思
晰地把握主考官的“言外之意”，并用奇妙地回答拉近与主考官的距离， 如泉涌地马上列举出一大堆方案，你都会中他们的圈套。事实上，主
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面试中四大陷阱的分析及对策
对策：最好的处理方法是既不推卸责任，也不要一味自责，而是 直面现实。你可以这样回答：“是的，我这门功课成果不是太好，但
我信任这不会成为我拥有这份工作的障碍。”
一些精明的主考官在面试时喜爱有意给应聘者设下圈套，以声东击
陷阱二 “您作为财务经理，假如总经理要求您 1 年之内逃税 100
过去的成果一一排列开来，只能给人一种傲慢自满或好大喜功的印象。
对策：你可以这样回答：“在大家的关心下，我曾经带着大家……”
这样的回答既显示了自己主动主动、团结协作、勇于进取的一面，同时
又说明自己敬重别人的劳动，显得客观、公平。
陷阱四 “真对不起，我们不能录用你！”
分析：面试过程往往是应聘者与主考官之间斗智斗勇的过程。一些
陷阱三 “你认为自己过去工作中最值得傲慢的一件事是什么？”
出的看法：是从自身查找缘由，还是喜爱推卸责任？
魏
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分析：问这样的问题，主考官绝不是为了让你彰显自己过去的辉煌
应当永久保持智慧与谦和的微笑。
成果，而是在调查你的思维模式和心理特征。假如你如数家珍地将自己
主考官可能会问一些极为刁钻或是让人感到特别尴尬的问题，以检验应
人力资源四大陷阱是什么
人力资源四大陷阱是什么引导语：每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略，解决这些危机以达到成长的目的。
以下是店铺分享给大家的人力资源四大陷阱是什么，欢迎阅读!一、创业成长阶段：创业者的个人情感与境界陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业主一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，其领导方式多为权威式，往往忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁，但一般都是非正式的。
企业的兴衰成败，主要决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全被市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，经营规模不断扩大，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时员工人数不断增加，也无法仅靠非正式沟通进行有效管理。
新员工的工作积极性不像以前那样，可以单靠对领导的认同和事业心来激励。
因此，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织管理的正规化显得越来越重要。
此时，许多企业的创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者们往往以过去的成功经验去面对新的机会和挑战，总是以过去的老办法、老习惯、老招数处理新情况新问题。
尤其是在对人的管理方面，企业主创业时期形成的一些行为惯性和思维惯性，特别是事必躬亲的习惯，使得创业者很难从第一线抽身出来。
他们沿用个人权威和习性处理已经变得更为复杂的人事问题，忽视员工需求的多样性和公平感。
同时，一些身居要职与企业主有着亲密私人关系的员工，和在创业时期有功但已落后了的员工，在理念和能力上跟不上企业发展的要求，成为企业进一步发展的负担和包袱。
面对这些人力资源问题，企业主的人事决策困扰于乡情、亲情、同学情，优柔寡断，难以自拔。
这时，企业就遇到了人力资源管理中的第一个陷阱：创业者个人情感与境界陷阱。
这个陷阱的危害是：创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想直接影响新的利益分配有效机制的形成，既忽视普通员工的实际需求，在对待有功但落后的亲朋好友方面，又难以作出正确决断。
海外求职陷阱多
zhigong falütiandi职场江湖近年来，随着经济融入世界的步伐越来越快，中国对外劳务输出迅速增长，但由于语言、文化差异以及对其他国家法律不熟悉，很多出国务工人员求职过程中掉进了黑中介的陷阱，甚至受到非法侵害。
有律师表示，不少中介公司、劳务公司打着办理劳务输出的幌子欺骗求职者，其实，他们根本不具备办理劳务输出的资格和能力。
承诺只是空头支票近年来，“打洋工”日渐吃香，一些非法的出国务工中介从中嗅到了商机，他们往往以介绍工作为幌子，收取一大笔费用。
但他们许下的承诺有的时候只是空头支票。
一位刘姓小伙子，5年前中专毕业，学的是厨师，而且还考了中级厨师证。
已经从业3年的他，随着经验和技能的增长，决定去韩国闯一闯。
小刘说：“当时中介说，只要面试成功，3个月保送出去，如果3个月出不去的话，就给退款。
”算下来，小刘出国的总费用是4.9万元。
小刘说：“中介公司承诺，保底工资就有1.8万元人民币，是我目前工资的3倍还要多，这还不算各种奖金、加班费。
”满怀希望的小刘跑到中介，郑重地签了合同。
按照约定，出国前要先交2.2万元，小刘想都没想痛痛快快就把钱交了。
静候了3个多月，小刘和其他同事顺利出国了。
但此后，接二连三发生的事情让他惊呆了。
到达韩国后，小刘发现待遇与公司承诺的不一致。
“我们七八个人被安排住在一个宿舍里，宿舍甚至连窗户都没有，简直就是一个小黑屋。
每天还要工作至少15个小时，而且经常被克扣工资，每个月承诺的1.8万元工资也没有兑现，只有不到1万元。
一同去的人都不想干了，我们和老板要求回国。
来回一趟，我没挣到钱不说，身体也大不如前了。
”回国后，小刘向中介公司索要押金，公司却拿出了合同：“白纸黑字，有约在先。
咱们双方签订的字还未干呢！”小刘出国求职遭遇陷阱并非个案。
据了解，由于出国劳务业务是个暴利行业，为了一己之私利，一些中介公司仓促挂牌营业，他们根本没有对外劳务合作经营资格证书或境外就业经营许可证。
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国际化人才引进的四大陷阱国际化人才引进的四大陷阱近年来，很多中国企业开始引进国际人才。
一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。
另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。
主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，我觉得这个方向是没有错的。
但是，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费。
误区一：目标不明我们很多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人来了以后具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢，还是只主要担任顾问角色?这些问题在人才引进时并未具体想清楚。
目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。
以首席战略官(CSO)为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。
但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才如果难求，那么根据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，具体适合的CSO人选可能有很大不同。
如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重，如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选。
但如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。
而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如CSO)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。
擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。
而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。
我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，根据当初的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地准备扛起一番业务责任，大大改善其盈利能力。
结果上岗后发现他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。
所以说在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。
我们看到的很多情况是，企业找人的时候可能都没有想清楚，甚至可能是从网上下载了一个岗位说明书。
企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。
企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。
所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。
如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。
你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。
在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的考核中很重要一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。
对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。
误区二：孤掌难鸣很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。
曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个"爷"来?”这位高管对引进人才的期望值应该是有一定代表性的，期望引进的人才自动能把一摊事都管起来。
但事实往往并不是这样的。
首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。
其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。
而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。
再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会恐怕搞不明白。
再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。
他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。
有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。
德国大众与上汽和一汽合资的上海大众、一汽大众，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。
中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。
所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。
而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。
这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合资企业还是做得很好的。
最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。
要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。
如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。
另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。
有的企业家认为，现在内部的人能力低，理念也差，与其想办法花功夫改变内部人，不如招一些带着先进理念的外来者，让这些人帮我做事就好了。
但是中国有句话叫“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”。
如果一个企业的机制体制没有调整，即使外面引进一个人，他的先进理念很快也会被同化。
误区三：重外不重内很多企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就解决能力打造了。
这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。
但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。
如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。
第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。
内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。
那我有什么发展前途呢?我的职业生涯应该怎么去规划呢?第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。
如果他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不一定换谁来了。
如果这样，内部人对引进人才的接受程度和配合也会差很多。
第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的.人才规模。
所以，好的人才引进重点还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA。
一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。
比较好的人才引进，是引进的这些人对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合。
加强配合就是说，引进的人来了能够教会我们很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养、成长都是非常好的。
那原来的人员就会愿意向他学习、与他配合。
宝马中国区老总是在华已经待了20多年的中国通，他把向他直接汇报的岗位很快都本土化了。
“因为如果我全部用德国人，中国人会觉得他往上走没什么前途。
如果中国员工能看到往上走有前途，就会愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，有更好的业绩表现。
”利用引进人才作变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要考虑的。
平安集团曾经一度有60%的高管都是引进的海外人才。
这些人才的引进是为了培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。
一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土人才。
这样培养了一大批中高层经理，可以胜任更重要的岗位。
许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。
绝大多数跨国公司一开始是派外籍人员来华管理。
这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。
还有一个很重要的角色就是当教练培养人。
所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。
摩托罗拉公司外籍高管的雇佣合同里清晰地规定，要求他们在中国任职的2～3年内必须寻找并培养一个本土接班人。
今天，摩托罗拉公司中层经理以上超过85%都是中国人，这个比例比许多外企都高。
IBM公司要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“教练”，其中的3位则成为该外籍经理离任时的接班人选。
误区四：拔苗助长一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。
华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。
它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。
挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。
同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。
它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。
综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化能力上是效用最大的。
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