主管及以上管理人员工作品质考核标准
附件1
主管及以上管理人员工作品质考核标准表
因素 权重 等级 分值 标准
领
导
能
力
20% 1 95-100 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 2 85-90 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 3 75-80 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。
4 60-65 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目标。
5 60以下 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目标。
创
新
能
力
15% 1 95-100 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方法，工作绩效明显提高。 2 85-90 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提高。 3 75-80 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有一定提高。
4 60-65 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方法，工作绩效提高不大。
5 60以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。
学
习
能
力
10%
1 95-100 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作结合；积极参加培训，效果很好。
2 85-90 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合；积极参加培训，效果较好。
3 75-80 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定结合；按时参加培训，效果可以。
4 60-65 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时参加培训，效果一般。
5 60以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合；有时不参加培训，效果较差。
沟
通
能
力
10%
1 95-100 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领会他人意
图。
2 85-90 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领会他人意图。
3 75-80 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部分领会他人意图。
4 60-65 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点，基本领会他人意图。
5 60以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作，固执己见。
主管及以上管理人员工作品质考核标准表
因素 权重 等级 分值 标准
团
队
协
作
精
神
10% 1 95-100 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团队整体目标的同时实现个人目标。 2 85-90 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议。 3 75-80 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想。
4 60-65 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人合理化建议不抗拒。
5 60以下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通，很难听取他人意见。
工
作
积
极
性
15% 1 95-100 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 2 85-90 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。
3 75-80 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任务。
4 60-65 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。
5 60以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。
工
作
责
任
心
10% 1 95-100 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。 2 85-90 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 75-80 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。
4 60-65 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。
5 60以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。
纪
律
性
10% 1 95-100 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出职权的决策和事情。 2 85-90 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决策和事情。 3 75-80 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的决策和事情。
4 60-65 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。
5 60以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。
管理人员考核标准
管理人员考核标准一、考核目的。
管理人员是企业中的重要角色，其管理水平和能力直接影响着企业的发展和运营。
因此，建立科学、合理的管理人员考核标准，对于提高管理人员的业绩和素质，促进企业的健康发展具有重要意义。
本文档旨在明确管理人员考核的标准和指标，为企业提供科学的管理人员考核体系。
二、考核内容。
1. 绩效考核。
绩效考核是管理人员考核的重要内容之一。
通过对管理人员的工作业绩、目标达成情况、工作态度等方面进行考核，来评价其工作表现和贡献。
绩效考核应包括定量指标和定性指标，如工作完成率、工作质量、客户满意度、团队合作能力等。
2. 能力素质考核。
管理人员需要具备一定的管理能力和素质。
能力素质考核应包括领导能力、沟通协调能力、决策能力、创新能力、学习能力等方面的考核。
通过对管理人员在日常工作中展现出的各项能力和素质进行评价，来全面了解其综合能力水平。
3. 业务知识考核。
管理人员需要具备扎实的业务知识和行业背景。
业务知识考核应包括对管理人员在专业领域的知识掌握程度、对市场行情和竞争对手的了解程度、对行业发展趋势的把握程度等方面的考核。
通过对管理人员在业务知识方面的掌握情况进行考核，来评价其在业务领域的能力水平。
三、考核标准。
1. 绩效考核标准。
工作目标达成情况，完成工作计划的情况，目标完成率等；工作质量，工作成果的质量，错误率等；工作态度，对工作的积极性、主动性、责任心等。
2. 能力素质考核标准。
领导能力，团队建设、决策能力、目标管理能力等；沟通协调能力，与下属、同事、上级的沟通协调能力；创新能力，解决问题的创新能力、提出新的工作思路和方法等。
3. 业务知识考核标准。
专业知识掌握情况，对所在行业的专业知识掌握情况；市场了解程度，对市场行情、竞争对手等的了解程度；行业发展趋势把握情况，对行业发展趋势的了解程度。
四、考核流程。
1. 设定考核指标和标准。
根据企业的实际情况和管理人员的职责，设定绩效考核、能力素质考核和业务知识考核的指标和标准。
部门主管考核标准
1）能够按照相关标准制定可行性和指导性强的工艺标准和作业指导书，且对其执行情况监督检查到位。发现问题及时予以处理。
得10分
2）基本能够按照相关标准制定工艺标准和作业指导书，并对其执行情况进行监督检查。发现问题及时予以处理。
扣1—5分
3）不能按照相关标准制定工艺标准和作业指导书，对其执行情况进行监督检查不力。发现问题不能及时予以处理，影响生产。
得0分
3、协同质量管理部对不合格品进行评审，并确定处置方案
10分
1）能够及时协同质量管理部对不合格品进行评审，并确定处置方案。效果好。
得10分
2）不能及时协同质量管理部对不合格品进行评审或确定处理方案。
扣1—5分
（六）生产保障部主管考核部分
得0分
1、14001体系的建立、实施和维护
5分
1）能够及时组织环境因素辨识，制定相关的制度，并进行体系相关的监视和测量，发现隐患及时制定纠正和预防措施，并跟踪验证处置结果，保护环境，保障体系运行。
扣1—3分
3）缴纳工作和药费报销经常拖延或出现差错。
得0分
4、安全保卫工作
5分
1）按照相关要求进行日常检查、巡视，并能督促安全防范措施的落实，发现安全隐患能及时予以处理。取得好的效果。
得5分
2）按照相关要求进行日常检查、巡视，并能督促安全防范措施的落实，发现安全隐患能及时予以处理。效果一般。
扣1—3分
（六）生产保障部主管考核部分
1、14001体系的建立、实施和维护
2、基建工程项目计划完成情况
3、保障生产车间机械设备运行情况
4、生产供应情况
5、仓库管理
（七）质量管理部主管考核部分
1、对包装物、原辅料、半成品和产成品的检验情况
管理人员考核标准
管理人员考核标准一、考核目的。
管理人员是企业中的重要角色，其工作表现直接关系到企业的运营和发展。
因此，建立科学、合理的管理人员考核标准，对于提高管理人员的工作水平，激励其工作积极性，具有重要意义。
二、考核内容。
1. 业绩考核。
管理人员的业绩是考核的重要内容之一。
包括但不限于，部门或团队的业绩目标完成情况、工作任务完成质量、工作效率、成本控制、项目推进等方面的业绩表现。
2. 领导能力考核。
管理人员作为团队的领导者，其领导能力的考核至关重要。
包括但不限于，团队建设能力、危机处理能力、决策能力、沟通协调能力等方面的能力表现。
3. 团队管理考核。
管理人员需要具备良好的团队管理能力，所以团队管理能力也是考核的重要内容。
包括但不限于，团队建设、员工激励、绩效考核、团队协作等方面的能力表现。
4. 创新能力考核。
在快速变化的市场环境下，管理人员需要具备一定的创新能力，因此创新能力也是考核的重要内容之一。
包括但不限于，创新意识、创新能力、创新成果等方面的能力表现。
5. 责任心考核。
管理人员需要具备高度的责任心，对于企业和团队的发展负起重要责任。
因此，责任心也是考核的重要内容之一。
包括但不限于，工作态度、对团队和企业的责任心、对工作的敬业精神等方面的表现。
三、考核方式。
1. 定期考核。
对管理人员进行定期考核，可以是季度考核、半年考核或年度考核，根据企业实际情况确定。
2. 绩效考核。
通过绩效考核的方式，对管理人员的工作表现进行评定，包括定量指标和定性指标，综合考核管理人员的工作表现。
3. 360度考核。
通过下属、同事、上级以及客户等多方面的评价，对管理人员进行全方位的考核，更加客观全面地评价管理人员的工作表现。
四、考核标准的制定。
1. 考核指标的确定。
根据企业的发展战略和业务目标，确定管理人员的考核指标，确保考核指标与企业的发展战略和业务目标保持一致。
2. 考核标准的公平公正。
考核标准的制定要公平公正，避免主观臆断和随意性，确保考核标准的科学性和客观性。
主管以上人员绩效考核细则定稿
浩霖股份中层管理人员绩效考核细则
〔试行〕
副总经理绩效考核标准
财务总监绩效考核标准
集团财务部主管绩效考核标准
财务部部长绩效考核标准
会计主管考核标准
总经理绩效考核标准
办公室主任绩效考核标准
办公室主管绩效考核标准
行政总监绩效考核标准
公关部部长绩效考核标准
公关部主管绩效考核标准
资产管理部部长绩效考核标准
资产主管绩效考核标准
基建工程主管绩效考核标准
生产总监绩效考核标准
生产技术部部长绩效考核标
动力部部长绩效考核标准
安环部部长绩效考核标准
供销部部长绩效考核标准
总经理助理绩效考核标准
车间主任绩效考核标准
市场部主管绩效考核标准
销售部长绩效考核标准
恒丰投资部长绩效考核标准
工会主席考核标准
证券部部长考核标准
企管主管考核标准
人力资源主管考核标准
供销总经理绩效考核标准
技术总监绩效考核标准
学习文档仅供参考
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主管级以上管理人员绩效考核制度.doc
主管级以上管理人员绩效考核制度主管考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。
考核分为上级、同级和下级三部分组成。
1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。
2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。
3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。
二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。
4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。
5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。
三、考核结果评级如下：1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。
2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。
3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。
4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。
四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A 等：直接转正。
主管以上人员绩效考核细则定稿
浩霖股份中层管理人员绩效考核细则
（试行）
副总经理绩效考核标准
财务总监绩效考核标准
集团财务部主管绩效考核标准
财务部部长绩效考核标准
会计主管考核标准
总经理绩效考核标准
行政总监绩效考核标准
资产管理部部长绩效考核标准
资产主管绩效考核标准
生产总监绩效考核标准
生产技术部部长绩效考核标
安环部部长绩效考核标准
供销部部长绩效考核标准
总经理助理绩效考核标准
车间主任绩效考核标准
市场部主管绩效考核标准
销售部长绩效考核标准
恒丰投资部长绩效考核标准
工会主席考核标准
证券部部长考核标准
企管主管考核标准
人力资源主管考核标准
供销总经理绩效考核标准
技术总监绩效考核标准。
公司主管考核管理制度
公司主管考核管理制度第一章总则为了提高公司管理水平，激励主管团队的工作积极性，加强内部管理和规范主管的行为，公司制定了本考核管理制度。
第二章考核范围本考核管理制度适用于公司所有部门的主管，包括但不限于部门经理、项目经理、团队负责人等。
第三章考核目标公司主管考核的目标是评估主管在工作中的表现，发现问题并及时解决，提高公司整体管理水平和团队工作效率。
第四章考核内容1. 工作绩效：主管完成工作任务的效率、质量、创新等方面的表现。
2. 团队管理：主管对团队的领导能力、协调能力、沟通能力等方面的表现。
3. 管理能力：主管在组织管理、决策制定、问题处理等方面的表现。
4. 诚信和责任：主管在工作中的诚信度、责任心和执行力等方面的表现。
第五章考核方法1. 考核周期：公司将每年设定考核周期，对主管进行综合考核。
2. 考核方式：主管的绩效将通过员工自评、上级评价、同事评价等多方评价手段进行评定。
3. 考核结果：根据主管的考核结果，公司将进行奖惩措施，包括晋升、奖金、培训、警告等。
4. 考核记录：公司将对主管的考核记录进行归档，作为主管个人绩效档案的重要组成部分。
第六章考核标准公司将根据主管的职责要求和工作业绩，制定相应的考核标准，对主管的绩效进行评定和排名。
第七章考核问责1. 对于表现不佳的主管，公司将采取相应的问责措施，包括警告、降级、辞退等。
2. 对于表现优秀的主管，公司将进行奖励措施，包括晋升、奖金、培训等。
第八章考核监督公司将设立考核监督机构，对主管的考核过程进行监督，确保考核程序的公平、公正。
第九章考核结果公示公司将对主管的考核结果进行公示，激励表现优秀的主管，促使表现不佳的主管改进。
第十章考核改进公司将根据主管考核结果进行改进和调整，不断完善公司的考核管理制度，提高主管的管理水平和工作效率。
第十一章附则1. 本考核管理制度由人力资源部负责执行，如有异议或建议，请及时向人力资源部反馈。
2. 本考核管理制度自颁布之日起正式执行，如有后续修改，将另行通知。
综合部主管考核标准
综合部主管考核标准：
1.人力资源管理：按照公司部门需要做好人员储备，及时有效的招聘相关人员，做到岗位无空缺，做到新人员报道，正式上岗，离职后员工的善后处理工作，包括办公用品、钥匙、出勤核算、离职证明、合同解除等等流程清楚简单。
2.车辆的管理：档案管理，维修记录，核报费用审核，保养监督，保险事宜。
3.负责制定、监督及执行企业管理规章制度、行政人事管理制度以及工作流程、绩效考核制度，负责公司各部门的制定建立，考核标准的制定及考评执行率100%。
4.企业公司办公用品（纸、本、笔、墨）的使用情况登记（姓名、领取时间、数量）和监管，做到不断档，不浪费，合理有效使用资源。
5.公司内部的会议安排，及相关业余活动的组织策划实施，组织企业文化建设工作，包括公司庆典、年会安排、会务组织、文体活动安排等，还有思想问题沟通及家访工作。
6.监察职能：对于公司的制度漏洞，公司人员的渎职行为，人员的工作考勤予以监察考核，并及时作出处理意见，
7.对内、对外文件报批和下发及时率和准确率100%，相关办公资产、低值易耗品、办公用品的购买及时率、使用率100%，其他部门合作、协作满意度90分以上。
8.公司执照资质审核和各项年检通过率达到100%
9.公司财产的管理：、办公区域的卫生、治安、防火情况
10.公司对外关系处理，协助总经理做好公司的对外经营宣传，做好政府与业务客户的接待工作，协调公司的社会关系，负责公司的法律咨询与联系工作。
主管级以上管理人员绩效考核制度样本
主管考核制度为了对员工绩效进行客观、公平平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中竞争力，增进在公司内形成积极向上氛围，特制定此考核制度。
本制度涉及如下重要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核成果评级原则；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度目是对员工绩效进行客观、公平评价和考核，以此为基本进行员工奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工能力，并公正合理地解决员工待遇。
本制度合用于公司内除总经理和副总经理外中层领导。
考核分为上级、同级和下级三某些构成。
1、上级考核重要涉及：工作业绩、工作能力和工作态度。
2、同级考核重要涉及：团队协作、工作能力和工作态度。
3、下级考核重要涉及：团队管理、工作能力和工作态度。
二、考核办法1、中层管理者涉及主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。
4、由被考核人有关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。
5、由被考核人直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。
三、考核成果评级如下：1、同步满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分90%，总分不低于270分。
2、同步满足下列所有条件者为B等：单项得分不低于该项满分80%，总分不低于240分。
3、同步满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分60%，总分不低于180分。
4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。
四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A 等：直接转正。
B 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正。
公司主管考核管理制度
第一章总则第一条为规范公司主管考核工作，提高主管管理水平，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有主管级管理人员，包括部门经理、项目经理、团队负责人等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，全面评估主管的工作表现。
第二章考核内容第四条考核内容主要包括以下几个方面：1. 工作业绩：包括完成的工作任务、达成的工作目标、创造的经济效益等。
2. 管理能力：包括团队建设、人员管理、项目管理、风险控制等方面的能力。
3. 创新能力：包括提出新观点、新方法、新技术等方面的能力。
4. 团队协作：包括与团队成员的沟通协作、跨部门协作、与上级领导的沟通等。
5. 绩效改进：包括提出改进措施、推动团队改进、提升工作效率等方面的表现。
6. 个人品德：包括职业道德、敬业精神、团队精神、诚信自律等方面的表现。
第三章考核方式第五条考核方式采用定量与定性相结合的方式，具体包括以下几种：1. 定量考核：根据工作业绩、工作效率、完成工作目标等数据进行量化评估。
2. 定性考核：通过上级评价、同事评价、下属评价、自我评价等方式进行综合评价。
3. 360度评估：邀请上级、同事、下属等多方对主管进行全面评估。
第四章考核程序第六条考核程序分为以下步骤：1. 制定考核计划：根据公司战略目标和部门工作计划，制定年度考核计划。
2. 明确考核指标：根据考核内容，设定具体的考核指标和权重。
3. 收集考核数据：通过日常考核、项目考核、自我评价等方式收集考核数据。
4. 评估分析：对收集到的数据进行统计分析，形成考核结果。
5. 考核反馈：将考核结果反馈给主管，并与其进行沟通，分析不足，提出改进措施。
6. 考核结果运用：根据考核结果，对主管进行奖惩、晋升、培训等。
第五章考核结果运用第七条考核结果运用如下：1. 对表现优秀的主管给予奖励，包括晋升、加薪、表彰等。
2. 对表现一般的主管进行培训，提升其工作能力。
3. 对表现较差的主管进行约谈，要求其改进工作，否则将采取降职、辞退等措施。